«ГОСТЕПРИИМСТВО — ЭТО АРМИЯ, ГДЕ СОЛДАТЫ НОСЯТ УЛЫБКИ»

В условиях усиливающейся конкуренции и трансформации спроса гостиничный бизнес все чаще сталкивается с необходимостью балансировать между операционной дисциплиной и гибкостью управления. Давление на доходность, рост ожиданий гостей и кадровый дефицит формируют новую управленческую реальность, в которой классические подходы уже не работают в чистом виде. На этом фоне особенно востребованы практики, позволяющие удерживать эффективность крупных объектов без потери качества сервиса и управляемости команд.

Кейс торгово-гостиничного комплекса «Киевский» показателен именно своим масштабом: под одной крышей сосредоточены сразу три международных гостиничных бренда, развитая инфраструктура и значительный поток деловых гостей. Управление таким активом требует не только точной сегментации продукта и каналов продаж, но и четкого понимания поведенческих моделей как клиентов, так и сотрудников — особенно в условиях смены поколений на рынке труда.

Интервью с генеральным директором комбо-отеля Novotel- ibis - Adagio и торгово-гостиничного комплекса "Киевский" Денисом Моноленко раскрывает практический взгляд на ключевые вопросы отрасли: от мотивации «зумеров» и роли прямых продаж до внедрения технологий, работы с международным спросом и поиска новых источников дохода. В центре внимания — не абстрактные стратегии, а управленческие решения, проверенные в ежедневной операционной практике крупного городского хаба.

Павел Баскаков: Денис, в какой мере строгой дисциплине поддается молодежь, те самые "зумеры"? Как вы действуете? Какой подход находите к сотрудникам?

Денис Моноленко: Слушайте, ребята к нам приходят классные, драйвовые. Но с одной установкой: «Дайте нам сразу пост директора». И знаете, я их понимаю. Это мы, предыдущие поколения, вырастили их в комфортных условиях, с вниманием и заботой. Им не нужно выживать — им хочется сразу покорять. Вопрос не в том, чтобы их «строить», а в том, чтобы дать им цель, под которую захочется пройти и путь горничной, и путь администратора. И да, материальная мотивация должна быть такой, чтобы у них горели глаза, а костюм сидел как влитой. Когда мы продаем номер за 16 тысяч, сотрудник должен выглядеть так, будто он сам только что из этого номера вышел.

Павел Баскаков: Роботы и AI скоро заменят ресепшен? Вы смотрите в сторону автоматизации?

Денис Моноленко: Мы смотрим в оба. Сейчас, например, изучаем тему заселения по биометрии, через Мах. Технология — огонь, но есть нюанс. Важно, что по закону, гостиница должна идентифицировать гостя. Закон есть закон: я лично несу ответственность за того, кого заселяю в отель. Я должен сравнить лицо с паспортом. Как это будет реализовываться на практике в случае с Max? Нужна ясность. А пока есть вопросы, мы будем изучать опыт. Но за этим будущее.

Павел Баскаков: Близость к вокзалу добавляет вашему комплексу романтики или гостей?

Денис Моноленко: Начнем даже не с вокзала. Тут магия цифр: 82 метра до трех станций метро. Это про время, которое получает наш гость, а 65% наших постояльцев — деловые люди. Они приехали на машине из региона, поставили её у нас на парковке (она, кстати, подземная, безопасная), нырнули в метро — и через 15 минут они уже в центре на встрече. А вечером спустились вниз, в наш ТЦ, шопинг в ЦУМе, купили подарки родным и даже успели сходить потренироваться или в клинику красоты и здоровья. Это не просто отель, это хаб для комфортной жизни, отель+.

Павел Баскаков: У вас под одной крышей Novotel, Ibis и Adagio. Это 701 номер, три разных мировых бренда. Означает ли это, что у вас три разные стратегии продаж – каждому своя? И у каждого бренда своя целевая аудитория?

Денис Моноленко: Абсолютно. Скажем, цена 8 тысяч за Ibis и 16 за Novotel — это не просто разница в чеке, это два разных мира с разными ожиданиями. Мы не смешиваем их в кучу, у каждого своя стратегия. Это как иметь в арсенале и скутер, и внедорожник — и то, и то продается, но разным людям и по-разному.

Павел Баскаков: На какие каналы продаж Вы полагаетесь?

Денис Моноленко: ОТА — наша огромная, красивая витрина. На них приходится около 35-40%. Но «вкуснее» мы кормим тех, кто пришел напрямую. Моя задача простая: чтобы человек, который пришел через витрину (агрегатор), от нас больше никуда не уходил. Все каналы хороши, но прямой канал – самый ценный.

Павел Баскаков: ADR растет? Или рынок уже уперся в потолок?

Денис Моноленко: Растет, но теперь каждый рубль приходится вырывать с боем. В торговом центре ситуация сложнее. В отельном бизнесе еще всё "ровно" по сравнению с торговлей.

Павел Баскаков: Какую роль в операционной доходности играют у Вас конференц-залы?

Денис Моноленко: У нас 11 залов общей площадью 800 кв м и вместимостью до 650 человек. Благодаря им, мы неплохо продаем услуги F&B и создаем еще один канал продаж. В феврале, кстати, мы были первыми в Москве по количеству мероприятий, по данным PJcom. И это при средней загрузке залов в 40-45%. Есть куда расти, и это вдохновляет.

Кроме того, уникальное сочетание торгового центра с отелем даёт нам возможность использовать часть торгового центра под выставки, большие крупные мероприятия, которые не помещаются в отеле. Мы можем использовать торговые галереи всего торгового центра, четыре этажа - это может быть единое пространство больших выставок, связанных и с отелем, и с городом.

Павел Баскаков: На сколько активно Вы работали с гостями из стран Ближнего Востока до того, как регион стал "горячей" точкой и авиасообщение с ним сильно пострадало?

Денис Моноленко: Ближний Восток — не наша история. У нас всего 8% иностранцев, и половина из них — китайцы. Но сейчас давайте честно: приезжает гость из Индии, у него в кармане рупии, сим-карта не работает, навигаторы врут. Он смотрит на нас и спрашивает: «Как мне тут жить?». А мы бы рады помочь, но инфраструктура города пока не всегда «дружелюбна». Это наша общая боль, не только отельная. Но мы стараемся закрывать некоторые запросы с помощью нашей консьерж-стойки.

Павел Баскаков: Вы стремитесь дать гостям чувство «дом вдали от дома». Ведь люди едут за впечатлениями и от отеля ждут чего-то не обыденного. Как Вы решаете эту дилемму?

Денис Моноленко: Слушайте, дом — это не про борщ. Дом — это про безопасность и спокойствие. Про место, где можно выдохнуть. Сейчас у людей уровень стресса зашкаливает везде: в пробках, в новостях, в командировках. Наши отели — это островок, где низкий уровень тревоги. Где тебя не тронут, накормят, положат спать в тишине. Вот это и есть настоящий «дом». Обеспечить низкий уровень стресса – вот, что главное.

Павел Баскаков: Как давно в Novotel появился итальянский ресторан Umberto?

Денис Моноленко: Мы ушли в франшизу два года назад и сфокусировались на улучшениях. Результат? Уже в 2024 году мы сделали +31% выручки год-к-году. Потому что мы лучше знаем, например, что хотят есть наши гости именно сегодня. Мы привезли настоящего повара с Сардинии, который не «кочевал» по Москве, а приехал к нам с солнцем в чемодане и сделал настоящую итальянскую кухню.

Павел Баскаков: Кибер-номер у вас— это хайп или на него есть реальный спрос?

Денис Моноленко: Это эксперимент. Я подсмотрел историю в Китае, и мы решили сделать у себя один игровой номер. Это оказалось жутко дорого: компьютер за полмиллиона, лицензии на софт и игры, мощные каналы связи. Номер-люкс с джойстиком. Фурора он не произвел, честно скажу. Но мы же не стоим на месте. Завтрак есть, спа есть, бассейн есть. А теперь есть еще и игровой номер для гиков. Это просто еще одна опция. Для развития.

Павел Баскаков: И последнее. Кризис у нас сейчас или нет? Что делать отельерам в текущей ситуации ? Как Вы видите текущее положение на рынке?

Денис Моноленко: У нас не кризис, а реальность. Мы в ней живем уже давно, и она просто стала фоном. Мой совет коллегам: без паники. Не надо сегодня запускать сто проектов, а завтра писать антикризисный план. Просто работаем. Сохраняем команду. Не дергаемся. И помним: за фасадом улыбок — стальные нервы и дисциплина. Это и есть успех.