ЗАНЯТЬ ВСЕ СТУЛЬЯ И ВЫСТАВИТЬ НОВЫЕ - ОТ АЗИИ ДО РОССИИ. ГЕОПОЛИТИКА И ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РЫНКИ В СТРАТЕГИЯХ ГОСТИНИЧНЫХ КОРПОРАЦИЙ.

Гостиничная индустрия переживает эпоху трансформации, где ключевыми драйверами становятся цифровизация, смена поколений клиентов и геополитические вызовы. Ведущие мировые бренды, такие как Mandarin Oriental, Hyatt и Accor, пересматривают стратегии, чтобы сохранить конкурентоспособность. Если раньше акцент делался на расширении сети и классических программах лояльности, то сегодня приоритет смещается в сторону персонализации услуг, оптимизации операционных расходов и освоения новых ниш. Например, Mandarin Oriental отказалась от традиционной системы баллов в пользу «распознавания гостей», предлагая индивидуальные льготы, а Hyatt запустил бренд Hyatt Select для экономного сегмента, снижая нагрузку на персонал. Одновременно компании укрепляют позиции в luxury-сегменте: Marriott развивает эксклюзивные виллы, а Hilton инвестирует в лайфстайл-бренды вроде Tempo и Canopy. Рост числа брендов — от 47 у Accor до 24 у Hilton — подтверждает тренд на гиперсегментацию рынка, где каждый продукт нацелен на узкие группы потребителей.

Стратегии гостиничных корпораций сегодня сочетают экспансию и рационализацию. С одной стороны, Marriott, Hilton и возвращающийся Starwood наращивают портфели, поглощая нишевые сети (CitizenM, 1 Hotels) и осваивая тренды вроде геймификации. С другой — компании оптимизируют структуры: Riu Hotels объединяет активы для снижения издержек, а Minor Hotels унифицирует бренды под эгидой Luxury, Premium и Select. Важным элементом становится региональная специфика: Accor делает ставку на локальные бренды в Азии и Европе, тогда как в России растет число отечественных проектов на фоне санкционных ограничений. При этом даже легендарные игроки вроде Bulgari сохраняют эксклюзивность, ограничиваясь девятью объектами и интеграцией с торговыми пространствами. В условиях, где доходность эконом-сегмента превосходит люксовые проекты, баланс между массовым рынком и премиум-услугами становится ключевым вызовом для индустрии.

Стратегия ведущих мировых гостиничных корпораций не оставляет сомнения в выбранном ими пути развития. Только вперед, только больше брендов - даже на любой «чих» трендов.

За недавние пару месяцев Hotelier.pro представил вам целую галерею «образов развития» ведущих гостиничных брендов мира. Подытожим сегодня ряд ключевых моментов.

На фоне стремительной трансформации мирового гостиничного рынка, где цифровизация, смена поколений клиентов и геополитические кризисы перекраивают правила игры, легендарные гостиничные сети не могут не реагировать на происходящее и (вынужденно) демонстрировать (удивительную) гибкость в стратегии.

Речь о переосмыслении характера услуг, корректировке позиционирования, перезагрузке «программ лояльности».

КАК MANDARIN ORIENTAL ПЕРЕИЗОБРЕТАЕТ ВЕКОВЫЕ ТРАДИЦИИ В ЭПОХУ ГЛОБАЛЬНЫХ ВЫЗОВОВ.

Впервые за четыре десятилетия Mandarin Oriental радикально меняет маркетинговый подход: отказ от классической программы лояльности в пользу «распознавания гостей» и создание экосистемы эксклюзивных вилл с мишленовскими шефами.

Важным событием для компании стало приобретение Mandarin Exclusive Homes, которые теперь полностью интегрированы в портфолио Mandarin Oriental и переименованы в Mandarin Oriental Exceptional Homes. Эта тщательно подобранная коллекция из элитных объектов недвижимости предлагает размещение для состоятельных путешественников, ищущих уединения и эксклюзивных впечатлений. В этих отелях предлагаются уникальные услуги, такие, как шеф-повара, отмеченные звёздами Мишлен, и спа-терапевты, прошедшие обучение по методике Mandarin Oriental — они доступны для частного бронирования.

Цель Mandarin Oriental — предоставлять «исключительные услуги каждый день и везде», позволяя гостям наслаждаться легендарным сервисом даже за пределами (!) отелей*.

*Тут можно сразу вспомнить, что Kempinski предлагает своим гостям некоторых отелей «насладиться идеально организованным пикником в самых красивых местах на земле», благодаря пикник-корзинам, приготовленными шеф-поварами пятизвёздочных отелей.

А Marriott видит дальнейший рост фирменного гостиничного бизнеса через смежные направления - такие, как The Ritz-Carlton Yacht Collection, например (т.е. отдых на фирменных яхтах с фирменным сервисом).

Своя небольшая лодка имеется и у отеля Lotte Санкт-Петербург, кстати, а у Radisson в Москве по Москве-реке плавает целая флотилия прогулочных судов.

Новую программу лояльности Fans of M.O. в Mandarin Oriental называет «программой распознавания гостей», а не программой лояльности. Вместо того, чтобы предлагать участникам баллы, которые можно обменять на бесплатное проживание или проживание по сниженной цене, всем участникам «программы распознавания» предлагается выбрать две льготы из списка при заселении в каждый отель. Поскольку нет возможности получить статус или элитный уровень, награды доступны всем, кто зарегистрируется в программе (и это тонко и логично, ведь не в каждом городе есть отель Mandarin Oriental и тратить баллы легко не получится, а привилегии — более прямые и понятные вознаграждения, при этом бренд ещё собирает информацию о предпочтениях гостей).

HYATT ВКЛИНИВАЕТСЯ В БОРЬБУ ЗА ЭКОНОМНЫХ ГОСТЕЙ

Не всем гостям отеля нужны все возможные услуги - посчитали в Hyatt. А значит ... Компания запустила новый бренд Hyatt Select. Он разработан для привлечения экономных путешественников, а владельцам отелей предлагает удобный вариант работы с более низкими эксплуатационными расходами.

Hyatt Select ориентирован на путешественников, останавливающихся на короткое время (не на длительный срок и не для участия в конференциях), в небольших городах, где гигант гостиничного бизнеса представлен ограниченно или не представлен вовсе.

Hyatt, разумеется, по-прежнему наиболее известен своими отелями и курортами премиум-класса с полным спектром услуг, но компания сейчас во многом делает ставку на то, что эффективная операционная модель её полудюжины брендов с «выборочным обслуживанием» (где отсутствуют определенные удобства, предоставляемые отелями с полным спектром услуг) понравится владельцам отелей, столкнувшимся с ростом затрат на рабочую силу и экономической неопределённостью. Hyatt Select будет включать отели с 70–200 номерами и оптимизированную модель управления персоналом, разработанную для снижения затрат на рабочую силу.

Как видим, рост затрат на рабочую силу сказывается на стратегии, а не только тактике гостиничных компаний!

Как и открытие первого отеля под брендом Hyatt Studios (ориентированного, наоборот, на длительное проживание), новый бренд знаменует (прямо-таки) агрессивный выход Hyatt в сегмент отелей средней ценовой категории, где доминируют такие бренды, как Hilton Hampton Inn Express, IHG Holiday Inn Express и Marriott Fairfield.

Генеральный директор корпорации Марк Хопламазян заявил, что следующим шагом в развитии компании станет создание пяти новых «группировок» брендов: Luxury, Lifestyle, Inclusive, Classics и Essentials. Таким образом, компания сегментирует рынок по средней цене за номер и набору обслуживания в отелях.

РОСТ — В ЛЮКСЕ, ПРИБЫЛЬ — В ЭКОНОМ-СЕГМЕНТЕ.

«Доходность брендов эконом-класса намного выше, чем доходность любой люксовой недвижимости», — сообщил заместитель генерального директора группы Accor Жан-Жак Морен.

Морен утверждает, что операционная эффективность в брендах среднего ценового диапазона может приносить бОльшую прибыль, чем объекты класса люкс, где создание стоимости происходит в основном за счет повышения стоимости недвижимости, а не операционной деятельности.Поэтому сейчас Accor придерживается двойной стратегии. С одной стороны, стратегия направлена на рост доходов в массовом сегменте, с другой — на расширение портфеля объектов класса люкс.

В портфеле Accor сегодня 47 гостиничных брендов. Это уже не просто портфель, а объёмный саквояж! Не перегибает ли компания палку с таким количеством брендов?

Генеральный директор Accor Себастьен Базен утверждает, что брендов станет ещё больше, потому что «такая стратегия работает». «Сорок семь - это не слишком много, - говорит он. - Когда я начинал, у нас было 12 брендов. Просто нужно, чтобы они отличались друг от друга, и убедиться, что у вас имеется компетентный канал для реализации, а также, что большинство брендов являются локальными и актуальными. Некоторые наши бренды мировые, некоторые локальные, некоторые связаны с оздоровлением».

«Америка принадлежит американцам. Тут шесть групп, контролирующих 90% рынка, и они очень хороши. Китай через пять-десять лет будет контролироваться китайскими операторами. Мы же будем лидером на остальных», - говорит Себастьен Базен.

Однако, в текущий момент американские гостиничные компании неуклонно удерживают позицию гегемона не только на своем домашнем рынке, но и в мире (см. публикацию на Hotelier.pro БОЛЬШИНСТВО ГОСТЕЙ В МИРЕ ЗАБИРАЮТ АМЕРИКАНСКИЕ БРЕНДЫ).

На радаре - образ жизни

Компания Hilton сообщила, что заплатила $56 млн за пакет акций Sydell Group, материнской компании NoMad Hotels.

По мере того, как роскошь становится местной, а образ жизни — более изысканным, Hilton планирует со временем нарастить бренд до 30–50 отелей.

Hilton расширил свой бизнес в сегменте роскоши в начале 2025 года, заключив партнёрское соглашение с Small Luxury Hotels of the World, которое добавило более 150 объектов в портфель компании.

Hilton также приобрел компанию Graduate Hotels.

При том, что Hilton и так активно продвигает значительное расширение своих собственных брендов в сфере образа жизни — Tempo by Hilton, Canopy by Hilton и Motto by Hilton, а также коллекции Tapestry и Curio.

Все это говорит о том, что Hilton уделяет особое внимание сегменту отелей образа жизни и готов и дальше наращивать количество брендов в своем портфеле под то или иное сегментирование гостей.

«Сейчас у нас 24 бренда, - сообщил Кристофер Нассетта, президент и генеральный директор Hilton, - Но я предполагаю, что в ближайшие год или два у нас их будет 27».

(Кстати, согласно документам, поданным в Комиссию по ценным бумагам и биржам США, Кристофер Нассетта является самым высокооплачиваемым генеральным директором гостиничных компаний в 2024 году - см. публикацию на Hotelier.pro).

«КОНТРПРОДУКТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ» BULGARI

Тем временем у Bulgari мало локаций, нет баллов за лояльность. Компания делает ставку на то, что дефицит предложения и контроль качества поддерживает её статус не просто оператора отелей класса люкс, а компании уровня ультра-лакшери.

«У нас никогда не будет большой коллекции отелей», — заявил старший директор Аттилио Марро. - У нас будет только несколько очень значимых объектов — и всё».

Таким образом у Bulgari Hotels & Resorts всего девять открытых отелей. Ещё три находятся в разработке. В то время как конкуренты стремятся установить свои флаги в каждом ярком мегаполисе и на каждом нетронутом пляже (у Aman их 34, у Rosewood — 38, у Four Seasons — более 120).

В развитии компания отдает предпочтение расположению отелей в близости к элитным торговым районам (где, в том числе, могут находиться магазины Bulgari и другие, принадлежащие материнской компании) в пределах 10-минутной прогулки от отеля. Для LVMH, купившей Bulgari в 2011 году, такая стратегия, по-видимому, окупается.

Операционно отелями Bulgari Hotels управляет Marriott International, но Bulgari сохраняет строгий контроль над брендингом и элементами дизайна. Примечательно, что Bulgari Hotels работают вне программы лояльности Marriott Bonvoy, и это преднамеренный шаг для сохранения эксклюзивности.

При этом Bulgari, несомненно, учитывает меняющиеся предпочтения потребителей предметов роскоши. Роскошь — это не застывшие каноны**. В новых отелях бренда появились 25-метровые бассейны (вместо 10-метровых в первых отелях), расширенные фитнес-центры и большая доля люксов.

**См. публикацию на Hotelier.pro УСТАЛОСТЬ ОТ ПОМПЕЗНОГО.

О ЧЕМ ТРАНСФОРМАЦИЯ БРЕНДА MINOR HOTELS

Компания развивалась благодаря расширению локального отельного бренда класса люкс Anantara и премиального лайфстайл-бренда Avani. Затем были приобретены бренды Elewana Collection, Oaks, Tivoli, NH, NH Collection, nhow и группы NH Hotel Group и компания доросла до более, чем 560 объектов в 58 странах.

И вот в 2025 году Minor Hotels заявила, что обновила архитектуру своего бренда, разделив свои гостиничные марки на три сегмента: Luxury, Premium и Select. Разделение призвано помочь гостям выбрать бренд, соответствующий их потребностям в путешествии (при этом впервые гости могут забронировать любой объект Minor Hotels на одном сайте).

Стратегия masterbrand (головного бренда) упростит группе добавление брендов и их перекрестные продажи по существующей клиентской базе. Небольшие отели также смогут объединить свои программы лояльности, что позволит участникам получать доступ к преимуществам разных объектов недвижимости.

Minor Hotels также запустила новое единое мобильное приложение для всех своих брендов, отказавшись от приложений, привязанных к конкретным брендам отелей. Гости могут также использовать приложение для взаимодействия с сотрудниками отеля и заказа услуг.

При этом группа планирует расширить портфель своих гостиничных брендов — как минимум два дополнительных бренда будут запущены уже в этом году

STARWOOD ВОЗВРАЩАЕТСЯ

Обновлённая Starwood начинает деятельность с небольшим портфелем: всего 14 отелей под тремя брендами (Baccarat, 1 Hotels и Treehouse). Однако у 64-летнего Барри Штернлихта большие амбиции: до 2028 года он планирует построить 22 отеля и вернуть себе статус влиятельной фигуры в индустрии гостеприимства.

Первый заход Барри Штернлихта на построение гостиничной империи оказался успешным: в 1991 году он основал Starwood с капиталом в $20 млн, а в итоге продал империю из 1300 отелей в 100 странах (работавших под такими брендами, как Westin, W, Sheraton и St. Regis) компании Marriott в 2015 году примерно за $13 млрд.

Когда Штернлихт вернулся к управлению отелями, он создал три новые сети. Одна из них — элитный отель Baccarat на Манхэттене, где установлены хрустальные люстры, созданные французским производителем стекла.

Второй бренд — 1 Hotels, ориентированный на экологичность, с декором вестибюлей в натуральных тонах: дерево, камень и живые растения.

Третий бренд — Treehouse, который сочетает игривый винтажный стиль и ностальгические элементы, напоминающие путешественникам о детстве. Бизнесмен также сообщил, что работает как минимум над ещё одним брендом.

Таким образом и заново рожденный Starwood ориентируется на «россыпь»*** брендов под разные запросы путешественников.

***В России мультибрендовостью гостиничные компании пользуются не слишком активно. Наиболее выражен такой подход у «Ателики», в некоторой степени - у ZONT. (Крупные операторы - такие, как Cosmos, Azimut, Amaks ... предпочитают исходить из стратегии суббренддов - т.е. это, например, обязательно Cosmos, а далее может идти Collection / Selection / Smart).

Консолидация и перезагрузка

К лету 2025 года испанская Riu Hotels & Resorts поглотит компанию Hotel San Francisco и планирует объединить две подконтрольные ей холдинговые компании. «Консолидация является частью наших постоянных усилий по созданию более эффективной организационной структуры, которая поддерживает наши цели по росту, сохраняя при этом наши основные ценности», — заявил представитель Riu.

После слияния в Riu Hotels S.A. будет работать более 16 900 человек, компания будет владеть 51 отелем (21 из которых принадлежит Riu Hotels и 30 — Hotel San Francisco) общей вместимостью 26 051 номеров в 15 странах.

Проект по слиянию начал реализовываться после того, как в 2021 году немецкий туристический холдинг TUI продал свою 49-процентную долю в Riu Hotels S.A. семье Риу, которая таким образом стала единственным владельцем компании.

Слияние изменит структуру компании, обеспечив более эффективное управление активами и более рациональное распределение деятельности. Кроме того, оно снизит административную нагрузку и управленческие расходы, поскольку компании будут действовать как единое целое.

Таким образом, как мы видим, на примерах выше, гостиничные компании занимаются как «растряской» (наращивают количество брендов и дифференцирует концепции), так и утряской», проводя реорганизацию и оптимизацию управляющей «ворохом» брендов структуры.

Мастодонту понравился малыш

Компания Marriott заплатила $355 млн за CitizenM. Зачем гиганту сеть из всего 36 объектов?

Но CitizenM — не просто сеть, это идеология. Коворкинги вместо лобби, модная эстетика, «прикормки» для миллениалов и зумеров. Это все не столько про кровати, сколько про образ жизни. И именно это прихватил Marriott — не метры, а сообщество и узнаваемость.

В результате Marriott усиливает предложение в сегменте lifestyle, адресуясь к аудиторию, которую не цепляют стандартные Marriott и Sheraton.

Тренд очевиден: большие корпорации скупают нишевых малышей: Hyatt — Standard, IHG - Ruby, Marriott - CitizenM.

Еще один «стул» в ассортимент!

ГЕЙМОТЕЛИ - ОШЕЛОМИТЕЛЬНЫЙ СИМБИОЗ ГОСТЕПРИИМСТВА И КОМПЬЮТЕРОВ.

Тем временем, интригу для рынка «повесили» т.н. «геймотели». Скорее всего, отельерам для создания таких отелей понадобится плотная кооперация с IT- компаниями. Вопросы кибербезопасности также потребуют серьезного внимания.

Геймификация различных аспектов жизни - несомненно, тренд, причем общемировой. Как в него впишутся известные гостиничные бренды?

Своя поляна

Ведущие российские гостиничные компании пока сильно отстают даже от 40-й гостиничной компании в мировом рейтинге отельных операторов - и по количеству номеров, и по брендам. Но получили определенную «свободу рук» - см. публикацию Hotelier.pro БЕЗ ЗАПАДНЫХ МЕНТОРОВ и спешат воспользоваться сложившейся ситуацией.

В России в 2025 году введут рекордное число гостиничных номеров.

«По нашим прогнозам, в 2025-2026 годах ожидается ежегодный ввод 10-12 тысяч качественных гостиничных номеров, что обеспечит рост предложения на уровне около 7% в год», - говорит региональный директор департамента консалтинга и аналитики NF Group Ольга Широкова.

Резюмируем: гостиничный рынок находится в активном движении - как в мире, так и в России.

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе