Мария Якимовская считает, что главная ошибка многих отельеров и продажников в этой сфере воспринимать продажи как точечное решение. Продажи - это система, в которой каждый механизм делает свое дело. И при настройке и контроле этой системы жизнь управляющего и самого отеля становится прогнозируемой. Мария уверена, что российский отельный бизнес имеет все шансы на процветание, так как русский народ намного гостеприимнее чем западные аналоги - просто надо это достать и представить. И тогда мы получим общую систему, при которой и сотрудники довольны, и управляющий спокоен.
- Мария как вы пришли в отельный рынок? Ваши коллеги рекомендовали мне вас для интервью и представили не иначе, как бог продаж!
- Я родом из ивент-агентства - у меня было собственное агентство по организации масштабных мероприятий, большинство из которых проходили на территории отелей. Поэтому я часто взаимодействовала с отелями. Потом появился собственник бизнеса, который часто работал со мной по поводу частных мероприятий, и он купил бывший пионерлагерь. В итоге этот лагерь стал отелем. Хотя сначала он хотел открыть конный клуб, но как часто бывает, планы изменились. У него изначально не было конкретной концепции, и в итоге появилась идея открыть отель. Жаль, что нас, продажников, никогда не зовут на этапе девелопмента, когда только покупают территорию, или на этапе концепции... Нас зовут только тогда, когда садятся в жесткий минус. И этот человек стал уговаривать меня возглавить его новый Прованс-Отель «4 сезона» под г. Серпухов.
Я долго сопротивлялась, так как понимала, что это абсолютно другой бизнес. Но он меня уговорил, сказав, что я со своей энергией все смогу. Так я поехала в Серпухов. Сначала я занимала пост коммерческого директора, но понимала, что продажи невозможно запустить без выстраивания системы, коммуникаций. Плюс бизнес был для меня абсолютно новым и непонятным - в итоге все пришлось возглавить. Отель был абсолютно без инфраструктуры, вернее сказать она там была минимальная, поэтому все на тот момент известные каналы продаж и способы продаж мы перепробовали, все сегменты протестировали. Изобретали велосипед все снова и снова, чтобы наконец то прийти к стабильным продажам. Потому что летом более-менее мы еще выходили в 0, а вот в несезон было совсем грустно.
Пока я боролась за операционный плюс, мой личный бизнес разорился, потому что невозможно работать на два бизнеса сразу. Но мне понравился отельный бизнес: там много задач, вызовов, это новые эмоции, большой коллектив. Вот так, из event менеджера я переквалифицировалась в управляющего отелем.
- До этого у вас не было опыта в отельном бизнесе. Как же вы его набирали?
- Отель был сложный и незапускаемый. За 4 года я с командой перепробовала многое. Не сразу, но мне очень повезло с командой, и мы перепробовали все, чтобы повысить продажи. У нас была сложная локация, унылая конюшня с баней и мало денег. Мы жили с тем, что есть, и постоянно экспериментировали. Поэтому я стала постигать отельные продажи через практику. Я не прошла ни одного обучения и тренинга по продажам и маркетингу в отельном бизнесе, на тот момент такого не было. Плюс соцсети не были развиты, не было отельерных тусовок. Я просто работала 24/7.
Когда через 5 лет я приехала в Сочи на большой съезд отельеров и стала слушать своих коллег, то поняла, что совмещаю все должности. Я была и генеральным, и коммерческим, и финансовым директором, и директором по продажам, и маркетологом. У меня была команда единомышленников, таких же увлеченных людей с горящими глазами, это придавало сил и ответственности за результат. Тогда я начала больше заниматься, читать и поняла, что опытные люди уже придумали все до меня, просто я не знала этих умных понятий. Когда я общаюсь с собственниками, понимаю, что они не прочувствовали глубоко эту терминологию. Они просто делают по написанному или как надо - вот целевая аудитория, вот сегментация. Но не осознают, что это фундамент продаж и маркетинга, вокруг которого и раскручивается по-настоящему вся цепочка.
Когда я пришла в другой отель в Раменском «Чулково-Club», то было уже намного легче – я ощущала себя как на курорте. Там я запустила продажи менее чем через полгода. Я была управляющим, поэтому по ходу выстраивала и другие бизнес-процессы. Сервис ведь тоже часть продаж. Потому что цикл продаж заканчивается, когда гость вернулся к вам, а не когда он забронировал номер. Это уже эффективный бизнес и эффективные продажи, когда клиент к вам возвращается. Сервис - это экономия рекламного бюджета. На возвратного клиента бюджет не тратится.
Далее я по семейным и личным обстоятельствам ушла во фриланс. И в этот момент поняла, что мне хочется больше всего.
- И как же вы стали масштабировать свои идеи?
- После запуска продаж в отелях, когда они начинают стабильно работать, мне уже хочется другого и нового. И вот после 2022 года мне остро захотелось писать. Вокруг этого закрутилось пространство, меня стали приглашать на профильные мероприятия, конференции. Я создала группу в социальных сетях, где начала делиться с коллегами своими наработками, новостями индустрии. Группа начала расти, на ее базе сформировалось агентство АРДО – Антикризисные Решения Для Отелей, которое потом преобразовалось в АРДО – эффективное управление отелем: маркетинг, продажи, сервис.
Недавно я закончила писать курс по системным продажам «Всегда сезон». Общаясь с клиентами, я вижу, что продажи многие воспринимают как набор точечных решений. Продажи - это система, в которой каждый механизм делает свое дело. И при настройке и контроле этой системы жизнь управляющего становится более прогнозируемой и стабильной.
Часто управляющие в отельном бизнесе - это женщины, у которых есть быт, семья, дети. И чтобы не быть на связи 24/7, нужно настроить систему, а не только выстроить продажное управление. У меня своя методика, в которой я структурировала свои знания. Мне важно донести эти знания до отельеров. Я хочу приезжать в отель, в котором управляющие правильно подходят к системе. Я радею за отельный бизнес в России.
Если за рубежом смогли все наладить, то и мы сможем, ведь русский народ намного гостеприимнее чем западные аналоги - просто надо это достать и представить. И тогда мы получим общую систему, при которой и сотрудники довольны, и управляющий спокоен.
- Когда у отеля или ресторана выгодная локация, и деньги идут как бы сами, многие не задумываются об усовершенствовании бизнес процессов, выстраивании системы продаж, сервисе…
- Об этом думают те предприниматели, кто хочет выстроить долговечный бизнес вне конкуренции. А у кого и так деньги идут, просто не успевают об этом подумать. Многие отельеры и рестораторы думают ситуационным хайпом, не строят долгих планов на 20 лет вперед. Они рассуждают примерно следующим образом: "А зачем нам напрягаться? К нам еще придут!" Это часть бизнеса по-русски, но возможно, это болезнь роста - мы постепенно приходим к тому, что надо выстраивать стабильный и долгоиграющий бизнес, просто для этого осознания нужно время.
- Мария, какой отель вы курируете сейчас?
- Я курирую несколько отелей. Где-то я удаленный коммерческий директор, где-то - это проектная работа по выстраиванию корпоративных продаж, где-то - это только диджитал-маркетинг. Но везде я веду просветительскую работу про важность всей цепочки продаж и часто помогаю за рамками проекта. А иначе это как в знаменитой юмореске А. Райкина «К пуговицам претензий нет?».
- Есть мнение, что если человек хорош в продажах в одной сфере, то он уже универсал и сможет продавать любую услугу или товар. Согласны ли вы с этим расхожим мнением? И в чем особенности продаж в отелях?
- Я одно время даже руководила фитнесом при отеле - там тоже есть особенности продаж. Но если взять тему глобально, то все это - рынок услуг. И он мало отличается по сферам, потому что мы своими услугами продаем эмоции, атмосферу и настроение. Это очень сложно пощупать и посчитать. В этом плане рынок товаров намного понятнее. Ты понимаешь функциональную принадлежность товара и знаешь, нужно тебе это или нет. А вот когда ты как продажник продаешь атмосферу, настроение - это сложно, и продажник должен обладать творчеством и воображением, чтобы передать своему потенциальному клиенту или гостю это настроение. Продавцы товаров сложно адаптируются в сфере услуг: им нужно описание товара - и тогда они будут его продавать. А в отельном бизнесе нужно применить творчество, креатив. Продавать атмосферу, а это нельзя без личностных качеств.
Конечно, у нас есть скрипты, чтобы менеджеры не выгорали, но я вижу, как часто это рушит продажи, особенно корпоративного сегмента. Если в частном сегменте 90% - это грамотное позиционирование продукта в интернете и удобный сайт даже без администратора, позволяющий гостю принять решение. То в корпоративном сегменте в отелях очень важен менеджмент.
У меня есть интересный мой вебинар "Особенности работы с корпоративным гостем". И там я провожу параллель - в чем разница между частным и корпоративным гостем? Частник бронирует для себя, здесь и сейчас. Как вы с ним поговорили - так он и принимает решение. А корпоративный гость - это отложенная продажа. Он принимает решение не сиюминутно, не для себя - а для компании. Поэтому наличие документов, правильного алгоритма работы - это залог того, что гость будет с вами. Отели часто не умеют работать с этой группой клиентов, а, как правило, именно они – самый лакомый кусочек в общем сегменте продаж.
Я была по обе стороны – сначала работала с отелями, как ивент-менеджер, потом как отельер с ивент-менеджерами. Поэтому мне легко говорить с ними на одном языке, понимать их потребности.
Если ваш продажник пришел из рынка услуг, то не важно, из каких – ему легко будет адаптироваться. Хотя любой бизнес - это люди, и в людей всегда надо вкладываться. Если у человека горят глаза, если ему хочется развиваться, то научить можно. Если он пришёл зарабатывать деньги, и его навыки коммуникации не развиты, то нужно ставить его на другие позиции. В любом случае, смотрим на потенциал сотрудника. В продажах много нюансов, и найти человека, который реально хочет работать, сложно.
Я курировала маленький, городской отель, на должность администратора, которого часто приходили разные люди, вплоть до парикмахеров и учителей. А что делать? Мы работаем с тем, то есть. Главное, чтобы ценности разделялись, а там все получится.
- Какие слабые места вы бы выделили в отелях в плане сервиса? Качество сервиса напрямую зависит от квалифицированности персонала. В какие отели охотно пойдет грамотный человек: в престижный, известный отель, в отель с развитым брендом?
- Я бы не говорила здесь про престиж, потому что совсем необязательно этот фактор будет привлекать персонал. Отелю надо создавать дружелюбный, гостеприимный подход и общую атмосферу. Мы живем в злое время - быстрое и равнодушное. Никто друг другу не нужен. И когда человек приезжает в отель и чувствует себя как дома, он может простить многое - нечищенные дорожки и ведущиеся под его окном ремонтные работы. Но если он чувствует любовь, доброе отношение, видит улыбку от души, понимает, что его слушают и слышат - он вернется. Мой первый отель был очень грустным в плане инфраструктуры и локации, но мы по свадьбам в Серпуховском районе были на первом месте. Хотя рядом был отель гораздо богаче по инфраструктуре, но у нас было по 200 свадеб за сезон. Я считаю, что мы достигли таких показателей за счет менеджментам, а именно - человеческого отношения к гостю.
И оно потом рождает свои алгоритмы. Не обязательно по чек-листу спрашивать, что хочет человек. Мы можем предугадать его пожелания. Задача сервиса как раз предвосхищать ожидания, идти вперед просьбы и тогда все возражения и недовольства останутся неозвученными, потому что уже решатся.
Но как управляющему разложить эти советы на операционные действия? Это ведь не беседы с персоналом. Нужны тренинги по сервису, то есть требуется отработка навыка. Чтобы, когда человек подходил к сотруднику, последний не впадал в ступор. То есть сначала нужны тренинги для сотрудников, далее – эффективная система мотивации. Все-таки кнутом и пряником надо управлять. Если у сотрудника будет понятная система мотивации, это будет повышать качество его работы.
- И как же следует мотивировать сотрудников отелей?
- Люблю фразу, которую советовала горничным руководитель СГХ: "Улыбайтесь гостям, потому что навстречу идет ваша зарплата". Просто, но очень эффективно и на их языке. Система мотивации - это огромная помощь руководителю. Ну и сам руководитель, который создает у сотрудников атмосферу запланированности, прогнозируемости, вовремя выплаченных, достойных зарплат. Тем более, если вы будете оценивать каждого сотрудника по его достоинству, то они будут ценить то место, где находятся. И это будет отражаться на отношениях к гостю.
Система работает как шестеренки: одну запустил - и пошли подтягиваться все остальные. Если ты вкладываешься в сотрудников, то они благодарны и отвечают тебе взаимностью. Какая бы я не была клиентоориентированная, я все равно помню, что с клиентами общаюсь не я, а мой персонал.
Много руководителей кричит на сотрудников, думая, что это эффективно. Это ничего не дает, кроме запугивания.
Мы недооцениваем роль стабильно выплаченной достойной зарплаты. Зарплата - это главная мотивация, доход отеля растет - и зарплата должна расти. Тогда сотрудник начинает чувствовать сопричастность к результату, а руководители - партнерами управляющего и это уже совсем другой подход. Сервис и продажи очень зависят от руководителя, а наши собственники часто просто ищут некоего волшебного менеджера по продажам, который все запустит. А на замечания говорит "а это тут при чем?"
- Сейчас одно из самых перспективных направлений это глэмпинги. В чем заключается разница продаж отелей и глэмпингов?
- Глэмпниги - это очень интересный срез, и сейчас их собственники стали приходить ко мне на консультации, я все больше их анализирую. Если брать глобально, то система продаж у них строится примерно также, как у отелей. Они различаются только сезонностью, позиционированием и упаковкой продукта - но все остальное похоже. С единственной разницей, то глэмпинги – это отсутствие инфраструктуры. А это очень затрудняет продажи. Лес и реку, особенно в межсезонье продать очень сложно.
- Какой сегмент по отелям, ниша не заняты, на ваш взгляд?
- Когда спрос есть, а предложений мало – значит, собственники не думают, что им нужна какая-то система, сервис. Они думают только над динамическим ценообразованием. Как бы им не упустить выгоду! Когда спрос превышает предложение, все умные слова рушатся, потому что мы скатываемся к уровню жадного пещерного человека и начинаем хапать.
Ниша у каждого своя, со своей целевой аудиторией, и она специфическая для каждого места. Ты на месте понимаешь, какая ниша твоя. В древнем 2015 году никто не знал про нишу духовных практик - ретритов и йоги. А так как я в то время занималась духовными практиками, то помню, что организаторы снимали пионерские лагеря и боялись, что их неправильно поймут. Была проблема поиска локаций. А сейчас такие группы готовы принять практически все отели, хотя есть специфика работы с такими гостями - это специфический народ, с которым нужно использовать толковый менеджмент. Иногда для определенного региона есть свой определяющий сегмент.
У нас уже есть даже «слип-туры» - то есть человек выезжает куда-то, чтобы просто поспать. Я не знаю, зачем это, но спрос есть, вокруг этой темы крутят пространства и отели. По сути, это отели без инфраструктуры, но даже тут есть спрос. Менеджеры и сами должны рождать предложения, но для этого нужно общаться с клиентами и понимать их запросы. Это и есть точка роста.
- Постоянные гости и постоянный персонал. Что для них важно?
- Постоянным гостям все нравится. И самое сложное в этом случае - это быть на плаву. Держать для них планку высокого сервиса, не обесценивая те мелочи, которые однажды привели к нам этого гостя. Эти отношения похожи на личные - как любовь между мужчиной и женщиной. Сервис должен удерживаться через операционные задачи, но все мы люди и выполнение постоянных, монотонных действий приводит к выгоранию, держать планку становится тяжело. И если гость постоянно по приезду получает высокий уровень сервиса, то же доброе и внимательное отношение, регулярность и качество услуг, он начинает уважать это место за стабильность.
Также привлекает расширение спектра услуг.
Мы так однажды по отзыву гостя смастерили качели, о которых он просил – а точнее, костровую зону с качелями. Понятно, что не каждую просьбу гостя нужно сразу же воплощать в жизнь. Но есть вещи, которые резонируют, а есть также пул просьб, которые нужно выполнять. Например, гости очень просили открыть вход на площадку на крыше, чтобы смотреть закаты. И мы подумали, почему же мы этого не продаем как услугу романтического отеля. Мы это не сами сочинили - это нам подсказали гости, которые теперь с радостью пользуются этой услугой. Мы не капризы выполняем, а советы по улучшению отдыха. И стабильное предоставление качественных услуг является самым сложным для выполнения.
- Мария, поделитесь лайфхаками для начинающих отельеров.
- Повторю, слушайте и слышьте своего гостя. Это фундамент. Потому что если в фундаменте у вас будет трещина, то потом все может развалиться. Важен живой диалог с гостем, и чтобы у него был доступ к управляющему. В одном отеле на ресепшн было объявление: если вы недовольны уровнем сервиса, наберите мне лично. И мой телефон. Мне за два года звонили всего три раза, но сам факт, что мой телефон в прямом доступе у гостей, держало сотрудников в тонусе, и много делало для повышения значимости самого гостя. Сотрудники знают, что за звонком мне от клиента и его жалобой обязательно последует разбор полетов с управленческими решениями.
И еще совет - всегда следите за входящим звонком, я это постоянно проговариваю на своих вебинарах. Не контролируем входящий звонок - не контролируем бизнес. Это отдельная большая тема, но это про слышать гостя, это пульс и кровеносная система бизнеса. Сильно бьется или слабо, какая динамика? От этого будут зависеть управленческие решения.
Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.
