ЛИКБЕЗ О СЦЕНАРНОМ ПОДХОДЕ К БЮДЖЕТНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ

До 2020 года отельный бизнес и в целом индустрия гостеприимства придерживались стандартных правил при планировании – стратегический план на 5-10 лет (более широкий горизонт планирования характерен для устоявшихся рынков типа Европы, в России часто финансовую модель стоят не более чем на 3 года), ее актуализация раз в 1-2 года и годовое бюджетирование. Процесс обычно был регламентирован и понятен, ориентиры годового бюджетирования даны в стратегической финансовой модели или в ее отсутствие основаны на опыте прошлых лет и ключевых ориентиров развития.

Но в августе 2020 года, период, когда обычно операционный и финансовый блок в отеле начинают процесс бюджетирование на следующий год, привычный порядок действий был уже невозможен: все стратегические финансовые модели к этому времени рухнули, прошлые периоды по 2019 год уже не имели никакого значения, а 2020 год не был ориентиром для будущего года. Наступила полная неопределённость, когда никто с вероятность 95% (а грамотно и качественно сделанный бюджет на этот процент и должен исполняться) не мог дать ключевые ориентиры для планирования. Неопределенность в том, выживет ли бизнес, будут ли меры поддержки, удастся ли привлечь хотя бы местный рынок. Удастся ли покрыть постоянные издержки и не влезть в долги. И какие меры предпринять, чтобы при оживлении рынка поймать волну и заполнить отели.

У топ-менеджмента и собственников возник вопрос – как планировать? И надо ли?

Отвечая на последний вопрос – да, планировать надо. 2020 год подкосил ликвидность многих компаний, поэтому топ-менеджменту и собственникам нужно понимать и оценивать, какой кассовый разрыв возможен далее. Кроме того, все-таки менеджменту отеля нужны цели, к которым стремиться: плыть по течению кризиса неэффективно. И, наконец, планирование позволяет оптимизировать – выявить излишние расходы или то, где доходы недополучены. А может быть, в период кризиса самое время закрыться на реновацию и создать принципиально новый продукт за то время, когда конкуренты почти полностью закрыты и терпят убытки? И для этого решения нужно планирование.

Каким же образом осуществить планирование в период неопределённости? Можно ли опираться на планы, составленные в то время, когда каждую неделю поваляются новые ограничения от правительства и соседних стран? Обычные методы bottom-up или top-down здесь не сработают. Точнее, мала вероятность что подготовленный тем или иным образом план окажется близок к действительности.

На помощь приходит сценарное бюджетирование (что-если / what-if), когда при планировании рассматривается несколько вариантов развития событий.

Что такое сценарный подход

What-if (что-если) сценарии или сценарный подход – подход планирования, при котором рассматривается несколько сценариев, которые произойдут, если их базовые предположения сработают. Цель – анализ и просчет нескольких правдоподобных вариантов развития событий для проработки возможных действий в каждом из них. Следствие - компания будет меньше подвержена рискам и больше приспособлена к изменениям.

Преимущества такого подхода в период кризиса:

• Возможность быстрой реакции на происходящие внешние изменения
• Анализ существующих альтернатив заранее, а не когда предполагаемые изменения уже произошли, и подготовка оптимальных действий в каждом случае
• Осознание худшего варианта событий и подготовка соответствующих резервов

Кроме того, сценарный подход позволяет создавать стратегические альтернативы, вырабатывать новые идеи, повышать гибкость и снижать риски.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы внедрить сценарное планирование в компании:

• Определить факторы, которые закладываются в каждый из сценариев
• Выработать решения при наступлении базовых событий
• Создать методические рекомендации по способам отражения данных факторов в бюджете, проработать инструменты планирования
• Создать регламент по переходу от одного сценария к другому и соответствующего анализа отклонений факта от плана

Для эффективного сценарного планирования сценарии должны обладать рядом характеристик.

• 1. Они должны быть реалистичны. Например, предполагать, что в течение первых 3 месяцев 2021 года весь бизнес вернется на уровень 2019 года, нереалистично.
• 2. Сценарий должен быть триггером принятия решений. Например, если планируется загрузка ниже 10%, возможно имеет смысл законсервировать отель.
• 3. Отсутствие внутренних противоречий. Например, закладывать в сценарий одновременно и рост загрузки, и существенное сокращение операционного персонала нельзя.
• 4. Сценарии в рамках одного пакета должны существенно отличаться друг от друга – важна вариативность.

При сценарном планировании часто выделяют два противоположных сценария: оптимистичный и пессимистичный. Первый вариант включает позитивное развитие ситуации. Второй предполагает действие негативных факторов. Однако наиболее вероятным часто является нечто посередине, поэтому часто добавляется реалистичный / консервативный вариант.

В теории количество сценариев может быть бесконечно, но на практике больше 3 готовить и использовать сложно. Эти сценарии относятся ко всему проекту / отелю и учитывают весь объем доходов и расходов по всем подразделениям. При этом, некоторые статьи бюджета могут быть одними и теми же при всех вариантах развития бюджета (например, затраты на обязательный аудит или налоги на недвижимость).

Сценарии дают возможность посмотреть на бизнес с разных точек зрения, выработать стратегические решения, найти новые идеи. Создание качественных сценарием требует времени и усилий финансового и управленческого персонала компании, но оно того стоит: компания становится устойчивее и успешнее.

Об авторе