УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ КАЖДОГО.

Моя давняя «голубая мечта» – чтобы в индустрию гостеприимства нашей страны вошло и правильно интегрировалось такое понятие, как «СМК» (Система Менеджмента Качества). СМК – это общая часть управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества предоставляемых услуг.

Выглядит пафосно и немного высокопарно, да? Да, если говорить сухим языком терминов. Если перефразировать на общенародный и доступный – это системный подход к управлению компанией. О том, что такое «Стандарты отеля» знают многие, у некоторых они есть, иные задумываются «разработать». В целом о необходимости стандартов говорить не надо. Это уже очень хорошо и указывает на то, что «базовый уровень осознанности» усвоен отраслью.

В процессе своего опыта мне доводилось знакомиться с массой вариантов, видов и типов стандартов отелей.

У меня получилась некая субъективная классификация:

• Стандарты есть:
  - Есть в папке, которая хранится у руководителя или в отделе кадров. Написали 5-10 лет назад, периодически подшиваем туда новые документы;
  - Есть в отделах в файлах (или в картинках на стене в бэк-офисе). Периодически обновляем, убирая старые листы, добавляя новые.
• Стандартов нет, но хотим приступить к разработке:
  - Хотим разработать сами, потому что у нас теперь есть сотрудник с опытом работы в Мэрриотте (как пример) и ему поставлена такая задача;
  - Хотим обратиться к консультанту и заказать ему разработку «под ключ».

И вот по каждому из вышеперечисленного у меня, как у системщика, есть сразу масса вопросов:

• Как часто Ваша папка со стандартами открывается работниками (и открывается ли)?
• Почему стандарты находятся у руководителя, а не в общем доступе?
• Как вы оцениваете степень знаний персонала по стандартам Вашего отеля?
• Где и каким документом закреплен полный перечень стандартов (реестр)?
• Есть ли у Вас схематичная орг-штатная структура в общем доступе для всего персонала?
• Не противоречат ли положения стандартов трудовому договору и правилам внутреннего распорядка?
• Почему запрещающих положений в стандартах больше на треть, чем рекомендательных и обучающих?
• Кто отвечает за обновление стандартов и их хронологическую связь?
 

Постарайтесь сами ответить на эти вопросы. Само-тестирование, так сказать. Полезное занятие. «Марианна, мы хотим купить СМК. Пришлите КП, пожалуйста. Нам нужны стандарты». Очень частый запрос в нашу компанию. СМК купить нельзя, коллеги. Систему можно разработать и внедрить, где «внедрить» самый сложный и трудоемкий процесс. Система не бывает унифицированной, она всегда индивидуальна. Обратиться к консультанту с запросом «сделать стандарты» - это все равно, что проделать путь к Великому Гудвину в поисках сердца, храбрости и ума. Простите за метафору. Системный подход к управлению – это всегда индивидуальный вклад команды управленцев с целью достижения результатов роста компании. Да, опытом консультантов пользоваться можно, но до этого должно быть четкое понимание для чего и зачем.

Благодарю редакцию за предоставленную возможность ЛикБеза на страницах портала по этому вопросу. Инструкции и регламенты, «бумагомарательство» - это не в приоритете в суете ежедневной операционной работы. Легче раз показать сотруднику, чем задумываться, как все прописать. Согласна. Намного легче. И все прекрасно работает! Делай раз! Делай два! Будут вопросы – обращайся. Работает вплоть до того момента, когда происходит смена руководителя отдела или превышающий коэффициент увольнений и наймов. И вот здесь возникает «запара» и «простой». «Мы раньше делали не так, у нас по-другому принято», - говорят сотрудники новому руководителю. «Господи, я уже триста раз объяснял это, я с ума сойду от этой текучки кадров», - стонет менеджер. И каждый по-своему прав.

Система – это в том числе и оптимизация бизнес-процессов. А оптимизация – это всегда положительный момент для компании в большинстве случаев. Оптимизация времени на тот или иной процесс – сокращение количества действий на его выполнение.

Теперь именно то время, когда можно позволить себе внимательно изучить опыт работы своей компании и начать систематизировать процессы. «Каникулы» закончатся рано или поздно и весь рынок будет поставлен в единые равные условия – идти вперед и желательно быстрее восстановиться. В этот период победят лишь те, у кого есть четка стратегия, системный подход и грамотный менеджмент.

Начать целесообразно с кадровой документации. Ниже приведен перечень основных документов, которые необходимо иметь каждому предприятию вне зависимости о его правовой формы. Ознакомьтесь, пожалуйста:

• 1. Трудовой договор
• 2. Личная карточка работника по форме Т-2 (утвержденная постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 №1)
• 3. Трудовые книжки работников, а также Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (Постановление Минтруда от 10.10.2003 № 69)
• 4. Штатное расписание
• 5. Должностная инструкция (по каждой из должностей утвержденного штатного расписания)
• 6. Правила внутреннего трудового распорядка
• 7. График отпусков (ст.88 ТК РФ)
• 8. Согласие на обработку персональных данных
• 9. Положение об оплате труда
• 10. Табель учета рабочего времени (ст.91 ТК РФ)
• 11. Документ об утверждении формы расчетного листка
• 12. Приказы по кадровому составу

Как оформить документы из указанного выше перечня в соответствии с законом можно найти в свободном доступе справочно-правовых систем.

Мне бы хотелось акцентировать внимание именно на качественном составлении таких документов, как Правила внутреннего распорядка и должностной инструкции в применении к эффективной Системе Менеджмента в компании.

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) – это Локальный Нормативный Акт (ЛНА), регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные правила поведения в компании, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам, меры поощрения и взыскания, а также другие вопросы взаимоотношений работника и работодателя. Положения ПВТР должны соответствовать нормам законодательства и не противоречить условиям трудового договора.

Безусловно, можно скачать форму ПВТР из сети, утвердить, подписать у руководителя, подшить в папку кадровой документации и в обязательном порядке знакомить под подпись каждого нового сотрудника, исполняя требования ТК.

Но можно подойти к этому вопросу творчески с максимальной эффективностью для дела (то есть всей компании в целом). Фактически ПВТР – это один их первых документов, с которым знакомится работник при приеме на работу. Почему не использовать все плюсы этого момента?

До того, наш будущий сотрудник приступит к выполнению своих должностных обязанностей, мы должны рассказать ему о целях, задачах нашей компании, нормах и этики поведения внутри коллектива, принципах сохранения коммерческой тайны компании, структуре и правилам взаимодействия в горизонтальной и вертикальной плоскости основных рабочих моментов, правилах и стандартах внешнего вида, возможностях и перспективах карьерного роста, принципы мотивации, корпоративная политика в области охраны труда и здоровья и т.д. ПВТР – это как раз и есть тот самый «Кодекс Законов нашей компании», который работник должен принять на моменте старта. К этому документу прекрасно перекрестно накладываются и другие ЛНА, как Договор индивидуальной и коллективной ответственности, положение о премировании, правила пожарной и эпид.безопасности и т.д.

Я встречала много вариантов внутренних регламентов, которые между собой не имели связи ни во времени, ни в логичной цепи издания. Фактически – сборник приказов руководителя за весь период его управления. И вот листаешь этот фолиант с указаниями «утвердить», «ввести», «уведомить», «наградить», «донести до сведения», «провести проверку, доложить» и невольно начинаешь задумываться – а что в голове нового работника происходит, когда он знакомится с этими Указами верховного совета? А по факту в его голове не происходит ничего. Он листает папку без внимания и интереса, ставит подпись в листе ознакомления и в сопровождении сотрудника кадровой службы идет к своему рабочему месту знакомиться с коллективом.

И вот здесь мы потеряли мотивацию работника если не навсегда, то надолго. Вернее – не потеряли, а не приобрели. Тратим потом силы, время и бюджеты на поиск гуру «как зажечь персонал» и «как добиться эффективности». О каком зажигании и эффективности может идти речь, если в компании фактически нет Закона жизни и поведения?

 

Из своего опыта лишь 1 из 10 компаний имеет четкие регламенты типа «Ввод в должность», «Период испытания и аттестации», «Программа обучения для нового работника». Мы фактически бросаем нового члена коллектива в море, где все коллеги ежедневно заняты операционными вопросами и он, новый работник, вынужден приспосабливаться самостоятельно. И дело не в конфликте поколений «они теперь такие, а мы раньше были совсем другие», а в том, что мы сами не понимаем того, что мы покупаем на рынке труда не человека с компетенциями, а инструмент, который должен быть эффективен для компании каждый свой рабочий день.

Со мной можно соглашаться или нет. Я понимаю, что каждая компания – это уникальный по форме и содержанию организм. Но основные принципы менеджмента едины для всех. Система Менеджмента должна быть рабочей, если руководитель действительно хочет привести свой «корабль» к хорошим показателям.

Дальше будем рассматривать должностные инструкции, как неотъемлемую часть СМК.

Следите за публикациями.

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе