КОГО УВОЛЬНЯТЬ ПЕРВЫМ ПРИ СОКРАЩЕНИИ?
Подпишитесь на
наш канал в
Telegram
Подпишитесь на
наш канал в
Telegram
Сокращение штата в гостиничном бизнесе редко начинается с кадрового вопроса. Ему предшествуют рост издержек, падение рентабельности и разрыв между численностью команды и реальными задачами отеля. Но распоряжение уменьшить фонд оплаты труда на определённый процент не отвечает на главный вопрос: какие функции бизнесу больше не нужны, а какие компетенции необходимо сохранить, чтобы не потерять качество сервиса и потенциал роста.
В отеле ценность сотрудника не всегда отражается в индивидуальных KPI. Один специалист удерживает постоянных гостей, другой обеспечивает взаимодействие подразделений, третий владеет знаниями, которые трудно быстро восполнить. Одновременно привычная организационная структура может скрывать дублирование функций и неэффективные процессы. Поэтому механическое сокращение «по одному человеку из каждого отдела» нередко наносит бизнесу больший ущерб, чем та экономия, ради которой оно затевалось.
Сегодня эту задачу усложняют автоматизация, изменение требований к квалификации и правовые ограничения. Закон устанавливает правила отбора сотрудников и процедуры увольнения, но не подменяет управленческий анализ. Результат зависит от того, подключается ли HR на этапе пересмотра бизнес-процессов или получает уже готовый список фамилий. Эксперты, опрошенные Hotelier.pro, рассматривают сигналы, указывающие на необходимость оптимизации, критерии выбора сотрудников и способы сохранить ключевые компетенции, не создавая для отеля дополнительных кадровых и юридических рисков.
Наталья Гаршина, директор по организационному развитию ГК Русконсалт.
- Итак, какие сигналы обычно говорят руководству отеля, что пора начинать сокращения, и кто принимает финальное решение о старте этого процесса? Я бы выделила два типа сигналов: первые симптомы и фанфары катастрофы. Приведу несколько примеров наиболее распространённых случаев. Сеть отелей растёт, увеличивает затраты, при этом производительность труда остаётся на низком уровне. Численность персонала увеличивается, но скорость и качество взаимодействия между подразделениями не улучшаются. В компании всё ярче проявляются признаки бюрократии: принятие нужных решений иногда откладывается до тех пор, пока их реализация уже не приносит добавленной стоимости. Меньше внимания уделяется развитию отношений с гостями, больше - внутреннему обустройству и внешнему лоску. Структурные подразделения всё больше замыкаются на своих показателях, не принимая во внимание общие цели бизнеса.
Это первые признаки, на которые руководство, как правило, не реагирует, принимая их за нормальное функционирование растущей сети. Проблемы усугубляются, когда ситуация роста без развития затягивается. Внешние неблагоприятные факторы кратно усиливают проблемы в экстенсивно разросшейся организации. У отельного бизнеса начинаются проблемы: отток гостей, падение объёма продаж, систематические кассовые разрывы и, наконец, нехватка денежных средств на обслуживание текущей деятельности. В этот момент руководство компании замечает наступление кризиса и прибегает к сокращению всех издержек, в том числе расходов на персонал.
На какой стадии в процесс включается HR: когда решение уже принято руководством или HR участвует в оценке необходимости сокращений?
В разных компаниях решение о включении HR в процесс сокращения персонала принимается по-своему. Это зависит от роли службы персонала в отеле. Иногда руководство даёт команду всем подразделениям сократить штат на 30 % - на усмотрение руководителей. В некоторых случаях HR привлекается заранее для анализа ситуации и принятия обоснованных решений: можно ли обойтись без массовых сокращений, ограничиться неполной занятостью, уменьшением заработной платы или иными методами. Второй вариант для меня предпочтительнее, так как позволяет избежать рисков «вместе с водой выплеснуть ребёнка».
Есть ли прописанная политика на случай сокращений или критерии формируются «по ситуации»? Политика сокращений, как правило, отражается в общей кадровой политике компании. В этом документе изначально прописываются все аспекты Employee Journey Map (EJM), или пути сотрудника: от входа до выхода. Однако хорошо проработанные документы такого рода я встречала нечасто. Обычно руководитель отеля вызывает к себе HR или юриста для консультаций по законодательным рискам, после чего принимается решение о процедурах кадровой оптимизации.
Бывает, что список увольняемых сотрудников формируется «по ситуации», по решению первых лиц компании или руководителей подразделений. Например, применяется принцип: «последний пришёл - первый ушёл». Иногда руководство решает, что кризис - это повод сократить балласт, о чём давно мечтали, но как-то было не до этого. В этом случае формируются критерии с учётом дальнейшей стратегии бизнеса: остаются те, кто будет полезен для будущего развития компании.
Какие критерии чаще всего используются при выборе, кого сокращать первым: производительность, стаж, зарплата, дублирование функций? Это один из самых мучительных вопросов для руководителей компаний. В идеале нужно начать с анализа ситуации, провести аудит бизнес-процессов и организационной структуры. После этого - осуществить реструктуризацию с учётом новой стратегии, убрав дублирование функций и неэффективные процессы. Решения будут зависеть от того, собирается ли отель просто выживать, или предстоит полная ликвидация, или бизнес намерен накапливать силы для рывка. То, какой персонал потребуется бизнесу, зависит от выбранной стратегии. В любом случае качественный анализ позволяет не только избежать массовых сокращений, но и привести компанию в форму, которая позволит ей сохранить ключевые компетенции и пережить кризис. Кого-то из сотрудников можно сократить, кому-то изменить функционал или условия оплаты труда. Но, к сожалению, чаще всего компании сокращают всех «по справедливости»: от каждого подразделения - равное количество человек. Это тупиковая стратегия, так как ценность сотрудников неодинакова.
Наталья Плетенецкая, партнёр Ассоциации независимых директоров.
- Последние годы отели держали всех, кого могли: замену было негде взять. Сейчас возможность выбирать появилась, и выяснилось, что выбирать не умеют. Готовый ответ на вопрос «кого первым сокращать» есть, он записан в Трудовом кодексе. Проблема в том, что воспользоваться им большинству некем.
Решение принимает не тот, кто составляет список
Сигналы о необходимости проводить оптимизационные мероприятия приходят из финансового контура, а не из кадрового: падает маржа, дорожает обслуживание долга, растёт фискальная нагрузка, автоматизация закрывает то, что вчера делали руками. По данным «Технологий доверия», 47 % крупных компаний допускают сокращения из-за внедрения искусственного интеллекта. Важно, кто именно сокращает. Сбер за 2025 год расстался примерно с 14 тысячами человек, назвав это сокращением неэффективного персонала, и показал рост чистой прибыли на 21 % за январь-май 2026-го. Газпром режет центральный аппарат с четырёх тысяч до двух с половиной. Это не компании, которым нечем платить, - это компании, которые решили платить за другое.
Решение о старте сокращения персонала принимает собственник или правление, и это зависит не только от фактического положения дел: определять численность и структуру штата - исключительное право работодателя, суд не оценивает целесообразность. Он проверяет другое: было ли сокращение настоящим. Если через месяц та же работа появляется под новым названием должности, конструкция проведённого сокращения полностью рассыпается.
Дальше обычно бывает развилка: HR либо участвует в оценке необходимости сокращения, то есть в разговоре о том, какую работу компания перестаёт делать, либо получает готовую цифру и просьбу дать фамилии. Во втором случае обсуждать критерии поздно: задача, поставленная в рублях фонда оплаты труда, и решается в рублях: быстрее всего экономия достигается увольнением немногих дорогих сотрудников.
Политики нет, а критерий давно написан
Прописанная политика на случай сокращений есть у немногих работодателей, чаще критерии формируются по ситуации. Это странно: базовый критерий выдан компании бесплатно и давно. Статья 179 ТК говорит прямо: преимущественное право на оставление на работе принадлежит работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. И только при равенстве этих двух показателей включается перечень категорий: семейные с двумя и более иждивенцами, единственные кормильцы, инвалиды боевых действий, родитель ребёнка до 18 лет, если второй родитель участвует в специальной военной операции, и ещё несколько. С 1 сентября 2026 года перечень расширяется законом от 25 апреля 2026 года № 108-ФЗ. Коллективным договором компания вправе добавить свои категории, то есть договориться о правилах заранее.
Процедура проведения сокращений не бесплатна: предупредить каждого под роспись за два месяца, всё это время предлагать вакансии, выплатить выходное пособие в размере среднего месячного заработка и сохранить заработок на период трудоустройства либо заменить его компенсацией в размере двух заработков. Службу занятости уведомляют за два месяца, при массовом увольнении - за три. Отсюда и соблазн у работодателей предлагать соглашение сторон: срок любой, споров почти не бывает. Компании думают, что покупают скорость, а покупают право не сравнивать: вопрос «почему он, а не тот» перестаёт задаваться и внутри компании.
Завершу управленческим выводом. Когда встаёт вопрос о проведении процедуры сокращения, пересмотреть стоит одно решение: момент, в котором ставится задача на сокращение. Если задача поставлена как процент фонда оплаты труда, то отбор позиций, которые подлежат сокращению, будет вести бюджет, а критериями станут цена и отношения. Если задача поставлена как перечень работ, которые компания перестаёт делать, - тогда список на сокращение выводится из перечня процессов и функционала, и это и выдерживает проверку. Отсрочка через неполное время эту развилку не отменяет, а переносит на полгода вперёд и делает дороже.
Признак качества подхода к процедуре проверяется за час. Возьмите любую сокращаемую позицию и соберите сравнительную таблицу по сопоставимым должностям: производительность, квалификация, подтверждающие документы. Если таблица собирается, то решение устоит и в суде, и в глазах команды, а если нет, то у вас не список на сокращение, а список ощущений.
Тот же признак работает с другой стороны стола. Сотруднику не нужно гадать, попадёт ли он в первую волну: достаточно спросить себя, существуют ли в отеле данные, которыми его вклад можно доказать, и знает ли он, по каким показателям его сравнивают с коллегой на такой же позиции. Если таких данных нет, он держится не на результате, а на отношениях. Первым в списке оказывается не самый слабый, первым оказывается тот, чей вклад невозможно предъявить.
Маргарита Крутова, HR-директор в финансовом секторе.
- Расскажу про критерии, которые чаще всего используются при выборе, кого сокращать первым: производительность, стаж, зарплата, дублирование функций. Обычно смотрят сразу на несколько факторов: результаты работы, KPI, квалификацию, стоимость сотрудника, дублирование функций и то, насколько эта компетенция нужна компании в будущем. Но я бы не стала говорить, что нужно сокращать, например, сотрудников с самым маленьким стажем или самых дорогих. Всё зависит от ситуации. Если функция в отеле полностью исчезает, под сокращение может попасть и очень сильный сотрудник.
При этом в компаниях есть показатели эффективности сотрудников. И они должны использоваться как один из инструментов принятия решения. Это важно ещё и потому, что сокращение не должно становиться способом руководителя избавиться от сотрудника, с которым у него был конфликт. У меня были ситуации, когда руководитель считал человека проблемным, а при более широкой оценке выяснялось, что этот сотрудник является ключевым. Его отмечали коллеги из других подразделений, хорошо оценивали клиенты. Поэтому я всегда старалась смотреть на сотрудника не только глазами его непосредственного руководителя.
KPI и результаты работы обязательно нужно учитывать. Но я бы не стала полностью передавать решение цифрам. Есть сотрудники, чей вклад не всегда можно измерить только KPI. Например, человек может держать сложных клиентов, знать внутренние процессы, быть экспертом для нескольких подразделений. Поэтому оценка должна быть комплексной. И здесь HR как раз должен помочь бизнесу увидеть всю картину и не принимать решение только на основании личного мнения руководителя.
Важно учитывать потенциал сотрудника, а не только текущие показатели. Отель растёт, меняется, поэтому сотрудник может быть не нужен на своей сегодняшней позиции, но быть очень полезным на другой. Например, часть функций автоматизируется. У человека освобождается часть работы, но у него есть знания бизнеса, клиентов, процессов. Возможно, его стоит доучить, и он усилит другую команду. Поэтому я всегда задавала вопрос: «А не понадобится ли нам этот человек через полгода в другой роли?» Если понадобится, стоит хорошо подумать, прежде чем его увольнять. Сегодня это особенно актуально: по данным hh.ru, в 2027 году работодатели ожидают дальнейшего роста требований к навыкам, а внутренние ротации и обучение становятся одним из инструментов удержания сотрудников.
Когда компания серьёзно сокращает расходы, естественно посмотреть на самых дорогих сотрудников. Но здесь важно понимать, почему у человека такой доход. Например, он давно работает в компании, и его зарплата исторически выросла. Или человек работал с VIP-гостями, и рынок позволял платить за такие компетенции выше.
Особенно интересная ситуация возникает при объединении двух компаний одной сферы. Бывает, что сотрудник одной компании получает больше, чем принято платить на аналогичной позиции в компании, которая её поглощает. В такой ситуации я бы сначала поговорила с HR той компании, которая принимает сотрудников. Возможно, там есть подходящая вакансия. А дальше важно честно обсудить ситуацию с самим сотрудником.
- Что бы я посоветовала сотрудникам отеля, чтобы снизить риск попасть в первую волну сокращений? Я бы посоветовала понимать, что происходит с бизнесом, а не только хорошо выполнять свою текущую работу. Если функция полностью исчезает, эффективный сотрудник тоже может оказаться под сокращением. Поэтому важно развивать смежные навыки, знать, какие направления в компании растут, а какие сокращаются. Очень полезно иметь хорошую профессиональную репутацию не только у своего руководителя, но и у коллег из других подразделений и клиентов. И ещё важно понимать свою стоимость на рынке труда.
Сейчас требования к сотрудникам становятся выше. Компании ищут людей, которые могут адаптироваться к изменениям, работать с новыми технологиями и приносить измеримый результат. Поэтому я бы советовала регулярно задавать себе вопрос: «Если моя должность завтра исчезнет, что ещё я умею делать и какую пользу могу принести компаниям, чему мне стоит сейчас учиться, не устарели ли мои навыки?»
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
защита от спама Yandex SmartCaptcha