ЛОВУШКА КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ: ПОЧЕМУ ОТЕЛИ СПОРЯТ О КРИТЕРИЯХ НАЙМА?

Современный отельный бизнес балансирует между двумя полюсами: с одной стороны — растущие ожидания гостей, для которых персонализированный сервис и эмоциональная вовлеченность персонала стали нормой, с другой — жёсткие реалии рынка, где каждый процент маржи на счету. В этой гонке многие руководители делают ставку не на технологии или агрессивный маркетинг, а на людей — тех, кто превращает стандартные процедуры в незабываемый опыт для гостя. Однако классический рекрутинг, десятилетиями фокусировавшийся на опыте и профессиональных навыках, всё чаще даёт сбой. Резюме с идеальным списком компетенций не гарантирует, что сотрудник будет искренне улыбаться в 7 утра или находить слова поддержки для уставшего путешественника. Ответом на этот вызов стал ценностно-ориентированный подход, где ключевым критерием отбора становится совпадение личных убеждений кандидата с корпоративной культурой отеля. Звучит идеалистично, но практика многих компаний доказывает: именно «ценностный» персонал становится основой лояльности гостей и долгосрочной прибыли. Однако не всё так однозначно. Одни эксперты видят в этом тренде революцию HR-стратегий, другие — красивую иллюзию, за которой скрываются субъективные решения и бюрократия.

Почему одни отели благодаря ценностям собирают команды мечты, а другие тонут в противоречиях между отделами? И можно ли измерить «совпадение ценностей» объективно, если даже религии веками спорят об их трактовке?

Для гостиничного бизнеса вопрос соответствия ценностей сотрудников и компании особенно актуален, так как напрямую влияет на качество сервиса и удовлетворенность клиентов. Однако эксперты отмечают, что внедрение системы подбора по ценностям требует тщательной проработки самих корпоративных принципов и их адаптации под особенности разных подразделений. При этом важно понимать, что ценности не должны быть просто красивыми декларациями – они должны стать основой для всех бизнес-процессов и системы управления персоналом.

Дмитрий Лицентов, Директор ИТ-проектов МСП Банка:

— Не буду долго рассуждать, сформулирую сразу своё отношение: на мой взгляд, подход к найму, который фокусируется на привлечении и отборе соискателей, чьи личные ценности совпадают с ценностями организации, — это всего лишь ещё один способ отказать неугодному или, как ещё можно назвать, неправильному кандидату. К сожалению, я не знаю, какая ситуация на Западе. Говорят, что там есть целая система Values-based recruitment (VBR).

Для крупного отеля «ценности» должны быть важны, и с этим никто не спорит. Просто не надо их придумывать. В принципе, они все уже не раз были описаны в разных книгах по религии — это обычные общечеловеческие ценности, которые хорошо бы выполнять. Но мы сейчас живём в эпоху капитализма, и выполнять ценность «не обмани» сложно любому менеджеру по продажам. По этой причине я уверен, что игра в ценности компании — это всего лишь очередной маркетинговый ход. Его могут делать для продвижения отеля, для его большей узнаваемости. Чаще всего, внедряя «ценности компании», отдел по работе с персоналом хочет добиться повышения лояльности и удержания сотрудников. Мне кажется, да и моя практика показывает, что это не лучший способ для удержания «высокой маржи в продажах». Впрочем, возможно, я слишком прагматичен, и есть владельцы компаний, которые устали от несправедливости или рутины и внедряют ценности в своих компаниях с самыми благими намерениями.

В теории в рекрутинге на основе ценностей всё кажется логичным и правильным, но на практике не всё так гладко. В целом для больших организаций сложно найти ценности на всю компанию сразу. Если отель достаточно велик, то в бухгалтерии будут одни ценности, а в ИТ-отделе — другие. И тут могут начаться чудеса: ценности компании (на практике это бывает достаточно часто) могут оставаться лишь на бумаге. Не потому что изначально хотят обмануть кандидата, а потому что, как я указал ранее, они могут быть разными для разных подразделений. Ярчайший пример — когда отель работает в мусульманской стране и христианской: как быть с ценностями в этом случае? Сложно, но можно. «Да можно!» — скажут многие консультанты, и будут правы. Но зачем? Зачем мы, директора, рекрутеры, сотрудники компаний, ставим перед собой сначала трудности, а потом их успешно преодолеваем? Вопрос, наверное, более риторический, чем практический. Как итог, при таком подходе мы получаем кучу ненужной работы, которая в целом обязательно снизит эффективность компании.

Тимур Соколов, CEO The Team, президент Академии тимшейперов (Москва):

— У меня есть очень практичный ответ на этот вопрос. В своё время я стажировался в компании Zappos — проходил программу по ценностям у Тони Шея. Если не сталкивались с этим автором, то очень рекомендую его книгу «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда». Я помню, как Тони подробно рассказывал о том, как он выбирает между двумя кандидатами. Первый соответствует всем компетенциям, имеет пиковое состояние по своим знаниям и навыкам, но при этом не дотягивает по актуальным и необходимым ценностям компании. Второй кандидат не имеет пиковых значений по компетенциям, знаниям, умениям и навыкам, но при этом максимально попадает в ценностный каркас организации. И Тони всегда выбирал второго кандидата. Важно понимать, что компания Zappos в какой-то степени была одной из лучших именно в направлении развития корпоративных ценностей. И Тони всегда выбирал в пользу ценностей.

Что лежит в плоскости наших умений и знаний? То, что формируется достаточно быстро. Это мы узнали, начали пробовать, попробовали, потренировались — получилось. Ценностный каркас лежит в плоскости наших убеждений и верований. Поменять убеждения, изменить отношение очень сложно, порой даже невозможно. Благодаря своим хорошим учителям я следую такому же принципу. Если брать мою команду, то ряд людей, занимающих ключевые позиции в компании, приходили совершенно не подготовленные компетентно к тем вызовам, с которыми они сталкивались в процессе работы. Но эта комбинация их ценностей и моей веры в потенциал ребят на дистанции превратилась в чудо. И сейчас это самые надёжные, преданные и лояльные люди моей организации, которые понимают, что компания для них — это очень важно. Они максимально раскрывают свой потенциал. И самое главное, что они своей жизнью, поступками демонстрируют принадлежность к нашей компании.

В чём суть этого подхода? Если смотреть на корпоративную культуру достаточно широко, то можно от общего прийти к частному. Общее — это миссия. Дальше ценности, дальше поведение. И здесь очень важно иметь тот самый ценностный, описанный каркас внутри каждого отеля. Например, когда мы помогаем формулировать ценности для компании, мы делаем это по особой методологии, в основе которой лежит ориентация на миссию и на бизнес-цели. Когда мы заходим в работу с ценностями, у нас есть серия вопросов, которые через модерацию групповой работы, через фасилитацию групповых процессов проявляют те ценности, которые важны для отеля. Мы задаём несколько вопросов, которые лежат в разных плоскостях. Один из таких вопросов: «Что принципиально важно для вашей компании?» Потом мы говорим о том, что принципиально важно для вашего продукта. И как будто мы обсуждаем продукт, но на самом деле мы говорим о наших клиентах. И третье — важно узнать, что принципиально важно для ваших людей, которые будут работать в отеле, поддерживать его миссию, цели и т.д.

Когда мы командой прорабатываем этот каркас, у нас появляется множество разных смыслов. Все эти мнения объединяются в смысловые кластеры. Затем мы можем перейти к названию этих ценностей. Когда ценности названы — например, отелю важно нести доброе имя, быть первым, всегда развиваться, творить добро, — дальше мы должны задаваться вопросом: как поступают люди, которые исходят из ценности «нести доброе имя»? И у нас формируются два-три поведенческих индикатора. Дальше анализируем, как поступают люди, которые исходят из ценности «всегда развиваться». Таким образом у нас формируются поведенческие индикаторы.

Почему они нам важны? Потому что каждую ценность можно разложить на желаемую модель поведения. Мы смотрим на желаемую модель поведения и понимаем, что этот человек действует таким образом, исходя из такой-то модели. Когда у нас есть каркас, есть понимание ценности и того, как она звучит, есть понимание её проявлений (её поведенческих индикаторов), то дальше мы можем двигаться в двух плоскостях. С одной стороны, когда мы говорим про интервью, основанное на ценностях, мы формулируем вопросы, которые показывают отношение человека к той или иной ценности. Приведу пример вопросов:

• Что вы думаете о команде?
• В каких случаях команда вам кажется эффективной, а в каких нет?
• В каком случае вы могли бы пожертвовать командой ради личной выгоды?
• Как вы реагируете, когда о вашей компании говорят плохо?
• Как вы себя чувствуете, когда вам приходится рассказывать о месте своей работы?

Таким образом формируется каркас широких вопросов, затрагивающих корпоративные ценности. И мы понимаем, насколько для человека это органично, конгруэнтно.

Дарья Воронова, бизнес-консультант, эксперт по эффективным коммуникациям:

— Иногда мы сталкиваемся с тем, что корпоративные ценности — это набор классных, красивых слов, которые написал стратег. И дальше эта история не из ежедневной практики отеля, а декларация о намерениях. С точки зрения подбора кандидатов тут есть две части: хард-скиллы, которые могут соответствовать должности и компании, и софт-скиллы, которые укладываются в систему ценностей.

Итак, на этапе собеседования мы оцениваем в том числе софты. Если мы говорим про ключевую позицию, то система корпоративных ценностей по сути упирается в несколько пунктов. Первый — насколько человек вписывается в сферу взаимодействия как с клиентами компании, так и внутри компании. Пример: мы готовили кандидата на должность топ-менеджера. Он получил несколько офферов от разных компаний. Опыт релевантный. Но ему все отказывали. По какой причине это происходило? Он не попадал в понимание HR, потому что не демонстрировал лидерскую позицию, способность вести за собой команду и объяснить, почему это будет эффективным для бизнеса. То есть он не мог донести, почему компании нужен именно он. У рекрутеров главная задача — оперативно закрыть вакансию качественным кандидатом, в котором нуждается бизнес. Когда мы говорим про важную позицию, здесь важна степень коммуникативной подготовки.

Если вывести короткую формулу: насколько успешно кандидат может общаться на одном языке в рамках тех задач и клиентов, с которыми работает отель. То есть может ли он найти общий язык с гостями и с командой.

Например, жёсткие руководители или акционеры ждут исполнительного, оперативного человека. И рекрутеры, принимая кандидата на вакансию, сопоставляют не только историю хардовых скиллов: им важно понять, сработается ли он с непосредственным руководителем. И тут мы сталкиваемся не с корпоративной этикой, а с конкретными личностными особенностями руководителей, которые подбирают человека под себя. Эта история тоже состоит из нескольких этапов.

Важно, насколько успешно топ-менеджер донесёт свою ценность и относительно корпоративных ценностей, и относительно будущего руководителя. Поэтому не пройти на должность можно по нескольким факторам. Кандидат не понимает систему коммуникаций с клиентом, если это входит в его должностные обязанности.

Также важна личная гибкость, подстройка под характеристики конкретного руководителя. Корпоративная культура — это и то, и другое. Важно понимать, насколько кандидату подходит авторитарный начальник, который, как сказал, — туда вся компания и побежала. Или же это система, в которой мнение одного конкретного руководителя не ведущее. Это разного типа компании.

Есть мнение, что в разных отделах компаний всегда будут свои ценности: у бухгалтеров одни, у эйчаров другие, у айтишников третьи. Тогда какой смысл затевать такой подбор? К сожалению, такое часто случается. Это определённая зрелость компании. Когда мы не нанимаем просто знакомых, родственников или симпатичных нам людей, а берём сотрудников по профессиональному профилю. И здесь получается раздрай — как в басне про лебедя, рака и щуку. При субъективном подходе к найму одни тянут в одну сторону, другие в другую. Такое происходит ещё, когда один отдел собран из профессионалов, а другой менее компетентен по их профилю. И получается, что первый отдел тянет бизнес вперёд, а остальные функции недокручены и тянут компанию назад. Тогда бизнес регрессирует.

По сути, это признак незрелости бизнеса, в том числе и отельного. Это очень часто случается, когда, например, собственник или руководитель не объяснил, что бухгалтерия — это обслуживающая функция для отдела продаж. С юристами так же. Или не объяснили, что они должны помогать бизнесу зарабатывать, а бухгалтеры как бы гнут свою линию, прикрываясь рисками, требуют больше времени на проверку и в итоге тормозят сделку.

Юлия Шикарева, HRBP агентства Digital 42:

— При каких условиях можно отказать казалось бы идеальному кандидату с отличными профессиональными навыками? На первый взгляд, это абсурд. Но на деле, если ценности кандидата не соответствуют корпоративным ценностям компании, он не получит офер.

Чем бы ни занималась компания, сколько бы в ней ни было сотрудников и отделов, основой всегда является коммуникация внутри. Если между сотрудниками нет согласованности, доверия и понимания, даже самый мощный продукт обречён на провал. Корпоративные ценности — это модель поведения сотрудников, модель взаимоотношений как внутри компании, так и с внешним рынком. Если кандидат, а впоследствии сотрудник, не разделяет ценности и нормы общения, принятые в компании, скорее всего, надолго в коллективе он не останется. Или как минимум внесёт смуту в атмосферу компании.

Не всегда под корпоративными ценностями отеля понимается нечто общепризнанно положительное: честность, открытость, инициативность. Сотрудники в компании могут быть объединены и более жёсткими ценностями: конкуренцией, следованием правилам, принципом «выживает сильнейший» и так далее. И это не значит, что отель или сотрудники плохие: если все объединены одной идеей, эта идея (или продукт) будет жить.

Одна из негласных ценностей у нас — вовлечённость в свою работу. У нас нет цели сделать работу «просто, чтобы было», для галочки. Наша общая цель — оказывать качественные услуги клиентам и делать это с любовью. Такого же отношения я и жду от кандидатов. Например, когда я провожу собеседования на должность контент-менеджера, я обращаю внимание на то, как кандидат относится к своей работе. Делает ли он ежедневно необходимое количество постов или вникает в тематику, следит за трендами и старается сделать качественный продукт? С одной стороны, такой подход сильно сужает воронку кандидатов. С другой — руководители не тратят время на тех, кто выполняет работу для галочки, и до финального собеседования доходят только кандидаты, которые точно смогут влиться в коллектив и работать эффективно.

Например, если я хочу понять, что кандидату ближе — работа по шаблону или поиск новых возможностей, я задаю следующие вопросы:

1. Представьте, что вам предлагают два абсолютно идентичных места работы. В первом уже написаны все регламенты и инструкции, вам остаётся только следовать им. Во втором всё нужно написать самостоятельно. При прочих равных условиях какой вариант вы выберете?

2. Рядом с работой вы нашли отличное кафе, где вас полностью удовлетворили цена и качество. Будете всё время туда ходить или в разные места?

3. Вы выиграли в лотерею крупную сумму денег. Но потратить её вы можете только на бизнес. Вариант первый — купить готовый работающий, второй — построить бизнес с нуля. Какой вариант вам больше по душе?

Конечно, эти вопросы не следует задавать один за другим — я стараюсь задавать их вместе с вопросами по другим компетенциям. Благодаря таким разным вопросам кандидатам всегда интересно проходить интервью.

Но не только работодатели могут проверять важные навыки, качества и ценности во время собеседования. Кандидат тоже может довольно глубоко проинтервьюировать работодателя. Как карьерный консультант, я всегда рекомендую соискателям задавать следующие вопросы:

1. Что вы цените в своих сотрудниках?
2. Чего вы ждёте от своих сотрудников?
3. Что в компании делают «звёзды»? Какие они?
4. Как растут сотрудники в компании?
5. За что вы увольняете своих сотрудников?

Если вы проанализируете ответы на эти вопросы, то получите объёмное понимание ценностей, которых реально придерживаются сотрудники в этом отеле, а не просто прописанных на бумаге.

Возможно ли нанять человека с другими корпоративными ценностями? Да, но важно понимать, ради чего это нужно. Если бизнес переходит из одной стадии в другую, то можно говорить и об изменении или смещении ценностей. В таком случае вполне логично, что если носителя новой ценности нет внутри компании, то нужно взять его извне.

Светлана Чурусова, эксперт по организационному развитию, стратегический Human Resources Director, коуч, ментор руководителей:

— Для меня это большая интегрированная система управления организацией по ценностям, а не только часть, вырванная из контекста — «у нас есть ценности, они есть на сайте, и мы проводим по ним интервью с кандидатами». Если они не пронизывают видение, миссию, стратегию, бизнес-процессы и весь HR-цикл взаимодействия с человеческим капиталом, то это неэффективный инструмент. Мотивы могут быть следующие: модно, у конкурентов есть, и нам нужно. Только результат от применения будет соответствующий:

• Полное нивелирование технологии;
• Разочарование в методе;
• Усложнение процедуры и формирование ожиданий у кандидатов.

До данной технологии нужно дорасти, если хотите эволюционировать. Я знаю более семи типологий корпоративных культур. Сейчас мне больше всего профессионально близка спиральная динамика — где ты не можешь перескочить на другую ступеньку, не вобрав в себя присущие атрибуты, технологии, методы предыдущего уровня. Иначе декорации и ценности остаются на бумаге и на интервью. Мы играем в эту игру, подыгрываем руководителю, который хочет быть прогрессивным и пересоздать свою компанию, и вводим в заблуждение наших потенциальных кандидатов.

Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.