КАК СОЗДАТЬ В ОТЕЛЬНОМ БИЗНЕСЕ КОМАНДУ МЕЧТЫ?

Подпишитесь на наш канал в Telegram
Подпишитесь на наш канал в Telegram

Сегодня наши эксперты отельеры и HR-специалисты поделились опытом на вечно актуальную тему: что представляет из себя сильная команда в отельном бизнесе, и как ее создать.

Собрать «команду мечты» возможно на любом объекте и в любых условиях, но важно помнить о том, что чем выше руководитель, тем более развитыми должны быть навыки адаптации к сотрудникам.

Вопрос командообразования в отельном бизнесе является всеобъемлющим процессом, ведь даже на этапе подбора важно учитывать мнение коллектива, а не только руководителя, поскольку руководитель (будь то отдела или всего объекта) зачастую не обладает полной информацией о том, подойдёт ли данный сотрудник. Крайне важно постоянно получать обратную связь, чтобы тонко улавливать грани и формирование эмоционального напряжения в рамках любых процессов, которые происходят, особенно, если работа отдела (ресторан, СПиР, продажи, хаускипинг) связана с эмоциональной вовлечённостью сотрудника.

Как никогда сейчас высока нагрузка на сотрудников отделов, связанных с подбором, наймом и адаптацией, ведь в рамках дефицита персонала необходимо найти тонкую грань между тем, чтобы закрыть позицию и добавить в коллектив именно того сотрудника, который поможет и продолжит курс, которые установил руководитель.

В данном материале мы поговорили с экспертами о формировании идеальной команды в отеле. Возможно ли это?

Наталья Говорова, владелица парк-отеля «Аэлита» в Ростове-на-Дону, серийный предприниматель, ресторатор, психолог, организатор мероприятий, благотворитель.

говорова6-33-photoaidcom-cropped.png

- Итак, как я формирую кадровый состав? Это важная задача, и на начальном этапе необходимо быть особенно внимательным, чтобы избежать ошибок. Люди должны пройти отбор, чтобы понять, подходят ли они нашей организации. Я выделила несколько этапов отбора:

  • Найти "бриллианта" среди большого количества студентов.
  • Предоставлять информацию постепенно, чтобы избежать перегрузки.
  • Погружать в работу и совместно исправлять недочёты.
  • Доверять, но оставлять контрольные точки.
  • Постоянно обучать и развивать сотрудников вместе с собой.

Теперь расскажу подробнее о каждом пункте.

Самый важный этап — это поиск. С чего начать? Нужно находить людей, готовых работать. Обычно я сотрудничаю с учебными центрами или общаюсь со студентами, предлагая им приводить своих друзей. Я устанавливаю зарплату немного выше рыночной, чтобы привлечь больше желающих. Например, на одно мероприятие может прийти 5 студентов, и я наблюдаю, кто из них проявляет себя лучше. Тех, кто выделяется, я приглашаю на постоянную работу.

Когда ты долго работаешь в какой-либо отрасли, кажется, что всё ясно и понятно. Однако новички, особенно после учёбы, часто испытывают страх и неуверенность. Поэтому важно иметь четкую схему, по которой нового сотрудника вводят в курс дела. Это может быть красиво оформленный буклет с ясным и доступным текстом и пошаговыми инструкциями о том, что требуется от него на конкретной должности. Начинать нужно с простых шагов. Например, если в отдел продаж приходит новый сотрудник, не стоит сразу передавать ему всю информацию. Лучше начать с основ - таких как работа в программе "Битрикс", где он будет вводить такие базовые данные, как фамилия, имя, отчество и номер телефона клиентов.

Серьёзная работа начинается только после проведения таких крупных мероприятий, как банкеты или выпускные. Важно обозначить зону ответственности каждого сотрудника, независимо от их должности. Например, официант отвечает за посуду и столы, посудомойка — за чистоту посуды, а администратор — за удовлетворенность гостей. Необходимо находиться рядом с кадрами, чтобы убедиться, что работа организована правильно. Тратить время на наблюдение за процессом и оценку ситуации с профессиональной точки зрения — это крайне важно.

В дальнейшем важно не вмешиваться в рабочий процесс сотрудников, которые уже прошли все эти этапы. Каждый человек строит свою структуру работы, и важно доверять им. Основной итог — это довольные гости, которые хотят вернуться. Если вы слышите положительные отзывы о сотрудниках, знайте, что им можно доверять. Это позволяет повышать их оклад и удерживать ценные кадры.

Если сотрудник хорошо справляется с обязанностями, необходимо продолжать его обучение. Это может включать как дорогие, так и недорогие курсы повышения квалификации. Например, можно взять официанта и помочь ему вырасти до генерального директора. Это секрет успешных предприятий, где сотрудники не только остаются, но и приводят свои семьи.

Организация должна инвестировать в своих сотрудников. Когда ваш официант становится директором, он знает все аспекты работы и становится умным и эффективным менеджером. Важно также вовлекать сотрудников в обучение, чтобы они могли видеть уровень своей работы и стремиться к развитию.

Наконец, у предприятия должна быть четкая цель. Когда сотрудники видят цель и движутся к ней, им становится ясно, что они делают, и они хотят работать в такой организации.

Екатерина Парипа, эксперт по созданию сильных команд для роста бизнеса.

парипаwspE-photoaidcom-cropped.png

- Отельный бизнес — это сфера, где успех напрямую зависит от профессионализма и слаженности работы команды. Гости оценивают не только комфорт номеров и кухню, но и общую атмосферу, сервис, умение сотрудников предугадывать их потребности. Именно поэтому формирование сильной команды — ключевая задача для каждого руководителя отеля. Как достичь этого? Разберем по шагам.

Что такое сильная команда, и почему это важно?

Сильная команда — это группа профессионалов, которая:

  • Чётко понимает цели бизнеса и работает на их достижение.
  • Эффективно взаимодействует внутри коллектива, избегая конфликтов.
  • Обладает высокой мотивацией и профессиональными навыками.
  • Готова быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

В отельном бизнесе сильная команда — это не просто профессионалы, а люди, которые ежедневно создают для гостей атмосферу гостеприимства. Например:

  • Сотрудник ресепшен встречает гостей с улыбкой, решает вопросы и обеспечивает позитивный первый контакт.
  • Клининг поддерживает чистоту и уют, даже если гости остаются в номере целый день.
  • Ресторанный персонал радует сервисом, который делает трапезу запоминающимся событием.

Такая команда — залог высокой удовлетворённости гостей, роста лояльности и, как следствие, финансовой стабильности отеля.

С чего начать создание команды мечты?

Определите цели и ценности. Важно, чтобы сотрудники понимали, что для отеля главное: высокий стандарт сервиса, индивидуальный подход или уникальная атмосфера? Это станет ориентиром при подборе и обучении команды.

Проведите аудит текущей команды. Оцените навыки сотрудников, их отношение к работе и готовность меняться. Возможно, часть команды уже готова к развитию, а кому-то потребуется дополнительное обучение.

Составьте профиль идеального сотрудника. Например:

  • Для клинингу важны внимание к деталям и выносливость.
  • Для ресепшен — коммуникативные навыки, стрессоустойчивость и знание иностранных языков.

Этапы создания сильной команды

Подбор персонала.

Используйте профессиональные инструменты для оценки кандидатов (тесты на стрессоустойчивость, ситуационные задачи).

Проводите собеседования с фокусом на личностные качества и ценности кандидатов.

Выстройте процесс адаптации новых сотрудников. Разработайте понятный процесс введения в должность: знакомство с отелем, обучение стандартам, наставничество.

Назначьте опытных сотрудников в качестве кураторов для новичков.

Обучение и развитие.

Регулярно проводите тренинги по сервису, коммуникациям и профессиональным навыкам. Внедряйте программы перекрёстного обучения (например, ресепшен может изучить основы клининга, чтобы лучше понимать общий процесс).

Мотивация.

Создайте систему поощрений: премии за достижения, грамоты, повышение квалификации за счёт компании. Уделяйте внимание нематериальной мотивации: тимбилдинги, корпоративные мероприятия, благодарности от руководства.

Коммуникация и обратная связь.

Проводите регулярные собрания команды, чтобы обсуждать проблемы и достижения. Будьте открыты к идеям сотрудников, демонстрируйте уважение к их мнению.

Каких ошибок стоит избегать?

Неправильный подбор персонала. Нередко в отель берут сотрудников без учёта их соответствия корпоративной культуре. Это приводит к конфликтам и снижению качества работы.

Недостаток обучения. Если сотрудники не знают, как действовать в нестандартных ситуациях, это негативно влияет на имидж отеля.

Отсутствие обратной связи. Игнорирование проблем команды и идей по улучшению процессов может привести к демотивации и высокой текучести кадров.

Чрезмерная нагрузка. Постоянная работа на пределе сил вызывает выгорание и снижает эффективность.

Как понять, что команда слабая?

Признаки слабой команды включают:

  • Высокая текучесть кадров.
  • Жалобы от гостей на обслуживание.
  • Конфликты внутри коллектива.
  • Отсутствие инициативы и пассивное отношение к работе.
  • Можно ли работать с текущей командой?
  • Да, если сотрудники готовы развиваться и менять подход.

Вот пошаговый план:

  1. Проведите встречу с коллективом, чтобы обсудить проблемы и пути их решения.
  2. Разработайте индивидуальные планы обучения для каждого сотрудника.
  3. Внедрите систему поощрений за достижения.
  4. Постепенно вводите изменения, объясняя их значение для общей цели.

Вывод

Создание сильной команды в отельном бизнесе — это процесс, требующий времени, усилий и стратегического подхода. Однако, результаты оправдывают все затраты: довольные гости, мотивированные сотрудники и растущая репутация отеля. Главное — помнить, что сильная команда начинается с сильного лидера, готового вдохновлять и поддерживать свой коллектив.

Наталья Гаршина, директор по организационному развитию, консультант по управлению ГК Русконсалт.

гаршина наталья-photoaidcom-cropped.png

Я опишу кейс по внедрению системы кадрового резерва. Объект: сеть отелей на черноморском побережье РФ. Этот кейс позволил компании создать сильную, всегда способную пополниться кадрами команду.

Проблемы:

  • нехватка квалифицированных кадров для управления сетью отелей;
  • сложности с удержанием сотрудников.

Решение:

  • поиск дополнительных каналов для подбора персонала
  • формирование кадрового резерва
  • формирование перспектив для сотрудников

Поиск дополнительных каналов для подбора персонала

Для работы в сети отелей было решено привлекать студентов старших курсов и выпускников средних и высших учебных заведений по профилям «Индустрия гостеприимства», «Общественное питание».

Специально для студентов профильных учебных заведений установили гибкие графики работы, возможность работать в период каникул, проходить производственную практику.

Для работы в период каникул привлекали студентов профильных учебных заведений из разных регионов.

В отелях сети нашлось много вакансий для студентов. В рамках программ отдыха гостям отелей предлагались различные культурные мероприятия: лекции, показ фильмов, работа с детьми, спортивные и развлекательные события. Для этих направлений активно привлекали студентов не только профильных учебных заведений, но и выпускников и учащихся педагогических, творческих, спортивных ВУЗов и колледжей.

Подобная практика привлечения молодых специалистов без опыта работы позволила решить следующие задачи:

  • отелям - обеспечить наличие персонала в «сезон»;
  • руководству - сформировать у молодежи желание поступить на работу по окончании учёбы;
  • молодым специалистам - приобрести некоторые навыки, познакомиться со спецификой деятельности отелей и пройти предварительную подготовку по специальности.

Формирование кадрового резерва

Для удержания сотрудников разработали специальную программу карьерного развития. Карьерная лестница для молодых специалистов выглядела следующим образом.

Ступень 1. Каждый новый сотрудник, не имеющий опыта работы, должен был приобрести опыт на различных участках: в клининговой службе, в службе обслуживания, в службе портье, в службе регистрации гостей отеля, в службе хозяйственного обеспечения и т.д.

Качество работы на этих участках оценивалась по специальной бальной системе. Сотрудники, набравшие достаточное количество баллов, переходили на следующую ступень.

Подобная система горизонтальной ротации позволяла накопить необходимые для работы компетенции.

Ступень 2. После работы на различных участках сотрудники могли выбрать наиболее подходящую для себя сферу: администрирование клининговой службы, работа в хозяйственном блоке, взаимодействие с гостями на стойке регистрации, деятельность по продаже путевок и консультации клиентов, работа в службе клиентского сервиса, организация культурных или спортивных мероприятий для гостей отеля и т.д.

После выбора сферы деятельности сотрудники начинали проходить специальную программу обучения. По окончании обучения, по результатам набранных баллов, можно было претендовать на получение постоянной работы, социальных льгот и привилегий.

Ступень 3. Проработав на позиции специалиста в одном из подразделений от двух до трёх лет, сотрудник мог претендовать на выдвижение в кадровый резерв на позицию руководителя среднего звена.

Практически для всех специальностей отеля предполагалось несколько карьерных категорий:

  • старший специалист (например, старшая горничная, старший администратор, старший специалист по клинингу и т.д.)
  • руководитель подразделения (руководитель службы эксплуатации номерного фонда, руководитель службы обслуживания, руководитель отдела бронирования и т.д.);
  • директор отеля.

Была внедрена специальная система оценки, на основании которой сотрудники могли перемещаться по карьерной лестнице. Возможность пройти путь от рядового сотрудника до руководителя службы была у всех. Сотрудники могли выбирать между горизонтальной и вертикальной карьерой. Например, поработав руководителем службы номерного фонда, сотрудник мог перейти на должность руководителя службы обслуживания и т.д.

Успешно прошедшие оценку сотрудники попадали в кадровый резерв. Благодаря работе на первой ступени, сотрудники получили опыт работы на разных участках в отделе. Это позволило облегчить процедуру замещения сотрудников при появлении вакантной должности. Переобучение сотрудника, который поработал в системе отельного бизнеса, проходило быстрее. Кроме того, у людей, связавших свою жизнь с «отельным бизнесом», была более высокая мотивация.

Ступень 4. Ротация внутри сети. Для того чтобы сотрудники отеля имели дополнительные перспективы карьерного развития, осуществлялась ротация внутри сети. Сотрудники имели возможность переходить на работу внутри сети, в отель, находящийся в другом населённом пункте. Для некоторых сотрудников это было достаточно интересно. Руководство сети отелей решало с помощью ротации задачу обмена опытом, что положительно влияло на качество сервиса.

Формирование перспектив для сотрудников

Чтобы удержать сотрудников и мотивировать их на профессиональное развитие, внутри сети отелей была разработана специальная программа мотивации и удержания сотрудников.

Вот некоторые составляющие программы мотивации:

  • гибкий график
  • временная работа (вахта)
  • бесплатное питание
  • бесплатное проживание для иногородних
  • приобретение путевок для отдыха в сети отелей со скидкой от 50% до 90%
  • возможность пользоваться инфраструктурой отеля бесплатно: бассейн, сауны, комнаты отдых, фитнес-залы и т.д.
  • конкурсы профессионального мастерства
  • обучение профессии по специальным программам

Елена Голева, HR-эксперт, основатель проекта «Talenta Group».

Голева (2)-photoaidcom-cropped.png

Я уверена, что сильная команда в отельном бизнесе — это залог успеха и конкурентоспособности. Отельный бизнес – это не просто предоставление услуг размещения и гостеприимства, это искусство, требующее от команды глубокого понимания потребностей клиентов, высокого уровня сервиса и постоянной готовности к изменениям. В условиях высокой конкуренции и ожиданий гостей именно команда становится ключевым фактором, определяющим успех отеля.

Как сказал американский предприниматель и основатель сети отелей Hilton Конрад Хилтон: "Успех в гостиничном бизнесе начинается с людей. Лучшие стены не создадут уникального сервиса, если за ними не будет стоять сильная команда."

Что такое сильная команда в отельном бизнесе?

Сильная команда – это коллектив, объединенный общей целью, где каждый сотрудник понимает свою роль, уважает коллег и ориентирован на предоставление первоклассного сервиса. В отельном бизнесе такая команда должна быть гибкой, стрессоустойчивой и клиентоориентированной.

Пример из практики: Пятизвездочный отель в Дубае столкнулся с внезапным увеличением потока гостей из-за международного мероприятия. Вместо того чтобы потеряться в хаосе, команда отеля (от ресепшена до кухонного персонала) быстро перераспределила обязанности. Сотрудники понимали свои задачи, помогали друг другу, и благодаря этому отель не только справился с ситуацией, но и получил положительные отзывы гостей.

Качествами, которыми должна обладать сильная команда, являются:

1. Эффективная коммуникация. Сотрудники отеля должны постоянно взаимодействовать, будь то внутренняя коммуникация между отделами или общение с гостями. Проблемы зачастую возникают из-за недопонимания, и сильная команда минимизирует такие риски.

Пример: когда гость жалуется на недоработку, важно, чтобы информация мгновенно передавалась нужному специалисту. Например, если гость пожаловался на грязный номер, горничная или супервайзер должны быть сразу оповещены, а проблема – оперативно решена.

2. Командный дух. Сильная команда действует как единое целое. В отелях это проявляется в поддержке друг друга: если один из сотрудников задерживается, другой помогает закрыть его задачи. Пример: в одном из отелей шеф-повар заболел прямо перед банкетом. В этом случае линейный персонал (официанты и повара) взяли на себя часть обязанностей шефа. Благодаря сплоченности банкет прошел успешно.

3. Гибкость и адаптивность. Гостиничный бизнес – это отрасль, где перемены происходят ежедневно. Команда должна быть готова адаптироваться к новым требованиям, запросам и непредвиденным обстоятельствам.

4. Обучение и развитие. Важно, чтобы сотрудники постоянно повышали квалификацию и были в курсе современных трендов.

Какой должен быть управленческий и линейный персонал?

Управленческий персонал: это руководители среднего и высшего звена, ответственные за стратегическое управление и координацию работы всех отделов.

Ключевые качества:

  • Лидерство и способность вдохновлять.
  • Навыки стратегического планирования.
  • Умение управлять конфликтами и находить компромиссы.

Пример: менеджер одного из известных отелей лично встречает VIP-гостей и периодически участвует в ежедневных операциях. Такой подход вдохновляет сотрудников и создает атмосферу открытости.

Линейный персонал: это сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с гостями: ресепшионисты, горничные, официанты.

Ключевые качества:

  • Клиентоориентированность и доброжелательность.
  • Стрессоустойчивость и внимательность к деталям.
  • Способность быстро решать проблемы.

Принципы формирования команды мечты:

1. Четкий подбор сотрудников. Каждый кандидат должен соответствовать культуре отеля и его стандартам. Например, в люксовых отелях ценится не только профессионализм, но и харизма сотрудника.

2. Обучение и интеграция. Важен процесс адаптации новичков: стажировки, тренинги и знакомство с командой.

3. Система мотивации. Не только материальное вознаграждение, но и нематериальная мотивация (похвала, возможность карьерного роста).

4. Командные мероприятия. Они помогают укреплять взаимопонимание между сотрудниками. Пример: в одном из отелей Турции руководство организует ежемесячные тимбилдинги – от спортивных мероприятий до тренингов по личностному развитию.

5. Обратная связь. Сотрудники должны знать, что их мнение ценится, а ошибки анализируются без лишней критики.

Сильная команда – это основа успеха любого отеля. Ее создание требует времени, усилий и правильного подхода со стороны руководства. Однако, как показывает практика, вложения в развитие команды окупаются многократно: довольные гости возвращаются, сотрудники остаются мотивированными, а репутация отеля растет.

И как говорил основатель Four Seasons, Исадор Шарп:"Гостеприимство – это не просто обслуживание, это искусство создавать такие воспоминания, которые гости будут хранить в сердце."

Будущее вашего отеля зависит от людей, которые в нем работают. Поэтому формирование сильной команды должно быть приоритетной задачей любого руководителя.

Никита Безденежных. Специалист по повышению эффективности ресторанно-гостиничного бизнеса в РФ.

7iUlU3SX79g-photoaidcom-cropped.png

Возможно ли собрать идеальную команду?

Думаю, что можно подобрать определённый состав сотрудников, который будет эффективен на некотором промежутке времени.

Любой объект в отельном бизнесе – это организм, который рождается, живёт (и мы всем верим в то, что каждый объект живёт долго и успешно) и, если не развивается, то стагнирует и, в крайних случаях, умирает.

Любая команда подбирается, исходя из определённых вводных, которые присутствуют на объекте и под каждого отдельного руководителя собираются «свои» сотрудники. Фактически, чтобы собрать команду, и она работала так, как необходимо, это будет похоже на огромный кубик Рубика, где малейшая несостыковка персоналий может привести к катастрофическим последствиям.

Как один из примеров можно разобрать подбор команды в Службу приёма и размещения, где постоянно присутствует текучка кадров, где много различных точек контакта с гостями и полно различных вариантов kpi для сотрудников и руководителя службы.

На этапе запуска данному отделу нужен руководитель, которые будет работает в тандеме с заместителем или старшим администратором, закрывая задачи по оснащению (это большой объем бумажной работы) и по формированию правильной культуры клиентского сервиса (сложно найти тех, кто может закрыть оба этих момента). Важно понимать, что тот, кто чаще будет принимать участие в стрессовых ситуациях, а они возможны в обоих направлениях при запуске, тот и станет лидером команды, на кого будут опираться все сотрудники.

В дальнейшем требуется разбор задач, адаптация непосредственно руководителя или его замена, в связи с тем, что запуск был произведён и теперь есть ключевые показатели по дополнительным продажам, более глубокой проработке сервиса и контроля работы с программным обеспечением не на регулярной основе, а в рамках делегирования этой задачи и погружение в отчётность.

Значит, если меняется профиль должности руководителя, то и команда должна меняться – более активные и продающие скрипты, точки контроля сервиса, где он может быть упущен, и дальнейшее развитие.

Опять же, когда всё работает как часы, инициативы и их внедрение входят в привычку, то нужен свежий взгляд и здесь снова приходится задумываться об обновлении коллектива и не стоит забывать о том, что линейный персонал хочет расти по карьерной лестнице, а это всегда задачка со звёздочкой, потому как расширять штатное расписание – это всегда сложно и это необходимо оправдывать, поэтому команда может лишаться и ключевых элементов из-за того, что некуда расти, а текущие задачи уже неинтересны.

Очень тонкая настройка, основанная на «эго-менеджменте», должна проводиться с данным подразделением и непосредственно с руководителем, потому что важен позитивный настрой и осознание важности работы, поскольку это один из отделов, который транслирует общее настроение коллектива объекта.

Вопрос командообразования в отельном бизнесе является всеобъемлющим процессом, ведь даже на этапе подбора важно учитывать мнение коллектива, а не только руководителя, поскольку руководитель (будь то отдела или всего объекта) не обладает полной информацией о том, подойдёт ли данный сотрудник. Крайне важно постоянно получать обратную связь, чтобы тонко улавливать грани и формирование эмоционального напряжения в рамках любых процессов, которые происходят, особенно, если работа отдела (ресторан, СПиР, продажи, хаускипинг) связана с эмоциональной вовлечённостью сотрудника.

Как никогда сейчас высока нагрузка на сотрудников отделов, связанных с подбором, наймом и адаптацией, ведь в рамках дефицита персонала необходимо найти тонкую грань между тем, чтобы закрыть позицию (причём любую) и добавить в коллектив именно того сотрудника, который поможет и продолжит курс, которые установил руководитель.

Также, особенностью становится и желание быстро обучаться и давать результаты в кратчайшие сроки, а это возможно только лишь при грамотной адаптации и получении обратной связи от сотрудников.

Считаю, что собрать «команду мечты» возможно на любом объекте и в любых условиях, но важно помнить о том, что чем выше руководитель, тем более развитыми должны быть навыки адаптации к сотрудникам, в связи с тем, что где-то опыт может дублироваться с иными сотрудниками, где-то будут существовать психоэмоциональные сложности, но ведь тем и прекрасна работа руководителя, что каждый день создаёт новый кейс и кейсы в рамках работы с персоналом самые интересные, но и самые трудные, зато сколько эмоций удаётся получить!

Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.

Марина Сипатова
Автор статьи
Поделиться публикацией
Смотрите также
КАК ПРИВЛЕКАТЬ, МОТИВИРОВАТЬ И УДЕРЖИВАТЬ ПЕРСОНАЛ В ОТЕЛЬНОМ БИЗНЕСЕ? СОВЕТЫ...
КАДРЫ НА ДИЕТЕ. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ КАДРОВЫЙ ДЕФИЦИТ В...
КАК РАСТИТЬ КАДРЫ В ОТЕЛЬНОМ БИЗНЕСЕ?
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии