
КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ: КАК РОССИЙСКИЕ ОТЕЛИ РАСТЯТ ПРОФЕССИОНАЛОВ МИРОВОГО УРОВНЯ? ИНТЕРВЬЮ С ЕЛЕНОЙ ГОЛЕВОЙ, HR-ЭКСПЕРТОМ, ОСНОВАТЕЛЕМ ПРОЕКТА «TALENTA GROUP»

Российские отельеры превращают сотрудников в настоящих послов гостеприимства. HR-эксперт, основатель проекта «Talenta Group» Елена Голева считает, что компании, которые не боятся вкладывать в развитие своих сотрудников, создают не просто бизнес, а культуру гостеприимства. Елена привела кейсы из мировой практики на тему того, как мировые отели растят кадры.
Российский рынок отельного бизнеса сегодня переживает трансформацию. После пандемии отрасль столкнулась с резким кадровым голодом, особенно на позициях младшего и среднего уровня. Среди основных вызовов, с которыми сталкиваются компании:
- Елена, как же грамотно растить кадры в отельном бизнесе?
- Начну наше общение с цитаты: «Не клиенты делают компанию великой, а люди, которые в ней работают» – Конрад Хилтон, основатель Hilton Hotels. Отельный бизнес — одна из самых конкурентных и динамичных отраслей, где успех зависит от тонкого баланса между качественным сервисом и индивидуальным подходом к каждому гостю. Однако за кулисами блеска и изысканности стоит сложная система подготовки кадров, которые становятся лицом бренда. В условиях растущей конкуренции и потребности в инновационных подходах, российские компании начали внедрять уникальные модели обучения и удержания персонала.
- Как это работает на практике?
- Давайте разберёмся.
"Гостеприимство — это не работа, а искусство. И как любое искусство, оно требует таланта, мастерства и постоянного развития", - так говорил Исхак Адизес.
В отельном бизнесе есть негласное правило: успех гостиницы определяется не только её инфраструктурой и удобствами, но и тем, насколько счастливы её сотрудники. Ведь именно они — главный инструмент в создании атмосферы, которая заставляет гостей возвращаться снова и снова. Однако найти и вырастить профессионалов, особенно в условиях жесткой конкуренции, задача непростая. Российские компании сталкиваются на этом пути с уникальными вызовами и создают свои стратегии развития кадров.
- Назову три кита кадровой стратегии
Чтобы успешно развивать кадры в отельном бизнесе, российские компании, всё чаще опираются на три ключевых элемента: мотивацию, обучение и наставничество.
В отличие от стереотипного подхода, где зарплата считается единственным мотиватором, передовые отели России создают комплексные программы стимулирования сотрудников.
Примером может служить сеть отелей Azimut Hotels. Они разработали систему нематериальной мотивации:
Идея в том, чтобы сотрудник чувствовал себя не просто частью бизнеса, а частью семьи.
Современный гость становится всё требовательнее, и чтобы удивить его, сотрудникам требуется не только профессионализм, но и творческий подход. Для этого российские отели всё активнее инвестируют в обучение.
Отдельное внимание уделяется новым технологиям. Например, сотрудников учат использовать CRM-системы, разрабатывать персонализированные предложения для гостей и работать с онлайн-отзывами.
Наставничество — это не только передача знаний, но и развитие эмоционального интеллекта. Умение понимать, что важно для команды, помогает новичкам быстрее адаптироваться.
Ярким примером является сеть гостиниц "Метрополь", где каждый новичок закрепляется за опытным сотрудником. Наставник не только объясняет рабочие процессы, но и помогает войти в коллектив, делится личными историями из практики. Это снижает текучку кадров, так как новички быстрее чувствуют себя частью команды.
- Программы федеральных сетей подойдут небольшим региональным отелям?
- Российский отельный бизнес уникален тем, что работает в условиях большой географической и культурной разницы. Что подходит для отеля в Москве, может совершенно не работать в Казани или Владивостоке. Успешные компании учитывают этот фактор при формировании кадровой политики.
Например, в Краснодарском крае акцент делают на сезонность: сотрудники получают бонусы за работу в пик туристического сезона, а в межсезонье участвуют в обучающих семинарах. В Сибири же популярны программы лояльности для сотрудников, включающие льготные путёвки для их семей.
- Какова роль цифровизации в отельном деле?
- Один из главных уроков, которые усваивают российские отели, это баланс между использованием технологий и сохранением человеческого тепла. С одной стороны, цифровизация помогает ускорить процессы и повысить качество обслуживания. С другой стороны, робот не заменит тёплой улыбки администратора или искреннего участия консьержа.
В сети "Марриотт" в России этот подход реализуется через регулярные тренинги по эмоциональному обслуживанию. Сотрудникам показывают, как создать у гостя ощущение «дома вдали от дома».
Отельный бизнес в России постепенно приходит к пониманию, что инвестиции в кадры — это долгосрочная стратегия успеха. Компании, которые не боятся вкладывать в развитие своих сотрудников, создают не просто бизнес, а культуру гостеприимства.
Как говорит Ричард Брэнсон: «Обращайтесь с вашими сотрудниками так же, как хотите, чтобы они обращались с вашими клиентами». И российские отельеры, похоже, всё больше следуют этому золотому правилу, превращая сотрудников в настоящих послов гостеприимства.
- Как вы считаете, лучше растить кадры или брать готовые с рынка?
- Предлагаю использовать комбинированный подход: растить своих и искать экспертов. Опишу инструменты этого подхода.
1. Внутреннее обучение для массовых позиций. Создание корпоративных университетов и систем наставничества помогает растить кадры для позиций, требующих больше "мягких" навыков, чем технической экспертизы.
2. Внешний найм для узких специалистов. Привлечение опытных специалистов из внешней среды позволяет быстрее внедрять инновации. Например, отель может нанять менеджера по цифровизации, чтобы улучшить клиентский опыт.
3. Постоянный обмен знаниями. Интеграция внешних профессионалов в коллектив и обучение внутренних сотрудников через мастер-классы или совместные проекты помогает объединить преимущества двух подходов.
В отельном бизнесе важно не выбирать между "растить своих" и "брать с рынка", а грамотно сочетать оба подхода. Свои кадры дают стабильность и преданность, а внешние — свежий взгляд и экспертизу. Ключ к успеху в том, чтобы создать систему, где оба типа сотрудников смогут дополнять друг друга, развивая бизнес и укрепляя его конкурентные преимущества.
Снова приведу фразу: «гостеприимство — это отношение, а не просто услуга», — Ганс Шпартцлер, эксперт в сфере отельного бизнеса.
В индустрии гостеприимства успех отеля напрямую зависит от людей, которые ежедневно взаимодействуют с гостями. Именно поэтому многие компании делают ставку на выращивание собственного персонала, видя в этом долгосрочную инвестицию.
- Но как правильно строить процесс?
- Рассмотрим основные этапы на примере российских отелей.
Растить персонал стоит с самого начала, начиная с грамотного отбора сотрудников, которые подходят для работы в индустрии гостеприимства.
Пример: Сеть отелей "Коралл Отельс" в Сочи ежегодно проводит "Дни карьеры". Здесь студенты туристических специальностей могут не только узнать об отеле, но и попробовать свои силы в реальных условиях. Это помогает компании находить кандидатов, готовых развиваться.
После отбора необходимо обучить новых сотрудников базовым навыкам, необходимым для работы. Что включает базовое обучение?
Пример: Гостиница "Мрия Резорт" в Крыму проводит для новых сотрудников двухнедельный курс "Первые шаги". В рамках этой программы сотрудники не только изучают теорию, но и проходят стажировку в разных подразделениях, чтобы понять специфику работы.
Ни одно обучение не будет эффективным без поддержки опытных коллег. Наставничество помогает новичкам быстрее адаптироваться и избежать распространённых ошибок.
Как это организовать?
Пример: В сети отелей "Рэдиссон" наставники работают с новичками в течение первых трёх месяцев. Это включает ежедневное общение, поддержку и совместный разбор сложных ситуаций. В результате сотрудники быстрее достигают требуемого уровня профессионализма.
Отельный бизнес требует постоянного совершенствования навыков сотрудников. Гости становятся всё более требовательными, а технологии — сложнее, поэтому регулярное обучение становится необходимостью.
- Что нужно развивать?
Пример: Отель "Московский Метрополь" внедрил собственную онлайн-платформу для обучения сотрудников. Она включает тренинги по стандартам обслуживания, уроки английского языка и симуляции для решения конфликтных ситуаций.
Чтобы удерживать персонал и сохранять их мотивацию, важно создавать для них карьерные возможности.
- Как это сделать?
Пример: Сеть "Hilton Россия" активно продвигает своих сотрудников. Например, администраторы часто становятся менеджерами по работе с клиентами, а горничные — супервайзерами уборки. Внутренние повышения не только мотивируют сотрудников, но и укрепляют корпоративный дух.
Обученные и мотивированные сотрудники ценят, когда работодатель заботится о них.
- Как удерживать персонал?
Пример: Отель "Роза Хутор" в Сочи предлагает сотрудникам множество бонусов: от бесплатного питания до скидок на проживание в отелях партнёров. Это помогает удерживать персонал даже в условиях высокой конкуренции.
Выращивание сотрудников в отельном бизнесе — это долгосрочная стратегия, которая позволяет создать команду, способную поддерживать высокий уровень сервиса. Российские отели уже доказали, что инвестиции в людей окупаются: лояльные, обученные и мотивированные сотрудники становятся основой успеха.
Следуя этапам — от отбора и базового обучения до карьерного роста и удержания — компании могут не только воспитать профессионалов, но и создать уникальную атмосферу гостеприимства, которая сделает их лидерами на рынке.
- Елена, как мотивировать умного, но не амбициозного сотрудника в отельном бизнесе?
- Умный и профессиональный сотрудник, не стремящийся к карьерному росту, может стать незаменимой частью команды, если работодатель найдёт подход к его мотивации. Важно понять, что для таких людей ключевыми факторами являются комфортные условия работы, признание их вклада и возможность заниматься делом, которое приносит удовольствие. Разберём примеры из опыта отельных компаний и предложим уникальное решение.
- Почему такие сотрудники важны для отеля?
- Не каждый стремится к карьерным вершинам, но такие сотрудники часто обладают качествами, необходимыми для стабильной работы бизнеса:
Отельный бизнес, где стабильность и внимание к деталям имеют огромное значение, может выиграть от работы таких людей.
- Как следует мотивировать таких сотрудников?
1. Создание экспертных ролей
Некоторые отели предлагают специалистам оставаться на своей позиции, но с акцентом на углубление знаний и навыков. Например:
Пример: В отелях "Мрия Резорт" в Крыму практикуют программу "Глубокая специализация". Например, бармены проходят углублённые курсы по кофейному искусству или миксологии, что позволяет им чувствовать себя экспертами в своей области.
2. Немонетарное признание
Человеку, не заинтересованному в карьерных амбициях, важно ощущать, что его труд ценят. Это можно сделать с помощью:
Пример: В сети отелей "Рэдиссон" внедрена программа "Лучший эксперт месяца", где отмечают сотрудников за конкретные достижения без привязки к их карьерным амбициям.
3. Создание комфортных условий работы
Для таких сотрудников мотивацией может стать улучшение условий труда:
Пример: Гостиница "Роза Хутор" предлагает сотрудникам из разных подразделений выбирать удобные смены. Это помогает мотивировать тех, кто ценит баланс между работой и личной жизнью.
Для немотивированных карьерой сотрудников можно внедрить программу, которая позволяет укреплять их связь с работой через личные интересы.
- Как работает эта программа?
Чем это отличается? Такая программа превращает работу в площадку для реализации личных интересов, не требуя продвижения по карьерной лестнице.
Пример: Отель может предложить администратору, увлекающемуся языками, курсы редкого языка, чтобы он стал экспертом по работе с иностранными гостями. Или предложить сотруднику, увлечённому гастрономией, участвовать в разработке нового меню ресторана отеля.
Мотивация профессионалов без карьерных амбиций требует нестандартного подхода. Основное правило — подстраиваться под их ценности: комфорт, признание и возможность развиваться в интересующих их областях.
Как сказал Аристотель: «Где пересекаются потребности человека и интересы общества, там рождается гармония».
В отельном бизнесе гармония между сотрудниками и компанией — ключ к успеху и стабильности.
Отельный бизнес — это индустрия, где качество сервиса и лояльность гостей полностью зависят от команды, которая работает с клиентами. Вопросы развития персонала, мотивации и выбора между внутренним выращиванием кадров и внешним наймом требуют стратегического подхода.
- Елена, наша беседа получилась объемной и интересной! Давайте подведем ее итоги!
1. Растить или нанимать? Каждый подход имеет свои плюсы: внутренние кадры обеспечивают лояльность и стабильность, а приглашённые профессионалы — новые идеи и экспертизу. Лучший выбор — гибридная модель, где массовые позиции заполняются своими кадрами, а на ключевые роли привлекаются внешние специалисты.
2. Как растить персонал? Процесс требует структурированного подхода: от отбора подходящих кандидатов до создания системы обучения, наставничества и карьерного роста. Примеры российских отелей показывают, что инвестиции в обучение и мотивацию персонала окупаются, создавая сильные команды.
3. Мотивация сотрудников без карьерных амбиций. Для таких специалистов важно создавать комфортные условия труда, признавать их вклад и поддерживать интерес через личные увлечения. Программа, интегрирующая их хобби в рабочий процесс, может стать инновационным подходом к мотивации.
В конечном итоге успех отеля определяется людьми, которые делают его уникальным. Как сказал Ричард Брэнсон: «Заботьтесь о своих сотрудниках, и они позаботятся о ваших клиентах».
Эта философия особенно актуальна в отельном бизнесе, где каждый сотрудник — лицо компании, а каждая деталь важна для создания уникального впечатления гостя.
А в следующем материале вы узнаете мнения экспертов рынка труда на тему – как растить персонал в отельном бизнесе.
Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.