Прошедший 2020 год стал серьезным испытанием для мировой индустрии гостеприимства. Столкнувшись с нетипичной для нас полной или частичной остановкой работы гостиниц в период пандемии пришлось отказаться от стандартных схем и методов ведения бизнеса, искать новые походы, на ходу менять производственные, ценовые и маркетинговые планы, чтобы выжить. Делимся практическим опытом специалистов Гостиничной компании и удачными кейсами по выходу из кризисной ситуации 2020 года.
Первые признаки кризиса вся отрасль и Гостиничная компания почувствовали уже в марте 2020 года. Поскольку ГК управляет совершенно разными по своим особенностям, форме управления, емкости номерного фонда и инфраструктуре отелями в Москве и регионах, это определило строго индивидуальный подход к каждому из них со стороны ГК. Для каждого отеля был выбран тот или иной путь управления в кризисной период, а также, путь постепенного выхода из него. Изменились и методы управления со стороны ГК в этот период для отелей: от создания антикризисной группы с руководством отелей и проведением консультационной работы не реже 2-х раз в неделю, до ручного ежедневного управления, как, например, в Казани. Одно можно сказать, что интенсивность работы ГК в это период по контролю за отелями увеличилась в несколько раз.
1. Кадры. Пандемия коронавируса, начиная с конца марта 2020 года, заставила руководство в экстренном порядке изменить подход к управлению персоналом. Для каждого отеля, входящего в состав группы, в кратчайшие сроки был сформирован индивидуальный подход и определён пул инструментов управления HR-процессами в зависимости от географического положения гостиничного предприятия и действовавших в том или ином регионе локальных ограничительных мер. Так, например, в Краснодарском крае в течение трех месяцев (апрель-июнь) действовал Указ о приостановке бронирований в гостиницах, что позволило работодателю оформить период простоя по причинам, не зависящим от работника и работодателя, и оплатить каждому работнику не менее 2/3 от его ежемесячного должностного оклада, рассчитанных пропорционально времени простоя. В Москве же такого документа издано не было, поэтому необходимо было искать другие пути оптимизации затрат на персонал при сохранении основных штатных работников.
Введённые жёсткие ограничения на проведение мероприятий, работу точек общественного питания (баров, ресторанов), закрытие границ обусловило резкое падение доходов гостиничных предприятий, что, в свою очередь, повлекло за собой необходимость внедрения определённых мер по оптимизации затрат на персонал. Среди них можно выделить следующие:
В связи с этим реальное сокращение численности персонала на уровне среднего показателя, равного 30%, произошло только по 2-м московским гостиницам и то, только в 2 этапа, а третий этап практически не понадобился. По остальным московским гостиницам и по регионам нам удалось сохранить персонал полностью.
Все меры позволили оптимизировать затраты на персонал, снизить финансовую нагрузку и сохранить штатный персонал настолько, чтобы плавно начать наращивать объемы в 4-ом квартале 2020 и первом квартале 2021 года. Общая экономия фактических затрат на персонал по группе отелей за 2020 год составила 27,9% по сравнению с бюджетом 2020.
2. Финансы. В срочном порядке в апреле 2020 года под управлением Гостиничной компании отели разработали комплексные планы по сокращению расходов, так называемые «Profit Protection Plan» для каждой гостиницы, которые жестко контролировались ГК на ежемесячной основе и на еженедельных видеоконференциях. В рамках этой работы также были разработаны несколько сценариев в зависимости от продолжительности пандемии и ограничительных мер (оптимистичный, умеренный и пессимистичный сценарии) и поэтапные шаги, направленные на сокращение расходов, в том числе и изменение численности персонала гостиниц, которые до конца 2020 года несколько раз менялись с учетом складывающейся ситуации
Одновременно, Гостиничная компания по согласованию с Группой ВТБ подготовили и отправили официальные письма в апреле 2020 года в адрес руководства всех четырех международных Операторов с просьбой снижения суммы выплат по конкретным статьям расходов в рамках международных договоров M&A. Необходимо отметить, что инициатива ГК в отношении сокращения расходов была поддержана международными операторами, которые в период глубокого кризиса предоставили специальные условия по договорам управления и оказываемым услугам. Кроме этого, была проведена, совместная с отелями, большая работа с крупными поставщиками. В результате переговоров удалось договориться заморозить цены на уровне прошлого года, что также существенно повлияло на финансовые результаты 2020 года.
2.1 Ценовая стратегия в 2020 году. Новая Ценовая стратегия отелей ГК строилась разнонаправлено в зависимости от особенностей и места расположения отеля. Очевидно, что в отелях, расположенных в Сочи, благодаря ажиотажному спросу, тарифы корректировались исключительно в сторону увеличения. При этом, даже с этими объективно высокими тарифами ощущалась нехватка номерного фонда, в т.ч. высокой ценовой категории. Средний рост тарифа во 2-м полугодии относительно 2019 г. составил в среднем порядка 30%, что, наряду с высокой загрузкой, позволило гостиницам компенсировать 3 месяца вынужденного простоя (апрель-июнь). Вместе с тем, важно понимать, что рост тарифа был вызван не только увеличением спроса, но и отсутствием, из-за введенных ограничений, какого-либо группового или корпоративного бизнеса, отличающегося более низкими тарифами. Что касается отелей Москвы, то в этом вопросе мы работали индивидуально по каждому нашему объекту. К сожалению, отели 4* оказались в более невыгодном положении, в связи с большей чувствительностью их гостей к фактору цены и практически полным отсутствием группового и MICE сегмента. Обеспечить, хотя бы среднюю загрузку, очень ограниченным числом индивидуальных гостей на фоне демпинга не только отелей-конкурентов, но гостиниц более высокой ценовой категории, было не просто. В результате, отели 4* были вынуждены снизить тариф, продемонстрировав наибольший размер падение средней цены 30-45% в месяцы традиционной бизнес-активности (сентябрь-ноябрь).
При этом отели 5* стойко удерживали цены, что позволило по отелю 5*, напротив, выбрать тактику удержания ADR. Такая тактика, даже в условиях отсутствия группового и MICE-сегмента, всегда обеспечивавшего значительную долю бизнеса, позволило отелю при средних среди гостиниц-конкурентов показателях по загрузке выйти во втором полугодии 2020 года на 1-е место по показателю RevPar.
3. «Аренда». Конечно, пандемия внесла свои негативные коррективы и сферу арендных отношений. В некоторых наших отелях удельный вес аренды достаточно высок и его колебания в ту или иную сторону оказывают существенные колебания на финансовые показатели отелей сети. Поэтому наша задача была сохранить арендаторов при минимальных потерях по сумме арендных платежей. Для сохранения высокорентабельного дохода от сдачи в аренду офисных и торговых помещений, проводилась лояльная политика во время переговоров с арендаторами, мы шли навстречу в предоставлении скидок на период ограничительных мер или арендных каникул. Стратегическим партнерам, по согласованию с Группой ВТБ, были предоставлены скидки после арендных каникул по схеме: 25% в третьем квартале и 15% в четвертом квартале 2020 года и даже некоторым из них и в первом квартале 2021 года. Хотя по 2020 году мы и потеряли по аренде в среднем 7-10%, без учета арендных платежей, по которым была предоставлена отсрочка и которые планируется получить в 2021 году, радует то, что начиная со 2-го квартала 2021 года, мы прекращаем политику скидок и выходим на договорные тарифы, что существенно улучшит наши показатели в этом сегменте. Лояльная и гибкая политика в отношении наших арендаторов позволила сохранить большую часть арендаторов, а также сохранить давние партнерские отношения, что при резком снижении спроса, позволит нам минимизировать наши потери в среднесрочной перспективе Комплекс антикризисных мероприятий позволил сократить операционные затраты в 2020 году на 26% от уровня 2019 года, а общий показатель GOP по группе отелей составил 27,2%. Это, конечно, ниже показателей 2019г., но вполне достойно для такого сложного года.
АО «Гостиничная компания» (ГК) была основана в 2009 году распоряжением Правительства Москвы. Основная цель ее создания - стать лидером гостиничной индустрии. Компания объединила гостиничные активы Москвы с целью создания крупнейшего гостиничного холдинга, способного работать в условиях высокой конкуренции. В 2013 году холдинг вошел в состав Группы Банка ВТБ, а в 2015 году ГК получила статус Управляющей компании. В конце 2020 г. было принято решение о выходе ГК на рынок управляющих компаний и готовности к сотрудничеству со всеми инвесторами и собственниками гостиничной недвижимости и апартаментов. Официально данная информация была объявлена 03 марта 2021г. на круглом столе «Управление: рука на пульсе!», проходившего в рамках Hospitality Online Expo, генеральный директор АО «Гостиничная компания» Алексей Карелов официально объявил о том, что накопленный опыт работы позволяет компании выйти на рынок управления гостиницами и апартаментами. В настоящее время в портфеле АО «Гостиничная компания» находятся четыре объекта категорий 4*-5* под международными брендами в 4 регионах России, независимая гостиница «Пекин» и 132 апартамента премиум класса в Москве и Сочи.
