УПРАВЛЯЮЩИЕ КОМПАНИИ VS САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ЧТО ВЫБИРАЮТ ОТЕЛЬЕРЫ СЕГОДНЯ

В гостиничном мире России наблюдаются две бойкие, но противоположные тенденции. Одна — создание и развитие гостиничных управляющих компаний. Вторая — самостоятельный «рулёж» гостиничным объектом командой собственника.

К концу 2025 года консультанты из NF Group насчитывают в стране 85 российских и 17 международных гостиничных операторов.

Однако на сессии, организованной на Форуме* туристических территорий FTT-2025 в Москве 16 октября, прозвучала оценка, что количество гостиничных УК в России перевалило уже за отметку 200. На «Дне инвестора», проведённом корпорацией «Туризм.РФ» NF Group привела данные по количеству номеров в управлении у российских УК и операторов: 95,5 тысячи номеров (включая апарт-отели и санатории). Т.е. примерно 8–9% от насчитываемого в стране номерного фонда. При этом 38 тысяч номеров (а это порядка 40%) добавилось в этот показатель только в 2023, 2024 и 10 месяцев 2025 года.

«Девестернизация» управления брендовыми отелями в России стимулировала управленцев к новым энергичным решениям. (См., например, интервью на этот счёт с Максимом Петровым, исполнительным директором innStay Hospitality).

Локальный менеджмент гостиниц и отелей, которые ранее работали под международными брендами в России, смог в целом сохранить загрузку отелей, сэкономить на оплате роялти и увеличить операционную прибыль объектов после ухода франчайзеров. И — более того — готов предоставлять свою экспертизу другим отельерам или собственникам / инвесторам.

Но интересно, что в рейтинге Top 100 Business Hotels. Meetings & Events Service, обнародованном в начале 2025 года, треть участников (35) оказалась отелями под зарубежными сетевыми брендами (для сравнения — под российскими сетевыми брендами было представлено только 22 — см. репортаж о рейтинге), что говорит о сохраняющейся силе международных брендов даже в текущих новых условиях.

«Стоит отметить главный тренд — выход ряда компаний, которые раньше обслуживали преимущественно объекты своих собственников, на открытый рынок гостиничного управления», — резюмирует Алексей Мусакин, совладелец УК «Кронвелл Групп».

В результате появилось внушительное количество управляющих компаний (УК), созданных топ-менеджерами и директорами отелей западных брендов, включая покинувших Россию, либо переросших свои позиции, либо проявивших амбиции на дальнейший рост в таком формате.

Однако проблемой новых УК становится как то, что они порой состоят всего из двух–трёх человек, так и то, что они не обладают достаточной экспертизой по всем направлениям, требуемым от профессиональной управляющей гостиничной компании. Т.е. какой бы ни был успешный или известный GM, он не может обладать всей полнотой компетенций и опыта по всему ряду процессов создания и жизни гостиничного продукта: операционная деятельность, хаускипинг, технологии, закупки, маркетинг, HR, проектирование, девелопмент, техническое сопровождение и др.

Большое количество УК генерит проблему размытого выбора для собственников и инвесторов (а в гостиничную недвижимость пришли новые, преимущественно непрофильные инвесторы, слабо ориентирующиеся в специфике гостиничного бизнеса).

В поисках партнёра собственник делает запрос во все УК, до которых может дотянуться, и получает цифры-предложения. Он выбирает наиболее приятные прогнозы, смотрит портфолио команды (а там известные и успешные бренды, на отели которых работали участники этой команды мечты) и подписывается. Но — не получает желаемый результат. Договор рано или поздно расторгается. Раз, два... Обжёгшись, собственник решает всё взять в свои руки — так обрисовывает общую картину Алексей Мусакин.

Далее складывается ситуация «мы сами» в противовес УК. Но лучше от этого, как правило, не становится.

На рынке, впрочем, возник гибридный тренд — когда собственник, реализуя свой авторский гостиничный проект, сталкивается с тем, что людей или компетенций на эффективное управление ему не хватает, но при этом он не готов уходить под жёсткие стандарты какого-то бренда, а хочет регулярно влиять на политику гостиницы и участвовать в её жизни, формируется спрос на консалтинг — сотрудничество с УК по модели консультантов.

Спрос рождает предложение. Похоже, чересчур активное. Видя, что для многих собственников / инвесторов гостиничный рынок terra incognita, в консультанты ринулись все, кто нашёл в себе дерзость и решительность обосноваться на благодатном рынке.

Между тем, исходя из исторического опыта, перспективы рынка гостиничных УК (и гостиничных консультантов) в России видятся в фильтрации и укрупнении. Кто-то усилит свои позиции, кому-то придётся отойти в сторону (или влиться в более успешные проекты).

На фоне нарастающего снижения доходности отелей собственникам, инвесторам и УК придётся искать более оптимальные модели управления гостиничной недвижимостью.

На Форуме регионов России представители федеральных структур, девелоперы, банкиры и отельеры уже открыто говорили о рисках рынка: падении платёжеспособного спроса, росте долговой нагрузки инвесторов, кадровом кризисе и проблемах с качеством гостиничных проектов — см. репортаж на Hotelier.pro.

Какая модель лучше ответит на риски рынка — УК, «мы сами», консалтинг?

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе