ОТЕЛЬНЫЙ ДЕТЕКТИВ, ДЕЛО О ПРОПАВШЕЙ ПРИБЫЛИ: КАК ДАННЫЕ КОНКУРЕНТОВ РАСКРЫВАЮТ ОШИБКИ В ЦЕНООБРАЗОВАНИИ ОТЕЛЕЙ

Почему стопроцентная загрузка номеров не всегда означает максимальную доходность? Где именно отели теряют деньги, даже не подозревая об этом? Можно ли заранее считывать рыночные сигналы и предугадывать действия конкурентов? Мы расследуем дело о «пропавшей прибыли» вместе со специалистом по анализу данных, основателем и CEO rate shopper-сервиса Travel.Stat Алёной Каниной.

Почти идеальное, но очень дорогое преступление

— Алёна, вы ежедневно работаете с массивами данных, анализируя десятки и сотни отелей и апартаментов. Какие ошибки, влияющие на прибыль, встречаются чаще всего?

— Таких ошибок несколько, и самое сложное — управленцы часто не воспринимают их как ошибки. В данных мы видим, что многие объекты размещения буквально «обворовывают» себя сами, просто потому что не используют потенциал управления доходом.

Одна из самых распространённых проблем — отсутствие динамического ценообразования. Речь не о том, что фиксированные тарифы сами по себе — зло. Фиксированные цены могут быть оправданы, например, в корпоративных контрактах или long stay. Проблема возникает тогда, когда весь номерной фонд живёт по одной или двум ценам без регулярного пересмотра и привязки к спросу.

Даже модель «будни / выходные» — это лишь базовый уровень, который быстро перестаёт работать в условиях событийного, сезонного и волатильного спроса. Цены должны меняться в зависимости от прогноза загрузки, глубины бронирования, поведения конкурентов и событий, проходящих в городе или регионе.

Конечно, в индустрии гостеприимства есть факторы, которые мы не можем контролировать напрямую. Это могут быть погодные условия, макроэкономические колебания, изменения транспортной доступности. А бывают и по-настоящему экстремальные сценарии — так называемые «чёрные лебеди»: пандемии, резкие регуляторные изменения, закрытие границ. Но именно в таких условиях фиксированная и негибкая цена становится дополнительной финансовой уязвимостью, через которую утекает доход.

Как действовать отельерам на практике?

— Что вы рекомендуете делать в первую очередь?

— Начать стоит с системного подхода к рынку. Например, самостоятельно собрать календарь событий: деловые мероприятия, фестивали, спортивные соревнования, крупные концерты. Далее — посмотреть, как ведут себя конкуренты в эти периоды: когда именно они начинают поднимать цены, насколько резко, какие тарифы закрывают или, наоборот, усиливают, вводят ли точечные предложения.

Приведу пример из практики. Отель в Республике Алтай, где одной из ключевых проблем остаётся трансфер, в низкий сезон ввёл точечное предложение с включённой доставкой гостей из аэропорта. Это не демпинг, а работа с ценностью продукта, которая позволила компенсировать сезонное падение спроса.

Ценовой коридор вместо хаотичных решений

— Если фиксированные цены вредят доходности, как корректно рассчитать изменение стоимости, чтобы не ошибиться?

— В revenue-менеджменте мы используем понятие ценового коридора. Задача — понять, в какой его части вы находитесь: нижней, средней или верхней. При этом важно не сравнивать себя «со всем рынком». Очевидно, что объекты разных категорий, форматов и уровней сервиса не могут служить ориентирами друг для друга.

Работать нужно со своим конкурентным набором. Анализируйте прямых конкурентов, учитывайте собственную структуру затрат, целевую маржинальность и риски. Ваша цель — не быть дешевле всех, а понимать, насколько ваша цена отклоняется от средней по comp set и оправдано ли это отклонение ценностным предложением.

Загрузка — не самоцель

В погоне за стопроцентной загрузкой отели часто теряют из виду главный показатель — реальную доходность. Посмотрите на график выручки: бывает, что при высокой загрузке доходы остаются на неудовлетворительном уровне. Это парадоксально лишь на первый взгляд.

Ранние бронирования по низкой цене, скидки на последние номера, стремление «допродать любой ценой» — всё это может незаметно «откусывать» значительные куски от финансового результата. В такие моменты отель продаёт не просто номер, а уникальность конкретной даты и ограниченность предложения.

В условиях устойчивого спроса последние номера объективно обладают большей ценностью и должны продаваться дороже, если рынок это подтверждает. В итоге возможна ситуация, когда при загрузке 60% отель получает сопоставимый доход с тем, что был бы при 100%, но с существенно меньшими операционными затратами. Добавьте к этому грамотное «вкусное наполнение», усиливающее ценность продукта, — и прибыль вырастет.

Конкуренты не всегда живут по соседству

Ещё одна распространённая ошибка — узкое понимание конкурентной среды. Апартаменты и гостиницы часто считают конкурентами только соседние объекты. На практике конкуренция происходит в момент выбора.

Пройдите путь гостя: от поискового запроса или рекомендации тревел-блогера до просмотра карточек объектов и удобства бронирования. Очень часто конкурирующие отели могут находиться в разных районах города или даже в разных сегментах формально. Это и есть конкурентный набор, сформированный логикой выбора гостя, а не географией.

Досье на конкурентов

— На что стоит обращать внимание при составлении конкурентного анализа?

— Я предлагаю буквально составить досье на каждого конкурента. Цена — лишь один из параметров. Важно учитывать набор услуг, силу бренда, состояние номерного фонда, наличие ресторана, спа, парковки, транспортную доступность.

Есть и неочевидные маркеры. Например, качество ванной комнаты и сантехники на фотографиях. Для части гостей это важный сигнал общего состояния номера. Поэтому так важно регулярно общаться с гостями и понимать, с кем именно они вас сравнивают. Обычно достаточно выделить 5–7 ключевых конкурентов и регулярно обновлять по ним данные. Бывает, что прямым конкурентом пятизвёздочного отеля становится качественная «четвёрка» — и это нормально.

Ценовые «крючки» и карта реакции рынка

— Используют ли крупные игроки какие-то особые приёмы?

— Опытные команды иногда применяют так называемые ценовые «крючки»: размещают ограниченное количество номеров по очень низкой цене. Это может вводить в заблуждение конкурентов или системы мониторинга, ориентирующиеся на минимальный тариф.

Но важно понимать: это инструмент для профессионалов. При неосторожном использовании он может навредить позиционированию, среднему тарифу и восприятию бренда.

Более универсальный и безопасный подход — строить карту реакции конкурентов. После каждого значимого события анализируйте, кто и как реагировал: кто поднимал цены слишком рано, кто выжидал, когда началось снижение. Ретроданные дают огромное количество инсайтов и позволяют в следующий раз действовать более уверенно и на опережение.

Каким будет 2026 год?

— Думаю, 2026 год станет периодом работы с эффективностью и поиском нестандартных решений. Отельерам придётся внимательнее относиться к затратам и одновременно искать фишки, которые позволяют усиливать ценность продукта без значительного роста расходов.

Важно понять, в чём уникальность именно вашего объекта: зачем гости выбирают вас. Возможно, тогда не придётся гнаться за стопроцентной загрузкой, а получится увеличить стоимость тех номеров, которые действительно востребованы. Для кого-то это будет корпоративный сегмент, для кого-то — аутентичность, которой не хватает сетевым отелям со стандартизированным продуктом. Главное — не копировать готовые кейсы, а думать и выстраивать собственную стратегию доходности.

Марина Сипатова,
редактор журналистского агентства SS20