РОСТ — В ЛЮКСЕ, ПРИБЫЛЬ — В ЭКОНОМ-СЕГМЕНТЕ

Происходит стратегический разворот группы Accor. Есть ли в этом процессе что-то, что стоит взять на заметку российским управляющим компаниям?

«Доходность брендов эконом-класса намного выше, чем доходность любой люксовой недвижимости», — рассказал в интервью международному изданию Skift заместитель генерального директора группы Accor Жан-Жак Морен.

При этом номерной фонд в сегменте люкс и лайфстайл у Accor вырос в 2024 году на 19% — это более чем в три раза превышает темпы роста основного бизнеса (5%).

Качество важнее количества

Accor недавно вышла из десятков объектов недвижимости, чтобы сохранить стандарты бренда. Морен говорит, что постоянное качество во всем портфеле отелей важнее, чем краткосрочная потеря комиссионного дохода. С 2023 года Accor запустила так называемый проект «Pure» — он позволяет исключать из системы тех, кого компания называет «детракторами» (недобросовестными или неэффективными объектами). Проблемы с такими объектами могут включать плохие финансовые показатели или неспособность следовать планам по улучшению в соответствии с дизайном бренда.

При этом в прошлом году группа добавила 293 отеля, увеличив свою сеть на 3,5% — до более чем 5600 объектов.

Двойная стратегия

Сейчас Accor придерживается двойной стратегии. С одной стороны, она направлена на рост доходов в массовом сегменте, с другой — на расширение портфеля объектов класса люкс. Рост объектов класса люкс отчасти поддерживается благодаря партнерству с LVMH по бренду Orient Express.

Морен утверждает, что операционная эффективность в брендах среднего ценового диапазона может приносить большую прибыль, чем объекты класса люкс, где создание стоимости происходит в основном за счет повышения стоимости недвижимости, а не операционной деятельности.

Драйвер — Азия

Accor заявляет, что стремится на рынки с наибольшим потенциалом роста.

На Ближний Восток, Индию и Азиатско-Тихоокеанский регион пришлось около 60% открытий отелей Accor в 2024 году. Руководство группы считает, что рост спроса в этих регионах вскоре будет самым сильным. В прошлом году заполняемость отелей на Ближнем Востоке, в Африке и Турции была на 10 процентных пунктов выше уровня пандемии. Загрузка в Юго-Восточной Азии также превысила доковидный уровень, а отели Accor показали двузначный прирост дохода на доступный номер в регионе.

Хотя китайские туристы сейчас путешествуют за рубеж в меньшем количестве, чем до пандемии, их места в отелях Юго-Восточной Азии заняли туристы из России и Южной Кореи.

Важным фактором является региональная культура. «Культура обслуживания в Таиланде — ключевое конкурентное преимущество в сфере гостеприимства, которое невозможно воспроизвести с помощью одних только технологий», — отмечает Морен.

Во Вьетнаме подход может быть более прямолинейным, но сервис всё равно остаётся на высоком уровне. В Японии, несмотря на возможные сложности в общении с иностранцами, туристы получают выдающийся сервис (в дополнение к экзотическому антуражу).

Больше франчайзинга

Доля франчайзинга в портфеле Accor увеличилась на 10 процентных пунктов (теперь на него приходится до 60%). Одним из факторов изменений стало растущее распространение франчайзинговой модели — в отличие от управления отелями от имени собственников.

Однако Accor сохраняет гибкий подход. Роскошные и высококлассные городские объекты по-прежнему требуют управленческих контрактов, в то время как франчайзинг более целесообразен для экономичных отелей на вторичных рынках.

После Бога — технологии

Accor инвестирует в технологии. Цель — обеспечить бесперебойный поток данных между объектами для персонализированного обслуживания и динамического ценообразования.

«Мы верим в Бога, во всём остальном мы используем данные», — адаптирует мантру Google Морен, подчёркивая важность аналитики в принятии решений в сфере гостеприимства.

Морен, имеющий опыт в управленческом консалтинге и полупроводниковом бизнесе Motorola, а также бывший финансовый директор Alstom Finance, считает, что его «аналитический подход, основанный на данных», отличается от традиций гостиничной индустрии, где зачастую доминируют эмоции и устоявшиеся шаблоны.

При этом Accor перенесла технологические операции в Бангкок и Бразилию, используя местные кадровые ресурсы и сокращая расходы.

Всё гениальное просто

Философия управления Морена заключается в упрощении сложных решений.

«Если вы попросите людей расставить приоритеты более чем по трём направлениям, они, вероятно, забудут первое», — говорит он, отмечая, что фокусируется на нескольких ключевых задачах для каждой команды.

«Простота — это высшая степень сложности», — заявляет заместитель генерального директора группы Accor, перефразируя цитату Леонардо да Винчи.

Бренды: портфель или «саквояж»?

В портфеле Accor сегодня 47 гостиничных брендов. Это уже не просто портфель, а объёмный саквояж! Не перегибает ли компания палку с таким количеством брендов?

Генеральный директор Accor Себастьен Базен, однако, утверждает, что брендов станет ещё больше, потому что «такая стратегия работает».

См. публикацию на Hotelier.pro — «ACCOR — КРУПНЫЕ ТРАНСФОРМАЦИИ».

И это ещё одна грань двойной (если не тройной!) стратегии Accor!