ОТ ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ К ЭКОСИСТЕМЕ ПРЕИМУЩЕСТВ

В кризис все узловые элементы работы отеля проходят краш-тест – испытание на прочность. И программы лояльности – не исключение. Между тем, у этих программ свой кризис начался еще задолго до коронавирусной напасти.

Как все начиналось?

Впервые программу лояльности ввела американская компания по продаже автомобильного топлива в 1928 году. Постоянные, особо ценные клиенты получили карточки - ими можно было оплатить покупку бензина даже при отсутствии наличных средств. Это было отличительной особенностью компании, ведь конкуренты не использовали ничего подобного. Это стимулировало постоянных клиентов совершать больше покупок и вызвало приток новых клиентов.

Впоследствии программы лояльности стали особенно популярны в среде авиакомпаний – пассажиров агитировали «зарабатывать» «мили» и обменивать их на разные «плюшки». Вокруг такого подхода начала строиться целая стратегия и своя логистика – бизнес-лаунджи в аэропортах, газеты на борту и т.д. – только для тех, кто «заработал» на особый статус в программе лояльности. Отельеры не долго раздумывали и тоже начали перенимать опыт авиакомпаний. Программы лояльности появились почти у всех заметных гостиничных брендов. При этом до недавнего времени почти все программы лояльности прямолинейно строились по принципу «earn and burn» - т.е. «нарабатывай и прожигай».

В ритейле (розничной торговле) программы лояльности фактически вылились в дисконтные системы одного из двух видов: мгновенная скидка на товар(ы) и накопления баллов для последующего их списания - опять же в виде скидки.

Между тем, такой подход не стимулирует подлинной лояльности к бренду. К тому же, нагрянувшая пандемия влечёт за собой общий экономический спад и снижение покупательской активности клиентов, а значит, непривлекательные по условиям программы лояльности (дисконта) их никак не удержат.

Тем не менее, сеть отелей Mariott продлила срок действия активации бесплатных суток пребывания (Free Night Award) на дополнительный месяц: бонусы «сгорят» не 31 декабря 2020 года, а 31 января 2021 года. Сеть отелей IHG упростила требования для получения элитных уровней: например, статус Gold Elite можно получить за 7000 накопленных баллов вместо прежних 10 000 или за 7 ночей вместо десяти.

Однако – «если вы даете скидку гостям, это вы лояльны гостям, а не гости лояльны вам! – говорит Константин Харский, эксперт по продажам и сервису в индустрии гостеприимства. – Это вы идете на жертву». Именно жертвой (ами), на какие гость или сотрудники готовы пойти ради сохранения отношений с отелем (компанией), и измеряется лояльность – добавил он, выступая на конференции по загородным отелям в С-Петербурге (посмотреть темы обсуждения на конференции можно здесь - https://hotelier.pro/news/item/demonicheskoe-tsenoobrazovanie-kak-uderzhatsya-ot-soblazna-/ и здесь - https://hotelier.pro/news/item/dazhe-bum-ne-reshaet-problemu-oteley-1/ ).

Современные успешные программы лояльности для гостей и/или путешественников далеко ушли от стандартной балльной / мильной системы, но некоторым еще предстоит пройти долгий путь, когда речь заходит о достижении правильного баланса между ценностью для клиента и ценностью для бизнеса.

Не случайно TravelLine недавно запустил новый продукт - TL: Loyalty. Он работает в связке с шахматкой TravelLine и позволяет давать персонализированные скидки гостям, которые приезжают повторно.

«Я думаю, стоит говорить не проблеме лояльности гостей, а, скорее – о точке роста для отельеров. Я полагаю, имеется нехватка знаний, как работать с лояльностью, чтобы это было эффективно для бизнеса», - считает Анна Шамова, эксперт TravelLine по онлайн-продажам. «Сторис в Инстаграме или бутылка шампанского в подарок на день рождения - это еще не программа лояльности. В реальности встраивание лояльности - это огромный процесс, в нем должны участвовать все подразделения отеля. Это действительно целая программа — путь клиента от поиска отеля до выезда из отеля и даже до следующего заезда (то что называется Customer Journey Map). Даже когда клиент выселяется, программа лояльности не заканчивается - надо продолжать взаимодействовать с гостем, чтобы он постепенно стал постоянным клиентом, - продолжает Анна Шамова. - Возможно, некоторые путают избалованность скидками и бонусами и полноценную программу лояльности».

Даже в такой стране, как США, в 2019 году из 14,8 миллиона участников гостиничных программ лояльности активными были только 6,7 млн. (Понятно, что для России и такое число кажется недостижимым).

В США темп роста новых членов программ лояльности замедляется – 40% мужчин и 30% женщин в возрасте 18-24 лет никогда не вступали ни в какую программу лояльности, свидетельствует исследование YouGov.

Отели, бренды, желающие создать выделяющиеся предложения по лояльности, должны иметь четкие ответы не только на вопрос, какие финансовые, клиентские и брендовые цели необходимо достичь с помощью программы лояльности, но и на такие вопросы, как:

Каким сегментам гостей будет уделяться приоритетное внимание?

На какое покупательское поведение есть стремление повлиять и как?

Ответы на эти вопросы помогают создавать и соответствующим образом нацеливать преимущества, предлагаемые программой, а также каналы и партнерства для предоставления преимуществ.

Успешные программы лояльности позволяют правильно решать как минимум несколько задач:

• 1. формировать конкретное поведение гостей и ценность, какую их поведение дает для бизнеса.
• 2. выстраивать экосистему убедительных преимуществ.
• 3. «пронизывать» все взаимодействие гостя с отелем и/или брендом.
• 4. вовлекать сотрудников и партнеров в конструирование лояльности.

Главная цель двуедина - стимулировать намерение сделать бронирование в краткосрочной перспективе при одновременном создании долгосрочной эмоциональной связи с отелем / брендом.

Привычным образом бренды и отели обычно предоставляли клиентам вознаграждения на основе активности и затрат. Однако многочисленные исследования показали, что программы лояльности, основанные «чисто» на транзакциях, не обеспечивают долгосрочного взаимодействия с клиентами.

Современные программы лояльности (а скорее – не просто лояльности, а взаимоотношений!) должны быть продуманно интегрированы в непрерывный процесс обслуживания клиентов, что требует глубокого понимания (того самого) пути клиента (Customer Journey) и жизненного опыта клиента.

IHG, например, в партнерстве с Grubhub и OpenTable дает гостям своих отелей возможность заказывать еду или бронировать столики в ресторанах с получением за это баллов IHG Rewards Club. Участники программы могут зарабатывать баллы на еде, даже не останавливаясь в отелях IHG.

Marriott Bonvoy предлагает своим участникам VIP-доступ на концерты, билеты на игры НБА, полуночные посещения Великой пирамиды Гиза и др.

Скидки, балл – это устаревшие сущности. А что вместо них тогда?

Преимущества и эмоциональное вовлечение (связь).
И еще – доверие.

В эпоху пандемии путешественники / гости с новой силой осознали, что доверяют отелям свое здоровье и безопасность. Понятно, что они хотят знать, как отельеры распоряжаются этим доверием, можно ли доверять отелю / бренду с точки зрения эпидбезопасности.

Обычных электронных писем с изложением политики бренда в отношении здоровья и безопасности уже недостаточно. Например, если гость относится к возрастной группе высокого риска и едет туда, где наблюдается всплеск случаев заболевания Covid-19, авиакомпания или отель могут отправить ему персонализированное сообщение, подтверждающее, что они знают о ситуации и предложат возможность отменить или перебронировать поездку без каких-либо штрафов. В этом случае бренд может потерять краткосрочный доход, но выстроить с клиентом долгосрочное доверие, что в конечном итоге более ценно (особенно для тех, кто в конечном итоге останется на плаву!).

Можно сказать, что в краткосрочной перспективе гигиена и безопасность определенно являются новой лояльностью. Туристические и гостиничные компании сегодня должны думать как медицинские компании - ставить благополучие своих клиентов на первое место.

В будущем наиболее успешные программы лояльности (взаимоотношений) будут гиперперсонализированными, контекстно релевантными, экспериментальными и интеллектуальными. Искусственный интеллект поможет делать предложения в режиме реального времени на основе таких факторов, как местоположение гостя, его жизненные предпочтения, партнерские вознаграждения, образ жизни.

«Получить разового шального гостя и расстаться с постоянными гостями – это удар по долгосрочной стратегии отеля», - считает Вадим Прасов, управляющий партнер компании «Альянс Отель Менеджмент».

А ведь такими ударами летом 2020 года занимались многие курортные и загородные отели России. Зачем ждать, когда свои плоды принесет долгосрочная стратегия, тем более ждать то время, когда искусственный интеллект начнет анализировать жизненные предпочтения гостей. Предпочтения отельеров могут быть поставлены выше предпочтений гостей.

До вспышки ковида в сфере гостеприимства креп тренд на конвергенцию - отели становились центрами развлечений, коворкинга, общения, гастрономии, ночной жизни, торговыми центрами и местом для культурных мероприятий. Общие пространства и общественные места играли для общей прибыльности и привлекательности отелей все большую роль. Ковид сильно ослабил социализацию людей (не только вирус сам по себе, но и вводимые запреты властей на контакты людей друг с другом в реальности).

Между тем, развернутые программы лояльности, а точнее – экосистемы преимуществ – как раз и начинали идти рука об руку с этим трендом. Сейчас это сцепление ослабло, ушло в тень, но - не похоронено.

«Гостиничной индустрии нужно больше походить на Amazon – предлагая широкий ассортимент продуктов для путешественников, включая события, мероприятия, туры, рестораны и многое другое», - говорит Антуан Дюбуа, старший вице-президент по глобальной стратегии в Accor Hotels.

С ним трудно не согласиться. Для лучшего обслуживания меняющихся потребностей потребителя, программы лояльности отелей должны стать «платформами жизненного опыта», облегчающими идеальный образ жизни их участников - как дома, по месту жительства, так и во время путешествий.

Ну что, соберемся с силами и выстроим для гостей экосистему преимуществ – хотя бы локальную - как на краткосрочную перспективу, так и на долгосрок?

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе