У ЧЕРТЫ: ВЫДЕРЖИТ ЛИ ГОСТИНИЧНЫЙ РЫНОК РОССИИ КОНКУРЕНЦИЮ 2026 ГОДА? ИНТЕРВЬЮ С ВАДИМОМ ПРАСОВЫМ.

Для многих участников рынка гостеприимства России наступил (или наступает) «момент истины» - время «проверки паспортов» выстроенных (исповедуемых) бизнес-моделей. Главный вопрос - удастся ли в 2026 году избежать ухода в минус по операционным показателям или... случится то, что случится?

Павел Баскаков: Вадим, вы недавно сказали, что конкуренция - это дамоклов меч для многих. Что вы имеете в виду?

Вадим Прасов: По поводу конкуренции в 2026 году - то, что мы наблюдаем на сегодняшний момент, это рост рынка в объёме: появляются как новые отели, так и новые альтернативные средства размещения: это и апартаменты, и посуточный сервис, и гостевые дома. Рост отражается на объёме предложения, приходящем, в общем-то, в противовес платёжеспособному спросу. Спрос, к сожалению, на сегодняшний момент, скажем так, не растёт.

Павел Баскаков: Могут ли уже в этом году операционные показатели у значительного числа гостиничных компаний в России уйти в минус? Или это произойдёт в 2027 году?

Вадим Прасов: Я полагаю, что, наверное, у большого количества гостиничных компаний, по крайней мере, у крупных операторов, всё-таки ситуация в этом смысле лучше, маржинальность несколько выше, нежели у малых отелей, где доля административных затрат достаточно велика ввиду небольшого объёма номерного фонда. Малые отели не обладают достаточным объёмом инфраструктуры, поэтому у них ограничена их целевая аудитория. Крупный отель может, помимо туристов и командировочных, работать в сегменте MICE - принимать конференции, форумы, семинары, тимбилдинги, тренинги, а малые отели могут работать только с индивидуальными гостями.

Кроме того, у больших отелей может быть один-два-три ресторана, которые работают не только на гостей отеля, но и на город. Также большие отели зачастую располагают спа-комплексами, фитнес-центрами. Опять же, они могут работать на посетителей из города. Малые отели обширной инфраструктуры лишены. В целом у них рентабельность ниже. Более-менее внятная экономика у них только складывается, если они работают как «Папа, мама и я - отельная семья». А если у них административный аппарат представлен в полный рост - т.е., имеются руководители служб, - то доля административных затрат высока, а рентабельность, наоборот, низкая.

Павел Баскаков: Горячая тема холодного февраля - коллективное письмо крупных отельеров и общественных организаций в адрес «Яндекс Путешествия» о недопустимости повышения комиссии до 17%. Говорит ли такое письмо о возможной консолидации отрасли ради отстаивания общих интересов? Возможно ли, на ваш взгляд, конструктивное решение проблемы со стороны агрегатора?

Вадим Прасов: Да, действительно, такое письмо говорит о том, что отрасль в этой ситуации консолидируется. А ситуация такова, что происходит существенный рост издержек - это и рост затрат на персонал в условиях его дефицита, это и рост налоговой нагрузки за счёт НДС для «упрощёнки» (что коснулось достаточно большого объёма рынка), это и увеличение турналога до 2%, рост коммунальных затрат, рост себестоимости бизнеса в части закупок.

В результате условно-постоянная часть издержек бизнеса вырастает. А вот в части потенциальных доходов, т.е. условно-переменной составляющей бизнеса, вопрос достаточно сложный - мы не видим какого-то существенного роста платёжеспособного спроса. По отдельным направлениям отели сталкиваются с проседанием по загрузке, и, соответственно, у них жёсткая история с конкуренцией, иногда со снижением тарифа, иногда с новым демпингом со стороны отдельных игроков. Каждый бьётся за финансовый результат по-своему. Поэтому тут вопрос консолидации был единственно возможным, потому что вслед за ростом комиссии у «Яндекс Путешествия» могли последовать повышения комиссии и у других агрегаторов.

Возможно ли конструктивное решение проблемы со стороны агрегатора? На мой взгляд, сейчас мы как раз стоим перед необходимостью выработки каких-то решений, скорее, видимо, их можно назвать совместными, которые всё-таки привели бы к определённому балансу интересов.

Павел Баскаков: Компания «Альянс Отель Менеджмент» прервала сотрудничество с «Яндекс Путешествия»?

Вадим Прасов: Да, прервала.

Павел Баскаков: В чём состоят общие интересы отельеров - в снижении фискальной нагрузки на отрасль? В том числе, в сдерживании роста ставки турналога?

Вадим Прасов: Интерес отельеров, безусловно, состоит в снижении фискальной нагрузки на отрасль. Поэтому мы ведём диалог с государством по поводу снижения или, по крайней мере, неповышения ставки турналога, потому что, на мой взгляд, за пределами 2% это будет достаточно критично для экономики многих отелей.

Павел Баскаков: Уход шести крупных УК от «Яндекс Путешествия» повышает ли видимость экспозиции и конкурентоспособности в системе «Яндекс Путешествия» для малых отелей? Они выигрывают от бойкота агрегатора со стороны крупных участников рынка?

Вадим Прасов: Не думаю, что противостояние крупных гостиничных УК и «Яндекс Путешествия» каким-то существенным образом повлияет на позиции малых отелей, разве что в каком-то коротком моменте. В «Яндекс Путешествия» в любом случае отелей представлено достаточно много.

Павел Баскаков: Существует ли в наше время лояльность гостей, т.е. повторные приезды в отель, если у гостей имеется выбор, куда ехать? Что формирует лояльность - удобное расположение отеля, радушие персонала?

Вадим Прасов: Да, безусловно, существует лояльность, да, безусловно, существуют возвратные гости. Связано это, прежде всего, с сервисом и качеством. Т.е., когда гость удовлетворён тем, как прошла его деловая поездка, его мероприятие, конференция, семинар либо отдых условно выходного дня, либо летний отдых, - он потенциально возвратный гость. Или, если это гость - командировочный, отель удобен ему при каждой следующей командировке.

У многих загородных отелей есть ещё и такой фактор, как дети, которые являются мотиватором родителей на повторную поездку. Собственно, и сами взрослые гости далеко не всегда экспериментируют. От добра добра многие не ищут. Если объект их устраивает по соотношению цены и качества, по локации - то для гостя отель становится постоянным выбором.

Павел Баскаков: Если говорить о рынке Москвы, возможен ли рост ADR в 2026 году больше, чем на 5%, по сравнению с 2025 годом, т.е. больше, чем на тот уровень, в пределах которого власти рассчитывают удержать инфляцию в этом году?

Вадим Прасов: Если мы говорим о рынке Москвы, то, наверное, сложно говорить о росте ADR на нём выше пяти процентов. Это связано с объёмом платёжеспособного спроса, ростом количества альтернативных средств размещения. В ситуации, когда цены достаточно высоки, многие гости сокращают свой объём проживания в том или ином отеле. Скажем, если раньше они бронировали условно неделю, то сейчас бронируют 4-5 дней. Происходящие экономические и политические моменты накладывают свой отпечаток на рачительность гостей в плане трат на отдых или оздоровление. У нас существуют отели на любой кошелёк, но надо понимать, что если в люксовом сегменте рост цены не сильно влияет на желания гостей или возможности поехать отдохнуть, то, что касается среднего ценового сегмента, влияние изменения цены велико. И тут гости нередко предпочитают менять паттерны своего потребительского поведения.

Павел Баскаков: Сейчас практически повсеместно в стране снижается средняя загрузка номеров. Может ли это означать и облегчение кадрового вызова, раз фронт работ становится меньше?

Вадим Прасов: Несмотря на некоторые снижения средней загрузки, говорить о том, что это служит некоторым облегчением кадрового вызова, к сожалению, не приходится, потому что дефицит кадров, во-первых, повсеместно по всей стране наблюдается, а, во-вторых, проникает в объекты самого разного формата, объёма и на разные уровни персонала. Не хватает и линейного персонала, и менеджеров среднего звена, и топ-менеджеров. Это достаточно большая и серьёзная головная боль, которая, помимо того, что людей не хватает, неизбежно приводит к росту фонда оплаты труда.

Павел Баскаков: Какие профессии, позиции, на ваш взгляд, могут исчезнуть в гостиничном деле в связи с развитием ИИ?

Вадим Прасов: На мой взгляд, на сегодняшний момент искусственный интеллект пока всё-таки присутствует в нашей сфере не в том объёме, который позволял бы однозначно говорить о том, что какие-то профессии могут быть ненужными или невостребованными. В дополнение к искусственному интеллекту должны быть чёткие алгоритмы, по которым он развивается и позволяет заменить тот или иной ручной, рутинный труд. То есть теоретически в перспективе какие-то моменты, безусловно, могут отойти к ИИ в части бэк-офиса, например, бухгалтерии, и в части продажников, в части фронт-офиса, но это в любом случае не может носить повсеместный и всеобъемлющий характер просто потому, что у нас порядка 30 тысяч объектов размещения, и уровень проникновения технологий в гостиничный бизнес и возможности объектов по использованию современных технологий очень неоднородны. Я не думаю, что в ближайшее время цифровизация и роботизация будут настолько повальны, что можно было бы говорить о том, что мы в максимуме рутинных процессов можем спокойно и безболезненно поменять живых людей на искусственный интеллект или роботов. У роботов тоже есть определённые стоимостные параметры. Я не вижу на сегодняшний момент возможности ни технологической, ни финансовой для какой-то повальной роботизации.

Павел Баскаков: В таком случае, в каком горизонте начнут появляться для отелей стандарты robot-friendly - т.е. создание безбарьерной среды для роботов? Закладывает ли для этого основу развитие инклюзивного гостеприимства?

Вадим Прасов: На мой взгляд, говорить о том, что развитие инклюзивного гостеприимства каким-то образом напрямую связано с развитием безбарьерной среды для роботов, я бы не стал. То есть, с одной стороны, понятно, что есть роботы-доставщики, которые могли бы теоретически какие-то вещи доставлять по отелю дешевле, нежели люди. Но просто для этого отель должен быть спроектирован и построен таким образом, чтобы безбарьерная среда в нём присутствовала. Устранены порожки, которые иногда роботы не могут переехать, перепрограммированы лифты для того, чтобы робот мог самостоятельно его вызвать, дождаться, нажать на соответствующий этаж и доехать до него. Сейчас наблюдал в том же самом Китае, как робот один раз въехал прямо в меня, в другой раз я еле-еле увернулся от столкновения с ним. Похоже, не все алгоритмы и датчики работают идеально. И потом - когда роботы постоянно там ездят, снуют, то это раздражает. К тому же если ты живёшь в пятизвёздочных отелях, то замена живых людей в них роботами выглядит как будто не очень логично. Потому что там гости как раз платят за то, чтобы их обслуживали живые люди, а не роботы.

А если мы говорим об отелях более низкого ценового сегмента, три звезды, две звезды, то там сами по себе финансовые возможности владельцев, инвесторов этих отелей несколько ограничены, при том что стоимость роботов на сегодняшний момент достаточно высока и пока не видно каких-то откровенных движений в сторону её снижения. В рамках того технологического прогресса, что мы наблюдаем, мы можем констатировать, что не видим заметного снижения стоимости технологических решений. Да, появляются определённые прототипы каких-то решений, но они ещё всё-таки не носят массового характера и точно пока не могут заменить людей.