ОТ МЕТАФОР К ДОГОВОРЁННОСТЯМ: ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ИЗМЕНИЛОСЬ НА РЫНКЕ ОТЕЛЬНОГО ТРУДА

Большая идея: договорённость вытеснила метафору

Десятилетиями отношения работодателя и сотрудника держались на словах, которые не требовалось проверять. «Мы заботимся о людях». «У нас как дома». «Мы одна команда». Метафора заменяла договорённость, эмоция - условие, обещание - практику. Этот язык работал, пока рынок был непрозрачным. Кандидат не мог проверить слова до выхода на работу, а потому верил им на слово или не верил вовсе.

Сегодня всё иначе. Отзывы сотрудников, профессиональные Telegram-каналы, закрытые сообщества сформировали то, чего раньше не существовало, - коллективную память о работодателях. «Мы семья» в вакансии теперь гуглится, и найденное доверия не прибавляет. Метафора, утратившая защиту непрозрачности, стала проверяемой - и проверку чаще всего не проходит. Рынок двигался от метафор к договорённостям. «Мы семья» осталась метафорой.

Психологический контракт: что компания обещает на самом деле

Чтобы понять, почему это важно, нужен язык, который в российском бизнесе почти не используется, хотя в мировой организационной психологии известен давно. Это понятие психологического контракта. Концепция эта была разработана организационными психологами ещё в конце XX века и сегодня считается одной из базовых моделей объяснения доверия между работодателем и сотрудником. Исследования устойчиво связывают именно нарушение этого негласного контракта с падением вовлечённости, эрозией доверия и намерением покинуть компанию.

Суть проста. Принимая человека на работу, компания подписывает с ним не один договор, а два. Первый - трудовой, прописанный и юридически оформленный. Второй - психологический: набор негласных взаимных ожиданий, которые почти никогда не проговариваются вслух, но определяют отношения сильнее любого пункта в трудовом соглашении. Что компания на самом деле ждёт от сотрудника. На что сотрудник вправе рассчитывать в ответ. Где проходит граница допустимого.

Кредит эмоциональной лояльности

У этой подмены есть точное имя. Фраза «мы семья» просит сотрудника выдать компании кредит эмоциональной лояльности авансом, ещё до того, как компания заслужила доверие своими действиями.

В этом её слабость. Семейная риторика требует чувства прежде, чем для него появились основания. Она предлагает вести себя как родственник по отношению к организации, которая в ответ оставляет за собой право в любой момент повести себя как работодатель: расстаться при первой необходимости, не объяснить решения, не спросить мнения.

Один руководитель рассказывал мне, как после слов «мы семья» кандидат с улыбкой задал встречный вопрос: «Если мы семья, почему моё увольнение оформят приказом, а не семейным советом?» Прозвучало мягко, без вызова. Но собеседование закончилось именно в эту минуту, потому что вопрос вскрыл ровно то противоречие, которое фраза пыталась прикрыть.

Прогноз: конкуренция за доверие

Изменились не поколения - банально сводить всё к тому, что «зумеры другие». Изменилось отношение людей к взаимным обязательствам. Если прежде эмоциональная лояльность считалась естественной частью работы, прилагавшейся к ней по умолчанию, то сегодня она стала предметом осознанного выбора, который каждый делает сам и не торопясь.

В эпоху цифровой прозрачности корпоративная культура перестала быть внутренним делом компании. Любое расхождение между словами и практикой становится известно рынку быстрее, чем успевает обновиться раздел «О нас» на сайте. Поэтому конкуренция работодателей всё больше превращается в конкуренцию за доверие, а доверие начинается с точности обещаний.

Виталий Романов, руководитель АСУТ Лаб (найм персонала).

Что испортило хорошее слово

Сама идея тёплого коллектива ни в чём не виновата. Виновато то, как ею пользовались последние годы. «Когда я слышу от нанимающей стороны фразы про семью, я вижу манипуляцию и попытку заставить работать больше». И тут же добавляет важное: «Но если я вижу конкретные факты, которые подтверждают семейные ценности и единение команды в отеле, это располагает и сильно выигрывает». В этих двух репликах, по сути, вся проблема. Дело не в слове, а в том, что за ним стоит. А стоять стало, мягко говоря, что угодно.

За десять лет компании поняли, что за счёт корпоративной культуры можно заставить людей работать больше. А значит, начали манипулировать этим понятием. Невольно замарали его - и теперь персонал его пугается.

Почему именно сейчас

Перелом произошёл за последние три-пять лет, и причин тут несколько. Во-первых, сменились те, кого нанимают. Костяк рынка сегодня - миллениалы и зумеры, для которых баланс работы и жизни не каприз, а условие. Они выросли среди разговоров про выгорание, токсичность и личные границы и фразу «мы семья» читают именно через этот фильтр.

Во-вторых, удалёнка и пандемия физически развели работу и дом. А заодно показали: можно нормально работать, не растворяясь в коллективе без остатка. После этого «приходи к нам жить» звучит уже не уютно, а как-то тревожно.

И в-третьих, на многих позициях, в том числе и на отельном, рынок стал рынком кандидата. Когда выбираешь ты, а не тебя, появляется роскошь придираться к словам. И «семья» тут первая на вылет.

Семья и команда: в чём разница по-человечески

Вся загвоздка в том, что «семья» и «команда» обещают разное. «Команда - это когда мы нацелены на результат. Мы вместе, но каждый важен, каждый - винтик. А семья - это забота и взаимопомощь. Там могут быть слабые, но другие помогают и вместе вывозят результат». Звучит красиво, и вот тут как раз зарыта собака. В команде ты ценен своим вкладом, и это честный обмен: результат на вознаграждение. В семье логика другая - безусловное принятие. Семью не выбирают, из неё нельзя «уволиться» без чувства вины, и помощь там по умолчанию бесплатная.

Перенесите это на работу и получите целый набор скользких ожиданий. Раз семья - значит, помогай даром и в выходной. Раз семья - уйти в другую компанию почти что предать. Раз все свои, то и зарплату можно задержать, «мы же поймём». Человек оказывается в эмоциональной ловушке там, где должны быть простые понятные правила.

Размытые границы и дорога к выгоранию

Главный практический вред «семейной» риторики в том, что она отбирает у человека право сказать «нет». По-нормальному отказаться выйти в выходной - это рабочее решение, и точка. А в «семейной» логике это уже почти как родных бросить.

Лоялен по-семейному, а платят как чужому

Самое неприятное во всей истории - перекос в одну сторону. «Семейный подряд» почти всегда работает однобоко: «лоялен по-семейному, а платят как чужому». От сотрудника ждут безусловной преданности, терпения и работы на износ, а взамен дают ровно столько, сколько дали бы любому человеку с улицы по рынку, и ни рублём больше.

Как вычислить это враньё на старте? Совет простой и по-человечески верный: «Нужно разговаривать с сотрудниками в неформальной обстановке. Прийти в офис и попробовать найти контакт - с кем-то поговорить по душам». То есть «семья» проверяется не словами в переговорке, а тем, что творится за её дверью.

Памятка HR: три быстрых теста на «настоящую семью»

1. Слова сходятся с оффером. Тёплые ценности подкреплены цифрами и сроками или просто висят в воздухе?
2. Границу уважают. Есть ли у людей реальное право не отвечать в нерабочее время?
3. Всё взаимно. Компания вкладывается в людей так же, как требует от них преданности?

Что делать кандидату, который услышал «мы семья»

Это полезно знать и эйчару - потому что именно так с вами будет разговаривать сильный, зрелый кандидат, которого вы и хотите нанять. Я бы спросил: «А что вы вкладываете в этот термин? Какие привилегии или, наоборот, издержки несут из-за этого сотрудники? Приведите примеры, как это проявляется в жизни компании. И главное - уточнил бы: что в итоге важнее, семейность или показатели эффективности?»

Эти четыре вопроса - отличная проверка и для самой компании. Если за «семьёй» стоит реальная забота, на них легко ответить по делу. Если пустота или манипуляция - ответы поплывут, и это сразу станет видно обеим сторонам.

Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК Русконсалт (найм и работа с персоналом).

За ширмой согласия: когда «дружная семья» становится ловушкой

В своей практике я часто прошу команды или их лидеров придумать метафору своей организации. Если звучит «семья», то для меня это повод для поиска скрытых паттернов, за которыми скрываются управленческие привычки, способные тормозить развитие бизнеса.

Рихард Шпренгер в книге «Мифы о мотивации. Выход из тупика» обратил внимание на изменения в менталитете людей и эволюцию их потребностей. По мнению автора, до начала 70-х годов двадцатого века для многих работников решающую роль играли хороший заработок и престиж. В 80-е годы большинство из них стали уделять внимание личному развитию. А 90-е годы отметились тем, что люди слишком буквально поняли значение слова «предприниматель» и захотели самостоятельно «предпринимать»: быть творческими, создавать собственный бизнес или индивидуальную трудовую деятельность. Им стало совершенно неинтересно быть винтиком внутри большой организационной машины.

Тенденция на самостоятельность и осознающее поведение продолжилась в двадцать первом веке. В нашей стране появился статус «самозанятый», который породил целый класс людей с очень высоким уровнем собственной субъектности. Самозанятыми стали самостоятельные люди, которые предпочитают продавать свои навыки или результаты труда непосредственно потребителям, минуя работодателя-посредника.

Многие соискатели, услышав метафору «семья», представляют жёсткую иерархию, устаревшие традиции, навязчивую опеку, что может не соответствовать их ожиданиям. Отсюда и негативное отношение к подобной корпоративной культуре.

Руководители часто отождествляют понятия «семья» и «команда», но разница кроется в природе отношений. На практике не раз сталкивалась с тем, что в корпоративной «семье» процветают патернализм и эмоциональная зависимость. Здесь ждут безусловного принятия, а уход сотрудника часто приравнивается к предательству. Культивируется преданность в ущерб личным интересам, а близкий круг («свои») получает индульгенцию на низкую квалификацию. Из-за эмоциональной привязанности собственники часто не могут расстаться с некомпетентными, но «проверенными» кадрами. В итоге бизнес тащит этот «чемодан без ручки», а сам сотрудник упускает время для своего развития, находясь в тепличных условиях под покровительством отца-основателя бизнеса или директора с менталитетом «родителя». Убеждение относительно сотрудников, что «проверенные и свои - лучше, чем чужие», часто приводит бизнес к краху.

Команда - это коллектив ответственных и взрослых людей. Здесь царят равноправие, уважение и взаимная выгода. Сотрудники сообща решают бизнес-задачи и страхуют друг друга, не злоупотребляя доверием. В команде у человека есть право выбора без чувства вины, а отношения строятся на профессиональных договорённостях, а не на эмоциональных качелях.

Фраза «семья» вряд ли может навредить, а вот сложные «детско-родительские» отношения в компании вполне. Приведу пример из практики. Одна руководительница отеля искренне верила, что должна быть для своих замов «мамочкой», и выстраивала отношения в команде топ-менеджеров по семейному сценарию. В итоге она получила не команду руководителей, а группу ментально невзрослых людей, постоянно соревнующихся за внимание шефа. Ни один вопрос не решался без её вмешательства. Сама она застряла в эго-состоянии «родителя» (пользуясь определением из транзактного анализа Эрика Берна): то «ремня даст», то «приголубит». Эта система детско-родительских отношений просто выдавила из отеля самостоятельных взрослых людей, парализовав делегирование и ответственность.

Бизнес - это среда для взрослых. Перекос в роли «родителя» у руководителя неизбежно порождает «ребёнка» у подчинённых. Такие сотрудники подобно капризным детям бегут за помощью к шефу по любому поводу, не умеют выстраивать коммуникации, устранять противоречия и винят в провалах кого угодно, только не себя.

Выяснить, какой тип отношений - «семья» или «команда» - имеет место в отеле и что скрывается за этими понятиями, можно с помощью вопросов:

• Как именно эта установка проявляется в ежедневных процессах?
• Кто для компании сотрудники: самостоятельные субъекты или «дети», которых нужно постоянно контролировать?
• Как соблюдаются личные границы сотрудников?
• Что вкладывается в понятие лояльности: взаимная ответственность или безвозмездный долг?

Оксана Тихомирова, исполнительный директор и лидер практики по развитию человеческого капитала theTeam, executive- и бизнес-коуч международного класса (PCC ICF).

Есть ещё один важный аспект, о котором редко говорят в подобных дискуссиях. Метафора семьи создаёт сложность не только для сотрудников, но и для самого руководителя. Если лидер действительно начинает воспринимать организацию как семью, ему становится значительно сложнее принимать непопулярные, но необходимые управленческие решения: давать честную обратную связь, снижать премию при невыполнении целей, расставаться с сотрудниками, чьи результаты перестали соответствовать ожиданиям бизнеса. В итоге страдают и отношения, и эффективность отельного бизнеса. Поэтому профессиональные отношения, как ни парадоксально, часто оказываются более честными и экологичными именно тогда, когда они остаются профессиональными.

Когда работодатель говорит кандидату «мы одна семья», мне всегда хочется задать уточняющий вопрос: что именно он имеет в виду? Если речь идёт о взаимном уважении, поддержке и доверии - это прекрасно. Но если за этой фразой скрывается ожидание, что сотрудник должен терпеть, жертвовать личным временем или оставаться лояльным независимо от обстоятельств, то это уже совсем другой разговор.

Для меня здесь ключевое - зрелой организации не нужно описывать себя семейными метафорами. Ей достаточно честно рассказать, как здесь принимаются решения, как распределяется ответственность, как поддерживают сотрудников и какие ценности действительно разделяют люди внутри команды.

Семья строится на безусловной принадлежности. Родителей не увольняют за невыполнение KPI (КПЭ), детей не оценивают по квартальным результатам, а отношения не прекращаются после достижения определённой цели. Семья существует независимо от эффективности.

Команда создаётся совсем для другой задачи - достижения общего результата. Она объединяет людей с разными компетенциями, зонами ответственности и ролями. Здесь важно не безусловное принятие, а вклад каждого участника в общий успех. При этом команду объединяют общие ценности, а личные цели каждого человека находят своё место в достижении целей команды и компании. Именно эта «сшивка» личного смысла с общим результатом делает команду по-настоящему сильной. Поэтому ожидания внутри этих систем тоже различаются.

В семье естественно рассчитывать на безусловную поддержку. В команде поддержка тоже важна, но она не отменяет ответственности. В семье можно многое простить только потому, что человек - член семьи. В профессиональной среде доверие строится не только на отношениях, но и на выполнении договорённостей.

Именно поэтому мне гораздо ближе слово «команда». Оно не делает отношения холодными или формальными. Наоборот. Сильная команда может быть очень сплочённой, люди могут дружить, помогать друг другу, проводить время вместе и искренне переживать за общий результат. Но при этом каждый понимает свою роль, свою ответственность и уважает личные границы другого человека. Я верю, что в наши дни такая модель отношений соответствует зрелой организационной культуре.

Назову 2 конкретных действия/пункта в оффере или на онбординге, которые заменят слово «семья» и сразу покажут соискателю: «Здесь уважают мои границы».

Первое - это чётко зафиксированный оффер, где понятна логика работы и ответственности. Не общие формулировки про «интересные задачи», а конкретика: какая роль у человека, какой результат от него ожидается, как этот результат будет измеряться и как он связан с вознаграждением. Когда это прописано ясно, у человека сразу появляется ощущение предсказуемости: что от него ждут и что он получает в ответ. И это гораздо сильнее формирует доверие, чем любые разговоры про «семейную атмосферу».

Второе - это структурированный онбординг, где с самого начала проговариваются правила взаимодействия. Как принимаются решения, как устроена коммуникация с руководителем, как даётся обратная связь, что считается нормальной рабочей нагрузкой, а что требует отдельного согласования. И какие есть форматы неформального взаимодействия внутри команды - при этом с чётким пояснением, что участие в них всегда добровольное.

Именно эти вещи показывают уважение к границам гораздо честнее любых деклараций. Потому что они не про слова, а про практику ежедневной работы.

И если продолжить эту мысль, то, по моему мнению, культура компании проявляется не в лозунгах. Она проявляется в ежедневных управленческих привычках.

Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.