Главные ошибки при работе с персоналом

Подпишитесь на наш канал в Telegram
Подпишитесь на наш канал в Telegram

Ни для кого не секрет, что главный актив бизнеса в сфере HoReCa – это сотрудники. Именно они работают с гостями, от них зависит уровень продаж, от них зависит степень удовлетворённости наших постояльцев и их лояльность к отелю, от них зависят отзывы и загрузка. Другими словами, от них зависит всё. Все успехи и неудачи гостиничного бизнеса завязаны на людей, сотрудников, персонал, команду, коллектив, стафф – называйте как привычнее.

И именно с этим, самым ценным активом, зачастую не работают, пускают на самотёк, а то и вовсе относятся как к расходному материалу. Ещё жива во многих работодателях память о тех временах, когда в гостиницы стояла очередь кандидатов, которые хотели (а самое главное – умели) работать, у которых горели глаза и была огромная внутренняя мотивация на предоставление качественного сервиса и высококлассную работу.

Это было до тех времён, когда в нашу профессиональную жизнь начал массово приходить аутсорсинг. Я помню, как мы смеялись тогда в раздевалке после смены, что нас брали на работу с обязательным знанием английского языка, а скоро будут брать со знанием русского. Досмеялись…

question1.jpg

Сейчас перед всеми без исключения отельерами в полный рост встала проблема кадрового голода – проблемы с персоналом есть не только у небольших и непрестижных отелей, но и у самых дорогих и эксклюзивных. На всех профессиональных ресурсах и на всех внутриотраслевых тусовках звучат жалобы руководителей на нехватку хорошего персонала, который бы хотел работать. В последние годы очень модной стала тема мотивации персонала, которую не эксплуатирует только ленивый. Со всех сторон предлагаются тренинги по мотивации и на первый план, конечно же, выходит нематериальная мотивация сотрудников, которая позволит нам, работодателям, удержать, заинтересовать и просто заставить качественно работать.

Предлагаю рассмотреть те проблемы, которые мешают многим из нас создавать эффективные сплочённые команды, да и просто удерживать сотрудников от частой смены мест работы.

Берём всех подряд

В условиях нехватки кадров зачастую приходится закрывать линейные позиции теми, кто всё-таки дошёл до собеседования. То есть, поток кандидатов настолько мал, что руководители лишены возможности выбирать из пула кандидатов того, кто наиболее подходит для выполнения требуемой работы, и берут всех подряд по принципу «ну, главное, что пришёл, два слова связать может, а дальше научим как-нибудь».

Бросаем в свободный полёт

Наняли – прекрасно. С первого же дня человека бросают «на амбразуру», так как сотрудников не хватает, и речь о полноценной Ориентации, как это принято в серьёзных отелях, не идёт. Вместо того, чтобы плавно ввести сотрудника в ритм жизни и работы отеля, он оказывается один на один с текущей рутиной, которую он не умеет выполнять согласно тем стандартам (или привычному укладу), которые приняты в этом отеле.

Нет системы обучения

Помимо того, что нет Ориентации, зачастую отсутствует и система обучения – чёткая, структурированная, связная и логичная. Нет строгого графика знакомства сотрудника с тем, как именно всё работает, как именно предоставляются те или иные услуги, какие стандартные фразы и алгоритмы должны работать в той или иной ситуации.

Привлекаем тренеров-однодневок

Для борьбы с плачевной ситуацией с сервисом наиболее прогрессивные отельеры привлекают тренинговые компании или частных тренеров для того, чтобы сотрудникам прочитали стандартные программы по сервису, деловому этикету, продажам, решению конфликтов и т.п. На рынке есть достаточное количество сильных тренеров, которые не только знают теорию, но и прекрасно подкованы в практическом плане. Но есть огромная проблема в том, что тренер уедет, а те знания, которые были вложены в головы участников обучения, очень быстро выветрятся без поддерживающих тренингов, которые проводить оказывается некому, потому, что…

…Нет внутренних тренеров

Каждый руководитель учит своих подчинённых тому, что умеет и так, как умеет. Как правило, никакой связи с отелем и его стандартами при этом нет. Тренеров нужно воспитывать внутри коллектива, учить их не только знать, но и передавать свои знания, заряжать своим позитивным отношением к работе, взращивать команду профессионалов, а не просто механических исполнителей.

Не имеем стандартов. А имеющиеся не соблюдаем, не пересматриваем.

Но даже в случае, когда тренеры есть, не всегда им есть, чему учить. Далеко не в каждом отеле есть стандарты, которые разработаны конкретно под этот отель, его услуги и его гостей. Которые учитывают специфику и философию бренда. Да и философии-то нет. У Собственника одна философия – зарабатывать по-максимуму. У Управляющего может быть своя философия – «сделать красиво». У менеджмента другая – чтобы не было слишком громких жалоб. Почувствуйте разницу между «чтобы все были довольны» и «чтобы никто не жаловался». Лебедь, рак и щука.

Но даже если стандарты есть, и есть, кому научить, то не всегда эти стандарты актуальны, правильны и удобны для исполнения. Ведь жизнь не стоит на месте, где-то всё усложняется, где-то, наоборот, становится легче или технологичнее, а стандарты, как правило, никто не пересматривает. В итоге они становятся обузой и постепенно отмирают.

Не премируем, не поощряем, не хвалим

Доброе слово и кошке приятно, неужели мы массово это забыли? Многие руководители считают, что хвалить нельзя, что это расслабляет сотрудников и показывает слабость руководителя, поэтому ведут себя неприступно, сурово и, временами, даже бесчеловечно. Иногда нашим сотрудникам достаточно улыбки и простого «спасибо» или «ты молодец!», и это зажжёт их энтузиазм или просто мотивирует работать лучше и правильнее.

66cb668ef1b92f26351854f7300ddf1d.jpg

Штрафуем за всё подряд, ругаем, не мотивируем

Суровые руководители также считают, что сотрудников нужно штрафовать за всё – за опоздания, за бой, за порчу продуктов и т.п. По опыту, у таких руководителей либо работают озлобившиеся, безразличные ко всему, сотрудники, либо персонал долго не задерживается. И то, и другое – залог плохого сервиса.

Про то, что ругать, тем более прилюдно, нельзя, сказано уже многократно. Нужно работать с так называемой «конструктивной обратной связью», когда сотруднику указывают на достоинства и недостатки в работе, одновременно с этим стараясь выяснить причины его ошибок. В большинстве случаев проблему удаётся решить простым устранением непонимания, организацией дополнительных тренингов, предоставления более широких полномочий или дополнительных ответственных поручений.

Не уважаем

Речь идёт даже не столько о прямом неуважении и хамстве, сколько о презрительном названии должностей сотрудников, умаляющих значимость того, что они делают, например, «офик» вместо «официант», «продаван» вместо «менеджер по продажам», «манагер» вместо «менеджер». В словах заключена огромная сила, и унизительные названия порой оскорбляют гораздо больше прямых оскорблений, так как обесценивают труд как таковой.

Боимся нанять умных

Ужасная ошибка. Нужно всегда помнить, что любого короля играет свита. Стоит задуматься, кого может играть глупая и непрофессиональная команда, которая не может, не хочет и не умеет. И даже не собирается. Распространённая боязнь нанять умного, который подсидит своего начальника – бич российского менеджмента, наша скрепа и основа. Стоит набраться смелости. Нанять профессионалов – и дела пойдут гораздо лучше.

man-with-questions.jpg

Задерживаем зарплату, не выполняем обещания

Два самых страшных для рабочего процесса действия. Хуже, чем пообещать и не выполнить, например, пообещать премию или повышение при выполнении определённых показателей может быть только задержка зарплаты. Готов услышать возражение, что при полном соблюдении законодательства задержка карается очень строго и экономически невыгодна. И полностью соглашусь. При «полном соблюдении» так и есть. Но, если верить официальной статистике, то в нашей стране ещё не побеждены серые зарплаты, поэтому этот пункт применим к нашему бизнесу, к огромному моему сожалению.

Привлечь сложно, обучить непросто, добиться результата тяжело, удержать нелегко, однако, можно и нужно. Только так мы не только вернём профессии былой престиж, но и заработаем денег!

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе

Анатолий Михеев

miheevfoto.jpg

  • В гостинично-ресторанном бизнесе с 1999 года
  • Диплом МГТА по специальности «Инженер - технолог продуктов питания»
  • Сотрудничал с международными гостиничными брендами, в частности: Hilton, Marriott, Crowne Plaza, Ritz-Carlton
  • Автор концепции «Trash-management»
  • Автор обучающих программ «СВЕРХПРОДАЖИ», «Создание эффективной команды», «Прибыльный ресторан»
  • Автор ряда публикаций по проблематике рынка HoReCa
  • Коуч, бизнес-тренер
  • Преподаватель Русской Школы Управления

Страничка Анатолия на https://www.facebook.com/mikheev.horeca


Поделиться публикацией
Смотрите также
Интервью Артема Клыкова – выпускника школы гостеприимства Les Roches
COSMOS HOTEL GROUP ПРИМЕТ УЧАСТИЕ В ПРОГРАММЕ НАСТАВНИЧЕСТВА ВСЕРОССИЙСКООГО КОНКУРСА «МАСТЕРА...
Представители Cosmos Hotel Group обсудили со студентами актуальные вопросы теории и практики в...
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии