КАК РАСТИТЬ КАДРЫ В ОТЕЛЬНОМ БИЗНЕСЕ?

Подпишитесь на наш канал в Telegram
Подпишитесь на наш канал в Telegram

Как растить кадры в отельном бизнесе. Как из линейных кадров делать менеджеров? Лучше растить управленцев внутри или брать готовых с рынка? Если сотрудник умный, но не амбициозный, стоит ли его пинать и растить насильно?

Мы поговорили с экспертами в области управления и рекрутинга персонала о насущных проблемах отельной индустрии.

Светлана Позовская, основатель HR-экосистемы «Люди и коммуникации», co-founder IAGE – международной ассоциации компаний, работающих с молодежью, президент и идейный вдохновитель отраслевых премий в области управления персоналом.

- Главной тенденцией и одновременно вызовом рынка труда в 2024 году остается кадровый голод. Не исключение и ситуация в гостиничном бизнесе. С одной стороны, сложная политическая ситуация, уход мировых брендов в сфере гостеприимства с российского рынка и, как следствие, переход отелей из международных сетей в статус индивидуальных привели к серьезному оттоку персонала. С другой – развитие внутреннего туризма обостряет конкуренцию за кадры и стимулирует компании выращивать собственный штат профессионалов.

Одна из стратегий, которую сегодня выбирают компании сферы сервиса и туризма для закрытия потребности в кадрах – привлечение и развитие молодежи. С этой целью они реализуют различные программы по популяризации профессий в сфере обслуживания и гостеприимства среди студентов. Примером такой программы является проект «Горы зовут» от Всесезонного курорта «Манжерок», Республика Алтай. Его цель – привлечение и взращивание молодых сильных специалистов в сфере гостеприимства, формирование у них отличных практических навыков для успешного построения карьеры в компании.

Визиты в ряд учебных заведений Алтайского края с презентацией отеля-курорта, квизы, полезные лекции о развитие карьеры в курортном бизнесе, памятный мерч, экскурсия с презентацией всех возможностей курорта и прочие активации позволили повысить интерес студентов к бренду работодателя «Манжерок», а в дальнейшем провести отбор и пригласить лучших на стажировку в компанию. В рамках стажёрской программы у ребят была возможность попробовать себя в абсолютно разных профессиях. Проект позволил заключить соглашения о партнерстве с 9 учебными заведениями для формирования кадрового резерва и привлечения на работу студентов в высокий зимний и летний сезоны в 2024-2025 году.

На первый взгляд, взращивание внутренних управленцев – более сложный и долгий путь по сравнению с привлечением внешних. Но эти усилия окупаются с лихвой. Оцените потенциал сотрудника, предложите ему четкий карьерный путь, обеспечите преемственность знаний, предложите сложные проекты с возможностью попробовать себя в роли руководителя и реализовать новые идеи, и вы получите современного лидера, глубокого понимающего специфику отрасли, способного видеть перспективы и вести за собой команду к достижению общих целей.

Так, например, СКК Mriya Resort & SPA, столкнувшись с необходимостью появления новых лидеров направлений и руководителей, запустил проект «Клуб лидеров». Для формирования команды управленческих кадров приоритет был отдан сотрудникам, которые выросли внутри компании и обладают знаниями о специфике бизнеса и действующих бизнес-процессах. Отбор участников «Клуба лидеров» проходил по критериям, связанным с компетенциями, лидерским потенциалом, уровнем инициации и наличием бизнес-проекта. Далее были выбраны и реализованы перспективные проекты, приносящие прибыль или нацеленные на оптимизацию, а участники, курирующие их, получили сопровождение и поддержку со стороны наставников из числа руководителей компании. В результате за первые три года существования «Клуба лидеров» было внедрено 59 программ, принесших компании более 40 млн рублей, а 80% выпускников получили продвижение по карьерной лестнице и запустили свои проекты.

Никита Безденежных, Специалист по повышению эффективности ресторанно-гостиничного бизнеса в РФ.

- В связи со сложной кадровой ситуацией сейчас перед всеми участниками рынка стоит вопрос- искать новые кадры и растить их, либо брать с рынка тех, кто уже есть. И каждый руководитель отвечает на данный вопрос по-своему.

Если мы говорим о линейных кадрах, то здесь как будто ответ на поверхности, но всё же есть ряд нюансов. Новые сотрудники без опыта — это большие трудозатраты команды на стажировку, введение в должность и формирование лояльности к бренду, где формирование лояльности играет не самую последнюю роль, поскольку сотрудники – это амбассадоры бренда. Помимо этого, важно понимать, что рынок больших городов-миллионников сильно отличается от городов, которые имеют население около 500 тысяч, поскольку у первых городов шире окно возможностей, перспектив и развития, а у вторых – это одна карьерная лестница для всех сотрудников объекта, а еще ведь его и у тех, и у других есть рынок загородных объектов, с которыми тоже нужно считаться, поскольку они стараются предложить максимально комфортные условия, которые нивелируют удалённость рабочего места.

А что же топ-менеджмент? Здесь сами правила игры на рынке другие – данные сотрудники мобильны, выбирают то, что комфортно и в целом смотрят на сам бренд объекта и его команду, не так часто заинтересованы в карьерной лестнице и больше интересуются тем, какие возможности для развития может предложить тот и иной объект, поскольку четко поминают, в чём разница между сетевым и несетевым, городским и загородным объектом. И в центре всего этого находится отдел персонала и кадров.

Мало кто сейчас может похвастаться тем, что штат полностью укомплектован и не нужно никого искать на рынке, постоянный мониторинг стал уже рутиной. Самый верный путь поиска для них – это путь в учебные заведения, где есть профильные направления, которые будут рады заключить соглашение о прохождении практики с последующим трудоустройством. Но и здесь есть конкуренция, потому что везде есть другие объекты, которые также заинтересованы в том, чтобы забрать студентов себе, и никто не гарантирует, что студент, который прошел стажировку на вашем объекте не выберет иного работодателя. Как сделать так, чтобы выбрали вас? Всё просто – персонал тянется туда, где персоналу хорошо. Многие предприятия сейчас активно работают над тем, чтобы выработать и продвигать свой бренд с точки зрения высокого уровня не только сервиса, но и как качественного работодателя. Система стажировки, наставничества, плавный вход в должность – только так можно привлечь и удержать новые кадры, и не всегда уровень заработной платы играет решающую роль. Да и если заработная плата выше рынка, то это уже вызывает больше вопросов о том, по какой причине за одну и ту же должность и обязанности на рынке дают одну сумму, а конкретно этот работодатель завышает уровень.

Екатерина Парипа, эксперт по созданию команд для роста бизнеса, HR-эксперт.

- Мы должны понимать, что рост, развитие кадров в отельном бизнесе — это не просто дополнительная опция, а необходимость. В этой сфере высокая конкуренция за кадры. Отмечу и специфику работы, которая требует постоянного контакта с людьми. Основная задача отдела персонала - создать команду, которая будет не только обеспечивать высокое качество сервиса, но и нанимать с рынка лучшие кадры.

Часто перед службой персонала встает вопрос: растить кадры или брать с рынка готовые? Плюс подхода, когда компания сама растит кадры, это сотрудники, которые прошли путь развития внутри компании - соответственно, они лучше понимает ее ценности и стандарты, то есть это более глубокая интеграция в корпоративную культуру, долгосрочное сотрудничество и личное участие в жизни компании. Руководители во время развития персонала формируют у них чувство привязанности и признательности. Еще один плюс - экономия на поиске сотрудников. Если отель делает ставку на готовых профессионалов, надо учитывать длительность процесса: подготовка сотрудника до уровня определенной квалификации может занимать несколько лет, то есть в данном случае мы говорим про риск вложений, потому что некоторые сотрудники уходят даже после значительных инвестиций в их развитие. Найм сотрудников с рынка требует вложения значительных внутренних ресурсов - тренинги, мини-наставничества, системы обучения, которая требует не только времени, но и денег. Нанимать с рынка стоит позиции, требующие специфических знаний, опыта. Профи с рынка могут дать вашему бизнесу свежий взгляд на определенные процессы - например, подсказать, что можно автоматизировать. Но настоящий вызов для рынка — это высокая стоимость, ведь квалифицированные сотрудники требуют больших вознаграждений. И главный риск - несоответствие нового сотрудника культуре компании. Многое зависит от адаптивности и гибкости человека, а также его мотивированности. Также не будем забывать про сложности с удержанием сотрудников, которые привыкли часто менять место работы.

Оптимальный вариант - сочетать оба подхода. Для линейных должностей в отельном бизнесе я бы сделала ставку на внутреннее обучение. А на топовые позиции я бы привлекала людей с рынка.

Что важно помнить отелю при ставке на выращивание сотрудников или приеме с рынка? Новичок всегда сталкиваются с непривычной средой, а иногда с высоким темпом работы. Поэтому важно вкладываться в развитие системы наставничества - именно наставник помогает быстрее адаптироваться и понять специфику компании. Кого же делать наставниками? Это должны быть опытные, коммуникабельные, лояльные компании сотрудники. Важно установить им понятные задачи: например, они должны обучать стандартам, привязывать к бизнес-процессу, помогать при возникающих сложностях. Разработайте им систему бонусов, чтобы им было интересно. Приведу в пример кейс. В течение первого месяца сотруднику назначался наставник - через 4 недели подводился оцифрованный результат. Например, наставник сокращал текучесть кадров на десять- пятнадцать процентов, новички начали выполнять нормы быстрее на двадцать. И наставник награждался премией.

Сотрудники сферы гостеприимства всегда должны соответствовать требованием рынка. А как мы можем организовать это? Регулярно проводить тренинги по всем актуальным темам, начиная от клиентского сервиса - управление конфликтами и так далее. Важно включить сотрудников в обучение новым технологиям - обучить работе с системой бронирования, устраивать внутреннее воркшопы, делиться опытом между подразделениями.

Опишу кейс. Сотрудники клининга высококлассного отеля на Мальдивах проходили квартальные тренинги по методам работы с клиентом. Это позволила им повысить на 20 процентов уровень обслуживания и оценку гостей, которые оценивали чистоту, качество обслуживания.

Очень важно выстроить прозрачную карьерную систему роста - людям важно видеть перспективы. Предлагаю создать карьерную лестницу для каждого - для этого надо привязать повышение к четким критериям. Например: отзывы клиентов, участие в процессе обучения. Важно давать обратную связь по результатам работы, чтобы сотрудник понимал, что делать для продвижения. В одном отеле разработали систему повышений для сотрудников ресепшена, цепочка была следующей: сотрудник ресепшена - администратор, старший администратор, менеджер смены. В результате поиск на позицию менеджера среднего звена с рынка была сокращен на 40 процентов.

Люди хотят чувствовать свою значимость, поэтому привлекайте сотрудников к разработке новых стандартов и бизнес-процессов. Проводите конкурсы на лучшие идеи и награждайте победителей. Конкурсы всегда имели среди сотрудников классный отклик.

Что делать с умными, но не с амбициозными сотрудниками? Да, далеко не все стремятся к карьерному росту, но это не значит, что эти люди бестолковые и бесполезные. Можно улучшать их профессиональные навыки. Например, официанта можно обучить сложным техникам сервировки, а менеджера по продажам - продаже дополнительных услуг. Горизонтальный рост позволит сотрудникам осваивать новые роли внутри их уровня. Например, опытный сотрудник может стать тренером для новых сотрудников. Такие сотрудники стабильны и выдают высокое качество. Конечно, их надо поощрять за добросовестную работу. Одну горничную в Санкт Петербурге сделали контролирующей - она проверяла качество уборки номера перед заселением гостей. Это привело не только к повышению стандартов, но она вообще стала мотиватором для коллег: горничные увидели, что и на их позиции можно расти.

Важно понимать, что росту кадров в отельном бизнесе способствует не только обучение, но и создание среды, в которой сотрудники будут видеть перспективы роста, чувствовать ценность своей работы. Комбинированный подход, ориентированный на развитие как амбициозных, так и стабильных сотрудников позволит создать профессиональную и замотивированную команду, которая будет работать с вами долгие-долгие года.

Елена Голева, HR-эксперт, Основатель проектов «Star People Group» и «Talenta Group».

- Вопрос о том, стоит ли растить своих сотрудников или нанимать профессионалов с внешнего рынка, давно обсуждается в отельной индустрии. Это стратегическое решение, которое может повлиять на качество обслуживания, корпоративную культуру и даже финансовые результаты компании. Оба подхода имеют свои преимущества и вызовы, и их выбор зависит от стратегии конкретного отеля.

Преимущества выращивания кадров изнутри

1. Лояльность и вовлечённость сотрудников. Когда компания вкладывается в развитие своих сотрудников, они чаще ощущают связь с работодателем и ценят возможность карьерного роста. Для отельного бизнеса, где важны стабильность и личное отношение к гостям, лояльные кадры играют ключевую роль.

2. Соответствие корпоративной культуре. Сотрудники, которые развиваются внутри компании, лучше понимают её ценности, стандарты и уникальный подход к гостям. Они становятся "носителями ДНК" бренда, что особенно важно для поддержания высокого уровня сервиса.

3. Экономия на адаптации. Внутренние кадры уже знакомы с операционными процессами и культурой компании. Это позволяет сократить время и ресурсы на обучение.

Пример: Сеть отелей "Azimut Hotels" делает ставку на выращивание кадров. Они предоставляют возможность молодым специалистам пройти стажировку в разных подразделениях, чтобы найти своё место. Результат: высокая вовлечённость и низкий уровень текучки кадров.

Недостатки выращивания сотрудников

1. Долгий процесс подготовки. Обучение и развитие новых кадров — это инвестиции, которые не всегда быстро окупаются. Нужно время, чтобы новичок достиг уровня профессионала.

2. Риск замыкания в корпоративной "зоне комфорта". Сотрудники, выросшие внутри компании, могут быть менее восприимчивы к новым идеям, что создаёт риск стагнации.

Преимущества найма с внешнего рынка

1. Свежий взгляд и новые идеи. Приглашённые специалисты могут принести в отель опыт работы из других сетей, что помогает внедрять инновации и улучшать операционные процессы.

2. Быстрая реакция на кадровый дефицит. Когда отелю требуется срочное усиление команды, внешние специалисты могут закрыть вакансию быстрее, чем если растить сотрудников изнутри.

3. Возможность привлечь узкоспециализированных профессионалов. В отельной индустрии ценятся специфические навыки, такие как знание редких иностранных языков, навыки продаж в премиум-сегменте или управление сложными объектами. Иногда проще нанять готового специалиста, чем обучать такого сотрудника с нуля.

Пример: Бутик-отели, такие как "Rocco Forte Hotels", часто привлекают шеф-поваров, дизайнеров и менеджеров из-за рубежа, чтобы соответствовать международным стандартам и выделяться на рынке.

Недостатки найма с внешнего рынка

1. Дороговизна. Опытные специалисты требуют высоких зарплат и пакетов компенсаций. При этом существует риск, что такие сотрудники уйдут к конкурентам, если не будут удовлетворены условиями.

2. Долгая адаптация. Даже профессионалы могут столкнуться с трудностями при адаптации к корпоративной культуре, что замедляет их эффективность.

3. Риск низкой лояльности. Приглашённые специалисты иногда воспринимают работу как временный этап, что увеличивает текучку кадров.

Что выбирают российские компании?

Большинство российских отелей применяют комбинированный подход. Например, базовые позиции — горничные, официанты, хостесы — чаще всего закрывают за счёт внутреннего обучения. Это позволяет формировать команду, которая разделяет ценности компании.

Однако ключевые позиции, такие как менеджер или шеф-повар, нередко занимают специалисты с внешнего рынка. Особенно это касается международных сетей, которые хотят внедрять глобальные стандарты.

Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.

Марина Сипатова
Автор статьи
Поделиться публикацией
Смотрите также
В САНАТОРНО-КУРОРТНОЙ ОТРАСЛИ КУБАНИ ОЦЕНИЛИ ДЕФИЦИТ...
КАК ПРИВЛЕКАТЬ, МОТИВИРОВАТЬ И УДЕРЖИВАТЬ ПЕРСОНАЛ В ОТЕЛЬНОМ БИЗНЕСЕ? СОВЕТЫ...
КАДРЫ НА ДИЕТЕ. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ КАДРОВЫЙ ДЕФИЦИТ В...
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии