НОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДОМ

Роберт Крэндалл, директор American Airlines, стал родоначальником системы управления доходом в авиа индустрии. Когда в далеком 1978 был принят закон о дерегуляции авиа сегмента, американские авиакомпании оказались в ситуации жуткого демпинга. Лоукостеры росли, как грибы после дождя, и цены на авиаперевозки стремительно падали под напором растущей конкуренции. Компания была вынуждена пересмотреть политику, чтобы избежать краха.

Десятилетие спустя принципы управления доходом стали проникать и в гостиничную сферу. Крэндалл поделился концепцией с Биллом Марриоттом, который так вдохновился свежей идеей, что немедленно начал перестройку в собственной компании. Так родилась концепция управления доходом. В 90-е Марриотт уже ввел Систему Прогноза Загрузки для отелей с полным спектром услуг, и Систему управления доходом для отелей с ограниченным набором сервисов. В 2003 компания объединила две системы с одну, One Yield, которая уже пережила вторую редакцию и используется отелями сети по сей день.

Такие бренды, как IHG, Choice hotels, Best Western последовали этому примеру и также стали вкладывать средства в развитие собственных автоматизированных систем управления доходом, в то время как другие – пользоваться сторонними продуктами. В тот же год, когда Марриотт начал первые шаги в управлении доходом среди гостиничных сетей, Дэвид Мехротра основал IDeaS, со временем ставшую глобальной независимой системой управления доходом в гостиничной индустрии.

Через несколько лет появился еще один игрок, EasyRMS, основанный в 2002. Позже продукт купила компания Infor, провела ребрендиг и стала продавать под брендом EzRMS. Тем временем на рынок выходили новые игроки, например, Duetto. В 2012 году компания представила концепцию открытых цен, что стало новым словом в управлении доходом. Вместо фиксации «ценового шага», например, когда цена повышалась только на 10 долларов, был провозглашен принцип свободной цены.

Основная проблема, которую помогают решить системы, это определение оптимальной цены. Учитывая, что отели работают со множеством оптовиков, онлайн агентств, прямыми каналами бронирования, определить нужную цену самостоятельно не так просто. Используя набор алгоритмов, система по управлению доходом способна произвести миллион вычислений и выдать оптимальную цену на каждую категорию номера на каждый день. Человек физически не сможет произвести такие расчеты.

Сегодня IDeaS, EzRMS и Duetto не только пионеры, но и признанные лидеры отрасли, Большая Тройка управления доходом. Но как бы далеко не шагнули системы, согласно международным исследованиям Skift, более 90% отелей еще пользуются при определении цены исключительно Excel таблицами и внутренним чутьем. К сожалению, ситуация на деле еще плачевнее, и даже Excel пользуются далеко не все отели из названых 90%.

Система управления доходом - комплексная величина, и рассматривать только один аспект, ценообразование, недальновидно. Ревеню менеджмент включает в себя стратегию дистрибуции, размещение групп, соотношение сегментов. Сегодня нет единой системы, которая бы предложила решение этих вопросов, и отелям приходится расставлять приоритеты.

Последнее время отели начинают больше фокусироваться на точке безубыточности, чем на максимальном увеличении дохода. Стало больше внимания уделяться не только доходной, но и расходной части, что заметно оздоровило отрасль. Отели постепенно приходят к пониманию, что департаменты, так или иначе задействованные в получении дохода, должны работать сообща и объединить усилия для получения максимальной прибыли.

Пока RevPar продолжает оставаться единственно значимым показателем в гостиничной среде, хотя по сути, отражает только доходы номерного фонда. Тем не менее, некоторые специалисты начинают смотреть на процесс несколько шире. Одни эксперты предлагают опираться на Net RevPar – доход на каждый номер за минусом комиссий и расходов. Если рассматривать результаты отеля с этой точки зрения, можно определить, какие каналы для отеля наиболее значимы и прибыльны. Иногда для отеля выгоднее принять бронирование с низким тарифом из прямых каналов, чем резервацию по высокой цене, подлежащей комиссионному вознаграждению.

Однако, Net RevPar еще фокусируется только на продажах номерного фонда, но не учитывает остальные департаменты, способных также генерировать доход: рестораны, конференц-залы, СПА. Концепция общего управления доходом предполагает широкий взгляд на проблему, и учитывает доходы всех департаментов отеля. Значимым показателем может считаться GopPar – валовый доход на каждый номер в отеле за минусом расходов, которые привели к продаже номера. В этом показателе учитываются не только затраты на тот или иной канал бронирования, но также выручка отеля, в том числе доходы ресторана, и других департаментов.

Может случится так, что бронирования из «дешевых» каналов, например, из онлайн ресурсов с комиссиями, в результате окажутся выгоднее отелю, чем «дорогие» индивидуальные бронирования. Гости из онлайн могут проживать в отеле дольше, следовательно, тратить в ресторане отеля гораздо больше. Затраты же на уборку занятого на неделю одним гостем номера будут меньше, чем на постоянную подготовку к заезду номеров после одно-двухдневных ночевок «дорогих» гостей с сайта.

В случае, если отель при расчетах опирается на GopPar, он получает полную картину происходящего и может верно распределить сегменты. Поэтому я рекомендую при оценке каналов спроса обязательно использовать два показателя – не только привычный всем RevPar, но и GopPar, который покажет вам наиболее перспективный канал продаж с точки зрения увеличения прибыли всего отеля.

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе