ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ КОНКУРЕНТЫ ДЕМПИНГУЮТ

Ценовые войны начались далеко не в гостиничной индустрии. Соперничество между Американ Эйрлайнс, Нордвест Эйрлайн и другими американскими компаниями вылилось в ужасающем демпинге, который, в свою очередь привел к рекордному уровню падения доходов авиа отрасли. В 1992 году, по средним оценкам, убытки в авиа сфере составили 1.5 миллиардов долларов.

Война началась, когда в Американ Эйрлайн решили, что сложная структура тарифных планов, которая привела к росту отрасли в восьмидесятых годах, десятилетием позже стала отпугивать потенциальных клиентов. Авиакомпания представила новый подход к ценообразованию, который предполагал закрытие самых низких тарифов, но, в то же время, предлагал большие скидки на стандартные тарифы для бизнеса и первого класса. Через несколько дней конкурирующие авиакомпании также сократили количество тарифов. Авиакомпания TWA опустила цены. Нордвест Эйрлайн последовала примеру и предложила Акцию «один за два», то есть, при покупке одного билета клиент получал второй в подарок. Американ, отметив эти действия конкурентов, опустила цены в два раза.

В очень короткое время решение одной авиакомпании упростить свою тарифную сетку привело к достижению отраслью нижнего предела доходности. Разумеется, ценовая война была максимально выгодна для клиентов, загруженность самолетов возросла на 20%. Но результаты это кампании были плачевными. В итоге, ценовая война завершилась именно тем, кто ее развязал. Американ Эйрлайн объявила о возвращении прежней структуры тарифов, что позволило и другим авиакомпаниям свернуть акционные тарифы. Индустрия начала восстанавливаться.

Как следует из этого примера, в ценовых войнах нет победителей. Та компания или отель, который первым начинает применять демпинг, пострадает не меньше, а то и больше своих конкурентов. Когда мне довелось работать на горнолыжном курорте в пост олимпийский год, загрузка стремилась к нулю. Спрос был крайне ограничен, и распределялся он между семью отелями. К сожалению, менеджмент этих отелей занимался исключительно отслеживанием цен конкурентов в онлайн ресурсах, и снижением цен в ответ на действия соседей. Долго такая ситуация продолжаться не могла, так как рано или поздно, отели пришли бы к нулевой цене за номер.

Если рука тянется к снижению цены вслед за действием конкурента, нужно вспоминать, что это действие повлечет за собой не только привлечение новых потенциальных гостей, но и снижение дохода от тех клиентов, которые могут и хотят платить полную цену. Часть гостей, которые уже забронировали номера по более высоким тарифам, могут аннулировать свое первоначальное бронирование и сделать резервацию по новым ценам. Точно также и увеличение тарифа вслед за конкурентами, может сработать как в плюс, так и в минус.

Существует математическая формула, которая определяет зависимость продаж от изменения цен. Благодаря этой формуле, можно найти, на сколько должны возрасти или упасть продажи при изменении в тарифе. Если конкурент опускает цены, отелю следует быть готовым к тому, что он потеряет некий объем бизнеса. Вопрос в том, какой процент бизнеса потеряет, и следует ли опускать цены или лучше оставить без изменения? Если оставить цены без изменений, потеряем в объеме бронирований. Если опустим цены, потеряем в марже. Поэтому в данном случае, точкой равновесия будет процент падения объемов продаж в зависимости от процентного падения маржи.

Чтобы рассчитать процент падения объема продаж, необходимо разницу в цене разделить на стоимость номера за минусом переменных расходов. Представим, что отель предлагает тариф 5000 рублей с переменными расходами, включенными в стоимость номера, 500 руб. Стоимость номера за минусом переменных расходов будет 5000-500= 4500 руб. В это время конкурент опускает тарифы до 4000 рублей в сутки. Отелю следует решить, следует ли повторять действия соседа, или остаться с прежней ценой. Разница в цене в данном случае составит 4000-5000= -1000 рублей. Если разделить -1000/4500, получим - 0.22, или в процентах 22% со знаком минус. Это означает, что в случае снижения цены на 1000 рублей, точку безубыточности отель достигнет при падении продаж на 22%. Если отель предполагает, что продажи могут упасть больше, чем на 22%, в случае введения конкурентом акции, то цену лучше понизить вслед за конкурентом – чтобы не потерять в маржинальности. Если же отель предполагает, что действия соседа приведут к падению продаж меньше, чем на 22%, то цену лучше оставить прежней.

Такая калькуляция поможет отелю вдумчиво относиться к поведению конкурентов, и не предпринимать поспешных решений. Понизить цену легко, трудно восстанавливать средний тариф. Иногда из-за неосмотрительных действий отелей, которые развязывают ценовые войны, требуется несколько лет для того, чтобы отрасль достигла уровня «довоенного» периода.

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе