Саботаж — это нарушение рабочего процесса. В большинстве случаев он приводит к потерям: сотрудников или финансовых средств.
По статистике центра противодействию киберугроз CERT, около 47% пострадавших от саботажа фиксируют ущерб в размере до 500 000 грн (около 20 000 долларов). А десятая часть жертв саботажа теряет и вовсе гигантские бюджеты: так 9% компаний в результате нарушений рабочих процессов сотрудниками потеряли от 1 до 5 миллионов долларов. А 2% организаций лишились более 10 миллионов долларов.
Нарушение рабочего процесса можно разделить на умышленное и неумышленное. Для того, чтобы определить его вид, руководителю необходимо ответить (в первую очередь, себе) на вопрос: «Прописаны и настроены ли все процессы?». Согласитесь, если процесс не описан, то и нарушать нечего. Когда задания озвучиваются устно, каждый работник понимает его по-своему. Также часты случаи, когда на объектах подчиненные следуют заведенной на объекте практике, где у каждого свое понимание «хорошо/плохо», «грязно/чисто». Поэтому очень важно, внедрить стандарт оценки каждого процесса. Если простыми словами, то необходимо вписать понятный шаблон выполнения работником его функций. Тогда работнику не нужно ежедневно выбирать из массы вариаций определенный алгоритм действий. Как правило, у каждого сотрудника есть 5-6 ситуаций, с которыми он сталкивается ежедневно. Пошагово зафиксировать их не так уж и сложно.
Неумышленный саботаж менее опасен, чем спланированное нарушение. Как правило, он возникает в ситуациях незнания. Сотрудник опасается последствий своих решений, так как не уверен в границах своих полномочий и в том, что будет, если обстоятельства складываются за пределами прописанных (или озвученных) ситуаций.
Проблема решается достаточно просто: необходимо понять уровень компетентности человека на занимаемой им должности. Для этого и необходимы стандарты: каждый сотрудник должен понимать, какой объем работы ему предстоит выполнить и объективно оценить может ли он сделать это качественно.
Когда все алгоритмы прописаны, становится очевидным и то, чего не хватает сотруднику. Если есть недостаток навыков или знаний, значит его можно отправить на курсы или обучить самостоятельно.
Этот вид саботажа опаснее, так как он продуман, подготовлен, скрыт.
В этом случае сотрудники создают свою систему внутренней коррупции. Или же им удобно работать, «не заморачиваясь» с лишними отчетами и данными, дополнительными фиксациями. Когда мы, как управляющая компания, что-то анализируем, нам важны показатели из разных источников, которые сопоставляем, чтобы получить цельную картину. Многим сотрудникам откровенно не нравится заполнение отчетов. Они находят различные причины: не успел, «запара», забыл, не работал интернет и т.д.. Знакомо, да? То есть, они выбирают свое личное удобство. И второй подвид умышленного саботажа: когда работник имеет персональные или денежные выгоды. Это так называемые «левые» поселения или апгрейды, когда нет учета проведенных операций.
Я всегда прошу, чтобы меня информировали о каждой необходимости апгрейда от гостя, — говорит управляющий гостиницей сети Ribas Hotels Group Петр Стоянов. — Порой селятся «опытные» постояльцы, которые изначально покупают самый дешевый номер и по приезду начинают «находить» довольно субъективные причины для переселения в более дорогой номер. Разумеется, это не массовая ситуация, а — индивидуальные случаи. И не нужно исключать случаи, когда действительно баг на стороне отеля. К примеру, у нас был случай, когда в номере категории «Стандарт» было указано наличие двуспальной кровати. А на деле в номере была полуторная. Мы узнали об этом уже когда гость приехал. Оказалось, что во время обновления мебели из 12 номеров в трех номерах остались полуторные кровати. То, что не внесли эти параметры в описание номера, было полностью нашей оплошностью, с который мы тут же согласились и предложили гостю другой номер.
С умышленным саботажем бороться сложнее, потому что его скрывают. Это целая схема, в которую, как правило, замешаны сотрудники из разных департаментов.
По неутешительной статистике более в 30% случаев о неправомерных действиях сотрудника по отношению к компании знает определенные члены его окружения. Помним, что это весьма усредненные данные, но для полноты картины все же примем к сведению, что около из числа посвященных в планируемые провокации, около 65% составляют коллеги злоумышленника; 20% — друзья; 14% — семья.
Возьмем к примеру, заселение гостей, которое не проводят по «шахматке» и не отражают в документах. Это так называемое «левое поселение». В этой схеме участвуют двое: администратор и горничная. Вот они и входят в те 65%. Если администратор делает это, предварительно не договорившись с горничной, то злоупотребление очень легко выявить. Мы знаем, что номер убирается при выезде гостя из отеля. Если какой-то из номеров был убран повторно хотя по данным в него никого не заселяли, мы понимаем, что в номере происходило нечто, что привело к необходимости уборки. Простой опрос горничной, которая была на смене мгновенно проясняет ситуацию.
Еще один из инструментов контроля и борьбы с саботажем — строгий учет. Бывали случаи, когда гости что-то сломали в номере, а горничная не обнаружила этого при экспресс-осмотре номера при их выезде. После каждой уборки горничная отмечает, какой вид уборки она сделала: стандартный, повторный, по просьбе гостя или после ремонта. Так мы понимаем причину и целесообразность ее действий.
Учет помогает вскрыть болевые точки, внимательно их осмотреть и принять правильное решение по их устранению. Конечно, у строгого ведения учета есть и другая сторона медали — можно излишне загрузить сотрудника заполнением отчетности, что тоже плохо.
Чтобы понимать тонкую грань между необходимым уровнем учета и тотальным контролем я практиковал следующее: выделял на работу с каждым сотрудником один рабочий день, в течение которого все время находился с ним. Был сторонним наблюдателем: фиксировал, как он выполняет свою работу, на что затрачивает время, — делится опытом П. Стоянов, управляющий отелем сети Ribas Hotels Group. — Затем мы составили карту его рабочего дня, определили его пики и уровни спада. Цель: чтобы я получил максимум информации о его работе и результатах, а он был минимально загружен, отчитываясь передо мной.
Допустим, я максимально разгрузил своего линейного работника, когда в отеле заезд-выезд. Никогда в этот период я не звоню и ничего не выясняю. Мой звонок может отвлечь, они поставят неправильный приоритет в своей работе, что приведет, как минимум, к снижению продуктивности. Главный их приоритет — поселить гостя и получить оплату. Если я позвоню и начну спрашивать данные отчетов или цифры по текущей загрузке, администратор начнет распыляться и не сработает эффективно ни со мной, ни с гостем.
Именно поэтому крайне важно, чтобы руководитель подробно изучил все процессы на своем объекте и в работе своих подчиненных. Это поможет ему безошибочно ориентироваться в том, когда, где, от кого и в какое время сотрудник может дать исчерпывающую информацию.
Самая большая статья расходов во многих объектах — это зарплаты. Как правило, именно на этой категории руководители пытаются сократить расходы. Соответственно, сокращают зарплату.
Есть два варианта развития событий:
Система наказания плохо работает. Если дать человеку адекватную альтернативу злоупотреблениям, с большой долей вероятности он выберет законную альтернативу.
Я всегда сравниваю прозрачный учет, инструкции с прожектором. Проще всего проворачивать сомнительные делишки, когда «темно»: не все данные вносятся, если и вносятся то нерегулярно. Это порождает темные пятна, неосвещенные закоулки, где можно припрятать мелкие «левые» поступления.
Однако, когда подчиненные выполняют свою работу добросовестно, острее реагируют на непорядочные действия коллег. У них возникает вполне оправданное недовольство. И они сами порой пресекают злоупотребления, — подчеркивает управляющий.
Поэтому включайте «прожектор»: создавайте неблагоприятные условия для образования «темных углов».
Конечно, нужно быть готовым и к тому, что при ярком свете «прожектора» некоторые сотрудники отсеются сами, потому что понимают — не смогут более злоупотреблять своим положением.
Наказывать нет смысла. Лучше мотивировать на что-то хорошее. Пусть лучше сотрудники развиваются благодаря продуманной системе материальной или нематериальной мотивации.
