Анатолий Михеев, опираясь на 25 лет своего практического опыта, считает, что уровень сервиса ощутимо вырастет не ранее чем через 10 лет. И тому есть объективные причины: и падение престижа профессии, и ставка на мигрантов, и растущий внутренний поток туристов, и факт, что с 2015 года руководителями отелей массово становятся не экспаты, а местные специалисты.
- Анатолий, расскажите про свой профессиональный путь.
- Я должен был стать айтишником, так как я очень хорош и в языках программирования (как-то на летних каникулах от нечего делать выучил ассемблер), и в работе с цифрами, и в аналитике. Но судьба решила иначе. Я жил в Подмосковье, дорога до ВУЗа, куда я хотел поступать, занимала 2,5 часа. И тут около моего дома открывается филиал Государственной академии сферы быта и услуг. Выбор был очевиден - ежедневно тратить 5 часов на дорогу не хотелось. Кто-то назовёт это ленью, а я говорю, что мною двигали энергосберегающие соображения. Я стал учиться, и сразу же после первого курса началась практика – в итоге я стал помощником повара. Так далее и пошло: я учился и параллельно работал.
Базовое образование у меня поварское и технологическое. Плюс я прошел массу разных повышающих курсов квалификации, обучали меня и работодатели. Сначала помощник повара, далее повар, бармен, гардеробщик, официант - и понеслось. Начинал с низов, где провёл достаточно много времени. Во-первых, в те времена невозможно было заслужить повышение, не имея большого опыта работы «в полях». А во-вторых, на линейных должностях гораздо больше денег, чем у руководителя, если не воровать, конечно, чему меня родители не научили, к счастью, поэтому работу знаю досконально, меня сложно обмануть и дезинформировать.
- Что изменилось за это время в работе службы питания? Как поменялись люди?
- Глобальное изменение одно - эта работа перестала быть престижной. Пропали очереди кандидатов. Когда я устраивался на работу в один из лучших отелей страны Moscow Marriott Aurora Hotel 5* Deluxe, мне пришлось пройти конкурсный отбор. У меня было три собеседования (два из них проходили полностью на английском языке), на которых мне пришлось доказывать, что я достоин работать официантом в ресторане fine-dining.
Чтобы получить заветную работу, я был обязан отлично владеть русским и английским языком! А сейчас, если ты пришел – уже радость! А если у тебя полный комплект конечностей, и ты худо-бедно говоришь на русском языке – это подарок небес!
Этот факт касается всей страны - бешеный кадровый голод. Уровень и престиж профессии фактически уничтожен. Надеюсь, это изменится лет через 5-10, но пока все плохо. Мы наблюдаем огромный провал в качественных кадрах, и не столько в линейных, сколько в руководящих. Самая главная и тяжёлая проблема ресторанного и отельного рынка – в отсутствии достаточного количества профессиональных управленцев. А сложности добавляет нежелание отрасли — это признать, осознать и начать меняться.
- Анатолий, почему рестораны при отелях более отзывчивые? Я это знаю не понаслышке, так как провожу гастрономические ужины в стиле XIX века. И центральным нижегородским ресторанам это интересно только в том случае, если средний чек от 2 тысяч рублей, а вот рестораны при отелях «Волна» и «Сова» готовили изысканные обеды и ужины с ухой на шампанском, с волжской ботвиньей, с расстегаями с судаком, с купеческими пельменями за 1 200-1 300 рублей.
- Нужно признать и зафиксировать факт – ваши центральные городские рестораны зажрались; они работают на турпотоке, и им не интересно ничего менять, креативить. У них есть деньги, и в обозримом будущем будут. У них есть меню, и они им торгуют. Гостей они воспринимают как «одноразовых», отсюда нежелание работать над сервисом. Их гость - турист, он открыл рейтинг или отзывы, увидел рейтинг - и пошел. Очень часто «модное» сейчас равно «посредственное» в плане сервиса, увы. Потому что модные заведения избалованы туристами, их вниманием и деньгами. Хотя я считаю, что и известность лишней не бывает, и гостей много не бывает.
Зато в отеле можно встретить более отзывчивого управляющего, который скажет – «о, это же пиар, давайте делать необычный гастроужин»! Потому что отельные рестораны в массе своей скучны. Они работают на завтраки, на банкеты, но нормального вечернего сервиса у них нет. Там есть такие интересные точки как лобби-бар и рум-сервис, но они работают на внутреннюю аудиторию. Но если отель имеет возможность привлечь гостя «с улицы» через инфоповод - почему бы этим не воспользоваться?
Привлечь траффик внешних гостей в любой отель – задача не из лёгких. А если это загородный отель, расположенный в лесном массиве или в чистом поле, или городской отель, но расположенный вдалеке от транспортных развязок, то почти невозможно. Но есть и другая причина, по которой гости не ходят в ресторан при отеле. Большинство людей, имея выбор куда идти - в городской ресторан или в гостиничный, выберут городской. Потому что у многих сразу срабатывает ассоциация – в отельном ресторане дорого. Стереотип этот живет, и был до пандемии 100% оправдан. В гостиницах ранее ценник всегда был априори дороже, чем снаружи.
Ещё один барьер состоит в том, что в гостиницах, как правило, вход в ресторан через фойе. То есть гостю сначала нужно зайти в отель и только потом в ресторан. А если отель приличный, то нужен дресс-код, на входе часто стоит швейцар, который может высокомерно посмотреть... Это многих отталкивает, отбивает желание. Психологический момент: дорого, пафосно, надо специально одеваться. Поэтому заманить гостя со стороны для отеля очень круто.
- Анатолий, какие изменения вы ждете на рынке через 5-10 лет в плане ситуации с персоналом?
- С 2008 года Москва и Питер переключились на массовое использование дешевого труда мигрантов. Если ранее их привлекали только для мойки посуды, то с 2008 их массово запускают на кухню и в зал. Повара, стюарды и официанты из Средней Азии стали массовым явлением, потому что это дешево. И с тех пор в массовом сознании потребителя и гражданина сложилось, что эти работы низкооплачиваемые и для гастарбайтеров. Этот стереотип как в США - официантами работают люди, которые не состоялись в жизни, которые не имеют образования, и эта недостойная работа. Данный стереотип сидит глубоко в сознании как у гостей ресторана, так и у потенциальных сотрудников. Я имею опыт преподавания в вузах и колледжах, и знаю, что мотивация у людей идти учиться на повара очень низкая. Часто туда идут учиться потому, что не прошли по баллам ЕГЭ куда-то ещё, либо потому, что просто рядом живут. Только около 5% студентов любят готовить или насмотрелись сериала «Кухня» и кулинарных шоу.
Через меня прошло более 1 000 студентов, я разговаривал с ними и наблюдал в течение двух лет, как у них происходит слом в мозгах на тему «зачем мы здесь». В течение двух лет некоторые стали понимать профессию и влюбились в нее, но это меньшинство. А большинство пришли учиться на повара, чтобы "пересидеть" или откосить от армии, чтобы корочку получить. Из моей группы в профессии остались 3 человека из 25. И это еще очень хорошо. На практике из 1 000 в профессии остаются только 5%. В их голове масса мифов: нет денег, не престижно, тяжело, грязно. Буквально недавно повару платили 1 500-2 000 рублей за смену. Сейчас средняя ставка повара, я это вижу по своим проектам и клиентам, а также в профильных чатах, составляет 4 000 – 5 000 и выше. То есть при обычном графике 2/2 за 15 смен уже можно заработать 75 тысяч. Это уже не 30, как было раньше. Такой уровень зарплат становится массовым даже в регионах. В Краснодарском крае у поваров встречается ставка 7 тысяч. Кто приезжает на заработки, может спокойно увезти до 200 тысяч в месяц. Я сейчас говорю про тех, кто приезжает конкретно работать и зарабатывать, а не прохлаждаться.
Сейчас между работодателями идет гонка. Мои отели и отели конкурентов входили в сезон со ставкой в 3-4 тысячи - выходим со ставками 5-7 за смену. Понятно, что этот пузырь скоро лопнет, но в любом случае отката обратно на 3 тысячи не предвидится – сотрудники нам не позволят.
Тенденция нормальных ставок и приличных зарплат потребует времени, чтобы найти отклик не только у наших нынешних и будущих сотрудников, но и у родителей, которые будут отдавать детей в колледж учиться на повара. И потом ещё пройдёт несколько лет, пока этот студент выпустится и полноценно выйдет на рынок труда.
Поэтому ждать притока мотивированных людей стоит через 5-10 лет, не раньше. Сейчас многие толковые сотрудники уже уходят на пенсию, а кто-то просто уходит в бизнес, разочаровавшись. А приток молодых людей... Если посмотреть на любой отель, то через отдел кадров проходит большой поток, при этом текучесть кадров достигает в ряде заведений до 100%. Главная причина текучки кадров заключается в том, что руководители не только не занимаются персоналом, но ещё при этом не хотят и не понимают важности этого.
Вот пример: к вам пришел новый повар, и вы почему-то ждете, что он будет знать ваши технологические карты, расположение помещений, внутренние правила и нормы. То есть, вы кидаете необученного человека в горячий цех, и с первого дня ожидаете, что он будет работать как те, кто трудится уже второй год. Нонсенс. Так не бывает. И я смотрю, что это массовое явление - у многих коллег такие же проблемы.
Руководителю проще сказать – «это идиот, ничего не умеет, дайте мне другого!», чем потратить время и силы на обучение. Когда официанты приходят, мы почему-то думаем, что они тоже должны все знать и уметь. Да ничего подобного! Их надо научить, повторить (иногда многократно) - и только потом делать выводы об их обучаемости и профпригодности.
Вот и получается порочный круг. Линейные сотрудники ходят из отеля в отель, смотрят, что везде одно и тоже, и их легко сманить на прибавку в 500 рублей. Ни корпоративной культуры, ни обучения.
- Насколько официантам, поварам важна корпоративная культура ресторана, отеля? Если она есть, все будет к ней подключены?
- Ответ в самом вопросе. Если в компании есть корпоративная культура, корпоративный дух или вообще что-то корпоративное, то вопрос - почему кого-то из сотрудников включают в корпоративную культуру, а кого-то нет? Это глупость. Если корпоративная культура есть, то в нее вовлечены все, от сторожа до генерального менеджера. Вне зависимости от того, на сколько пришел работать сотрудник. Конечно, мы видим, что студент пришел к нам на лето, но на следующее лето он ведь может вернуться. Если ему было у вас комфортно, все нравилось, к нему не относились как к временщику, то шансы на его возвращение высоки. Таким должно быть стратегическое мышление собственника и менеджмента. Этот студент может стать амбассадором ресторана или отеля и будет рассказывать, в каком классном месте он работал. И будет сам, добровольно, продавать эту должность.
HR-бренд - это не просто проплаченная вещь: это то, что говорят о компании реальные сотрудники. Заманить нового сотрудника при плохом HR-бренде сложно и дорого. Если в коллективе выстроено нормальное человеческое отношение – о заведении быстро распространяется хорошая слава. Сейчас такие времена, что если вы просто прекратите ненавидеть своих сотрудников, то ваш бренд работодателя мгновенно улучшится. У нас сейчас отделы по работе с персоналом зачастую равны отделам по борьбе с персоналом. В чем виноват сотрудник? Персонал надо любить, но любить правильно, по инструкции – это не значит, что нужно сотрудникам позволять делать все, что угодно, но их нужно уважать и ценить, и понимать, что линейный сотрудник - самый важный член команды. Не будет поваров - некому будет готовить. Не будет официантов - некому будет продать и подать. Каким бы не был крутым директор, важна его армия, которая делает продажи и основную работу.
Несколько слов про обучение. Сезонника-временщика, например, не стоит мотивировать обучением, его основная мотивация – деньги. Можно выплачивать премию по итогам определённого времени работы. А вот костяк команды надо обучать в онлайн и офлайн форматах. Мы сейчас всех своих шефов в компании будем отправлять на очное обучение. Пусть они походят по другим ресторанам, а также проникнутся мыслью, что компания за них платит, и платит не мало. Значит, компания видит в них ценность и будущее. Это многогранная мотивация. Если хотите, чтобы люди были с вами - вкладывайтесь. Пусть ваши сотрудники вас пиарят и амбассадорят.
- А почему часто и управляющий персонал ведет себя непрофессионально, дает послабление и себе, и своим сотрудникам? Приведу пример. В Нижнем Новгороде есть одно стильное и очень недешевое кафе. Этим летом они открыли вторую летнюю веранду – яркую, красивую, утопающую в живых цветах. Но туда никому не разрешают садиться и не обслуживают. Когда я пожаловалась на это шеф-повару, она сказала – да, я знаю, не успевают официанты обслуживать две веранды, хотя расстояние между ними пять метров!
- Порочный и замкнутый круг, давайте начнем с конца. Управляющими не рождаются. Профессиональный управляющий всегда приходит снизу. А в низах сейчас огромные проблемы с мотивированностью, с текучкой, с профессионализмом. В первую очередь, их никто не обучает, нет носителей стандартов. Но рано или поздно кого-то из этой массы повышают. Далее менеджеры претендуют на должность управляющего, и тогда мы получаем управляющего, которого никто не обучил. И если он сам не самообразовывается, то он не растет профессионально. Он все время находится в рутине ежедневных вопросов, у него банально не хватает времени. Психология, менеджмент, экономика - этому надо обучать.
Но я насмотрелся, как мы учим в колледжах и вузах.
Ещё есть тенденция назначения посторонних людей, не имеющих никакого опыта работы в ХоРеКе, сразу на руководящие посты. Это совсем плохо, это путь в один конец.
То есть, сырых, необученных, линейных сотрудников берут и понемногу повышают их до управляющих. И тут вопрос – кто-то реально считает, что они автоматически станут мудрыми? У нас более 10 лет нет в стране серьезных школ, серьезных баз, выпускающих профессионалов для отельного и ресторанного бизнеса. Школа Марриотта и Хилтона уже давно не та. В Москве в конце девяностых был Аэростар – мощнейшая кузница кадров, откуда вышло много талантливых сотрудников и управленцев. В нулевых были мощны международные сети, они тратили серьёзные ресурсы на обучение своих кадров.
В 2010-х наметился тренд на постепенное замещение экспатов на руководящих должностях в отелях на гораздо более бюджетных российских менеджеров. Кто бы что ни говорил, но единственной реальной причиной отказа от иностранного менеджмента является прижимистость собственников, что, конечно, можно понять, ибо GM-иностранец с зарплатой в 10-20 тысяч евро (плюс полное содержание как самого сотрудника, так и его семьи) – это очень накладно.
Одним из самых чувствительных последствий взятого курса на «импортозамещение» в гостиничном менеджменте является утрата системного подхода к управлению предприятием гостеприимства. Говорю это без обид и национализма - чистая экономика. Тенденция на глобальное сокращение расходов привела к тому, что компании перестали тратить деньги на обучение.
Как бы печально это ни звучало, но в тот момент, когда топовые позиции начали занимать россияне, мы сделали разворот на 180 градусов и пошли в обратном направлении. Пока российские отели строго исполняли требования международных гостиничных брендов и их стандартов, такие понятия как идеология бренда, философия, миссия и ценности имели существенное значение. Никто не ставил под сомнение, что этим вещам нужно учить и по этим правилам нужно работать. Но одновременно с русификацией менеджмента почему-то случилось так, что вся система приверженности бренду и строгим стандартам начала распадаться.
Я до сих пор помню тренинги и ежедневные пятиминутки, которые более 20 лет назад проходил в Марриотте. Помню даже формулировки бейсиков дня и девиз отеля. И это мне до сих пор помогает развиваться как профессионалу. Сейчас этому не учат.
Чтобы провести ориентационный тренинг, нужен день. Человек приходит на работу, ему этот день оплачивается, но он проводит его в ознакомлении с философией, миссией, ценностями, его проводят по всем отделам, со всеми знакомят, показывают основные локации, рабочее место. Но это ведь деньги - оплата и тренинг менеджера, и дня сотрудника. Это ведь убытки, как считают финансисты. Да и тренинги можно проводить по-разному: от нескольких минут, до полного дня. От картинок до практики. У нас часто обучение происходит следующим образом - посмотрите видео в интернете и подпишите бумажку, что вы обучились.
- Анатолий, вы управляли ресторанами при отелях разных концепций и категорий – от столичных бизнес-отелей до загородных и курортных проектов, от супер-премиального до среднего сегмента. Если ли существенная разница при управлении питанием на таких объектами?
- Глобальной разницы нет. Есть разница между а-ля карт и шведским столом, это разные технологии работы. Но при этом есть огромная пропасть между технологией работы гостиничного питания и работой классических (отдельно стоящих) ресторанов. Если а-ля карт - это мелкоштучное производство, когда каждую порцию собирают под конкретного гостя, то шведский стол - это промышленное производство, фабрика-кухня с большими объёмами. Другой подход к заготовкам, выкладке, хранению, учету и прочее. Два разных мира. А работа в отеле или санатории, по большому счёту, отличается особенностями диеты или стола, но это просто другие технологические карты, а в организации работы особой разницы нет.
- Каких ресторанов не хватает крупным городам, на ваш взгляд?
- Если бы у меня были простые ответы на эти вопросы...
Если при отеле работает два ресторана, то один можно сделать тематическим, авторским, рестораном высокой кухни. Но один ресторан при отеле все равно связан требованиями гостиничного характера при своем позиционировании. У нас останавливаются туристы и путешественники, и мы обязаны предоставлять обязательные позиции. Мы должны удовлетворить массовый вкус и массовый спрос - подать Цезарь, Карбонару. Если в отеле есть хорошая доля иностранцев, то никуда не денешься без борща и окрошки с пельменями.
В ресторанах при отелях нет нехватки концепции как таковой. Есть дефицит хорошего сервиса и качественного продукта. Если отель хочет выделиться, то какими-то особыми блюдами этого не сделаешь. Нельзя выделяться морепродуктами и говядиной, потому что все рестораны обеспечены сырьем более-менее одинакового качества. Только если этот отель не стоит на берегу океана, где ловят эти гребешки.
Бургерную и суши в отель тоже не поместишь, эти концепции требуют большой проходимости, чтобы быть рентабельными.
Точно скажу, что многим городам не хватает качественных семейных ресторанов и качественного бранча в классическом понимании. Сейчас бранч опошлили. Это не бизнес-ланч, в который его фактически трансформировали многие отельеры и рестораторы.
И нужен семейный ресторан, куда можно выйти в выходные либо прийти вечером и провести время в хорошей атмосфере и с хорошим сервисом, а если при этом продавать пакеты, включающие в себя СПА-услуги, анимацию для детей и т.п. – это реально может «выстрелить».
Но если локация у вас плохая - то никак гостя не привлечешь. Не поедут на такси.
А если отель в центре города на хорошем проходном месте, и руководство хочет развивать свой ресторан, то первым делом нужно делать отдельный вход. Также важно, чтобы у ресторана был отдельный бренд, потому что продвигать отель и ресторан проще по отдельности. Есть ресторан Метрополь в Питере, у них исторический зал, своя пивоварня, и они активно пиарят себя как ресторан. Хотя это также отельный ресторан, там проходят завтраки.
Желательно, чтобы окна ресторана выходили на улицу, чтобы его было видно – как говорится, товар лицом.
И создавайте как можно больше инфоповодов - фестиваль завтраков, например, или местных сезонных продуктов. С администрацией города или края тоже хорошо дружить и продвигаться благодаря общим мероприятиям. Именно в этом городе, на этой улице, на этом месте. И пиариться во всех соцсетях. Возможностей много, надо за все хвататься, но делать это осмысленно и смотреть на аудиторию, высчитывая стоимость мероприятия, чтобы попадать в формат. Особенно если привязать это к локальным продуктам и рецептам - это сработает. Отлично заходит коллаборация с шефами, когда он говорит: "мое блюдо можно попробовать здесь", с блогерами. Важно показать хороший сервис, подачу и хороший вкус. Люди вернутся в ресторан, если запомнят, что им сделали хорошо. В места с достойным сервисом хочется возвращаться, а его может создать только профессиональный руководитель. Вот вам и замкнутый круг.
- Анатолий, как вы советуете работать с негативными отзывами?
- Каждый отзыв нужно разбирать и выяснять причину его появления. На каждый нужно профессионально и неэмоционально ответить, иначе есть риск сделать ещё хуже.
Нас в своё время учили, как обработать отзыв так, чтобы даже от жалобы получить позитивный эффект – это целая наука. Это тема для отдельного, очень обстоятельного разговора.
- То есть хорошего сервиса нам еще ждать и ждать?
- Я вообще считаю, что это проблема поколения, но не в смысле разных там альф, зумеров и прочих градаций по году рождения – это как раз вторично. Приведу пример. Я достаточно активен в профессиональных чатах, в которых очень много начинающих рестораторов обращаются с вопросами: «Ой, я тут открыл кафе - а расскажите, что надо вообще? Документы, требования, как тут все работает?» Советую таким персонажам отдавать деньги на благотворительность - они их все равно потеряют. Но они на меня обижаются. Но в ресторанном бизнесе людей ведь можно потравить и сесть за это в тюрьму, но об этом никто не хочет слышать и думать.
И с персоналом огромные проблемы.
У меня на соседней улице есть ресторан, где собственник сделал ремонт, завёз оборудование, но несколько месяцев не может открыться, так как нет персонала. То есть, несколько миллионов рублей уже выкинуты, и никто не знает, вернутся ли они когда-нибудь. Так зачем это всё? Уровень профессиональной грамотности и образования очень низок. Масса примеров, когда заведения открываются, месяц работают и закрываются. А это репутация рынка – такие проекты не прибавляют нам очков.
Я одно время часто публиковал своё фирменное ворчание. И во время пандемии написал, что нам будет плохо еще в течение 4-5 лет, и только потом все начнет понемногу меняться. Вот прошло 4 года, и я сдвигаю прогноз на 5-10 лет. Да, зарплаты растут, но горизонт тоже вырос - теперь 10 лет.
Я ожидаю, что будет волна закрытий объектов, потому что их сейчас гораздо больше, чем людей, готовых работать. По моей личной оценке, персонала хватает примерно на 60% имеющихся заведений по всей России. То есть около 40% заведений можно считать избыточными на рынке. Раз некому работать – нужно сократить потребность. Было время, когда были либо столовые, либо достаточно дорогие рестораны, возможно, колесо истории совершило свой оборот, и мы опять пройдём через что-то подобное, пока не появится достаточно сотрудников.
Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.
