Расширение гостиничных проектов за пределы крупнейших городов становится одной из ключевых стратегий для российских управляющих компаний. На фоне насыщения рынков Москвы и Санкт-Петербурга, а также роста себестоимости девелопмента, внимание операторов закономерно смещается в регионы, где сохраняется дефицит качественного предложения и ниже барьеры входа. Однако вместе с новыми возможностями усиливается влияние факторов, способных сдерживать экспансию - от кадрового дефицита до неоднородности спроса и инфраструктурных ограничений.
Опыт УК «Сокрома», активно развивающей сеть в Смоленске, на юге России и в туристических локациях вроде Алтая и Кировска, демонстрирует двойственность региональной модели. С одной стороны, отдельные рынки уже сегодня показывают операционные показатели, сопоставимые со столичными, а инвестиционные лоты сохраняют привлекательную окупаемость и потенциал капитализации. С другой - управление такими объектами требует более сложной настройки процессов, включая релокацию ключевых сотрудников и адаптацию продукта под локальную специфику.
Особую остроту приобретает кадровый вопрос. Дефицит персонала, изменение мотивации работников и трансформация самого рынка труда формируют новые управленческие вызовы, которые не решаются простым перераспределением трудовых ресурсов. На этом фоне возрастает значение управленческой гибкости и способности операторов трезво оценивать ограничения модели.
УК «Сокрома» из Санкт-Петербурга активно открывает отели в регионах России. В какой мере при этом сложности с персоналом и другие обстоятельства являются сдерживающими факторами, постоянный автор Hotelier.pro Павел Баскаков обсудил с Людмилой Фроловой, директором по развитию УК «Сокрома».
Павел Баскаков: Людмила, вы открыли или открываете новые отели в Смоленске, на юге страны, на Алтае. Где открывать отель сложнее?
Людмила Фролова: В каждом регионе свои особенности. Хотя имеются и общие черты. Скажем, если в Санкт-Петербурге апарт-отели - это уже сформированный рынок, то в регионах этот сегмент начал развиваться недавно.
Павел Баскаков: Что из себя представляет ваш проект в Смоленске?
Людмила Фролова: Первый апарт-отель в Смоленске открылся в 2024 году, и это был наш апарт «Юнити by Sokroma» на 155 номеров, расположенный в центральной части города. Из общего номерного фонда в нём 50 номеров - это гостиница, остальные - офисы, псевдожильё, ещё порядка 20 номеров заняты под предпринимательскую деятельность. В этом году планируем открыть 2-й корпус рядом. Если в первом корпусе у нас отель категории 3*, то во втором отель будет уже категории 4*. Мы видим дефицит качественного предложения в городе.
Смоленск - не только один из старейших городов России, но и удобная точка между Россией и Белоруссией и потому привлекателен как для деловой аудитории, так и для туристов. Благодаря хорошему спросу операционные показатели качественных гостиниц в городе - ADR, загрузка, RevPAR - достигли уровня Москвы и Санкт-Петербурга. При этом для девелопера стоимость выхода на рынок города несопоставимо ниже стоимости запуска объекта на рынке Москвы или Санкт-Петербурга. Покупателям апартаменты под ключ обходятся в 4,5 млн рублей.
Павел Баскаков: При какой окупаемости?
Людмила Фролова: Операционная окупаемость, как у любого объекта недвижимости, консервативная: 6-7 лет. А вот капитализация на развитом рынке заметная: за последние 3 года стоимость выросла почти в два раза.
Павел Баскаков: А какая история с югом России?
Людмила Фролова: На юге безграничный потенциал, за исключением уже развитого Сочи. Проблема Сочи - в баснословной стоимости недвижимости, перенасыщении города туристами в сезон. Мы развиваем отель с частной территорией и бассейном под Абрау-Дюрсо. В нём 25 просторных семейных номеров.
Павел Баскаков: Получается, что в целом вы специализируетесь на небольших отелях?
Людмила Фролова: Да, наш сегмент - отели порядка 50 номеров.
Павел Баскаков: На грани бутиков балансируете?
Людмила Фролова: Это комфортный сегмент. Позволяет сохранять аутентичность места. У нас есть свои объекты - мы их создавали как девелоперы, есть объекты в управлении, а также объекты, работающие по нашей франшизе.
В Кировске - собственные. Смоленск и юг - это франшиза. На Алтае - управление.
Павел Баскаков: Награда «Арктический инвестор» за что вам вручена?
Людмила Фролова: Компания «Сокрома недвижимость», резидент Арктической зоны РФ (АЗРФ), открыла первый в городе объект гостеприимства с максимальной доступностью к горным склонам Хибин - отель «Сокрома Гиперборея» 3*.
Это был не только девелоперский проект, но и социальная история. Наша компания провела полную реконструкцию исторического здания 1935 года - школы для детей репрессированных. Здание разрушалось: выбитые стекла, разрушенная крыша.
Теперь это современный спа-отель с рестораном на 45 номеров. В чайной комнате - музейный уголок, посвящённый истории здания. «Сокрома Гиперборея» - это не только отель, но и социальный узел.
Павел Баскаков: С кадрами проблемы в Кировске испытываете?
Людмила Фролова: Проблема с кадрами сейчас ощутима везде.
Павел Баскаков: Накал проблемы не снижается в связи с замедлением экономики в стране?
Людмила Фролова: Прогнозы говорят, что демографической ямы мы ещё не достигли.
Павел Баскаков: А если окажемся в яме экономической? Люди могут освободиться в других местах - при сокращении производства - и заинтересоваться работой в гостеприимстве...
Людмила Фролова: Пожалуй, нет. У нас перестроилась экономика, перестроился подход людей к зарабатыванию денег. Например, блогеру или курьеру, которые самостоятельно регулируют свой график и степень загрузки, будет сложно работать в смену администратором.
Кто раньше работал в отелях? Администраторами были студенты, зачастую на первой своей работе. Сейчас это достаточно взрослые люди, перебирающие работодателей.
Павел Баскаков: Взрослые люди - они ведь более ответственные...
Людмила Фролова: Общество меняется. И понятие ответственности меняется, когда мы имеем дело с рынком сотрудника: все стараются отстоять свои границы, иногда перегибая палку.
Павел Баскаков: Взрослые сотрудники тоже?
Людмила Фролова: И они. Это вечный конфликт возрастов и статусов: молодому руководителю сложнее закрепить авторитет у взрослых подчинённых, несмотря на выдающиеся компетенции.
Павел Баскаков: Т.е. это «гордость и предубеждение» старшего поколения?
Людмила Фролова: Иногда случается.
Павел Баскаков: Кого же вы привезли в ваш проект на Алтае работать?
Людмила Фролова: На всех нефраншизных объектах главная администрирующая единица - это релокированный сотрудник головной компании, способный быстро поставить процессы. Линейный персонал - преимущественно местные, но среднее звено тоже иногда приходится привозить. На Алтае у нас общежитие для персонала, в Кировске люди живут на квартирах.
Павел Баскаков: У вас в Санкт-Петербурге 25 отелей. Не много ли объектов для одного города?
Людмила Фролова: Как я говорила, у нас в управлении в основном небольшие отели. Общий номерной фонд наших объектов в Санкт-Петербурге около 500 номеров. Сейчас мы смотрим загородные объекты.
Павел Баскаков: Ближний загород или дальний?
Людмила Фролова: Сестрорецк, Петергоф, Пушкин.
Павел Баскаков: Как вы оцениваете «выживалити» операционных показателей в этом году на рынке Санкт-Петербурга?
Людмила Фролова: Многое зависит от того, какой у кого наработан бэкграунд.
Павел Баскаков: Т.е. какова база постоянных гостей?
Людмила Фролова: Да. Новым объектам сейчас безумно тяжело входить на рынок без клиентской* базы, без узнаваемости.
Постоянные клиенты склонны покупать чаще и быстрее - поскольку они лучше знают продукт и меньше сомневаются в его ценности. Кроме того, постоянные клиенты легче воспринимают апсейлы и кросс-сейлы. Они доверяют рекомендациям и готовы попробовать дополнительные товары или услуги. Это увеличивает средний чек без особых дополнительных затрат на маркетинг - отмечал Hotelier.pro в публикации «РЕМАРКЕТИНГ - курс на удержание гостей».
Людмила Фролова: Рост выручки наблюдается, но лишь на 3-4%. Расходы же выросли значительно. Нам удаётся удерживать баланс, но большого оптимизма нет.
Павел Баскаков: Это год выживания или год чего?
Людмила Фролова: Это год подготовки. Год трезвой оценки своих возможностей и подготовки к спаду. Сейчас падает платёжеспособность покупателей. Соответственно, люди выбирают отель подешевле или поменьше берут допсервисов, либо сокращают продолжительность поездки.
Павел Баскаков: Либо едут на квартиру?
Людмила Фролова: Не всегда. Всё-таки у отелей и квартир разные целевые аудитории. Семья с маленьким ребёнком, например, больше склонна выбрать квартиру, её мотивация - там можно постирать, готовить, никто не будет в дверь стучать из-за того, что ребёнок плачет. Пара, наоборот, хочет иметь возможность спуститься в ресторан, воспользоваться обслуживанием в номере, чтобы на постели было отличное бельё и, не в последнюю очередь, хорошая безопасность.
Безопасность как физическая благодаря службе безопасности, так и в силу соблюдения стандартов обслуживания и чистоты - сильная сторона отелей.
Продолжая тему проверки отельеров города на прочность, напомню, что в 2019 году средний ADR гостиниц массового сегмента в Санкт-Петербурге составлял 4300 рублей. С того времени у нас существенно вырос ФОТ, выросли затраты, стирка белья, к примеру, подорожала в два с половиной раза. А среднегодовой ADR... всё тот же.
При этом появился ещё туристический налог, повысилась ставка НДС.
Маржинальность гостиничного бизнеса существенно снизилась. Добавим к этому колоссальный прирост номерного фонда, в том числе за счёт «нашествия» апарт-отелей. И что получаем? Полагаю, управляющим компаниям нужно прийти в чувство.
Павел Баскаков: Что это значит - прийти в чувство?
Людмила Фролова: Прежде всего признать вызовы рынка, признать, что апарт-отели в спальных районах - это фактически «псевдожильё», «жильё в аренду». Называть продукт нужно честно - это сервисные апартаменты, а не гостиница.
Павел Баскаков: Чтобы «прийти в чувство», должно быть волеизъявление УК?
Людмила Фролова: Да. Но такое волеизъявление никогда не произойдёт. Потому что девелопер брал на себя определённые обязательства, в том числе по обслуживанию объекта. Управление объектом - это конкурентное преимущество. Когда девелопер продавал юниты, он продавал их как инвестиционные лоты, говоря, что они будут работать как гостиница - будут подъезжать автобусы, полные китайских туристов, и доходность владельцев составит 17% в год... При этом мы видим, что турпоток в Санкт-Петербург много лет практически стоит на месте.
Павел Баскаков: Не случайно «Талеон» переформатируют в бизнес-центр.
Людмила Фролова: Не случайно. Успех любого проекта - оценка рисков, рынка и грамотные расчёты.
Однако любой кризис носит двойной характер - для кого-то какие-то двери закрываются, для кого-то, наоборот, открываются.
Павел Баскаков: Вы ищете свои двери?
Людмила Фролова: Ищем. И находим их в регионах. Как известно, кто не рискует, тот не пьёт шампанского.
Павел Баскаков: Вы пьёте?
Людмила Фролова: Мы пьём.
Павел Баскаков: Значит, рискуете?
Людмила Фролова: Рискуем.
защита от спама Yandex SmartCaptcha
