ЧУЖИЕ ДЕНЬГИ, ЧУЖИЕ СЕРВЕРЫ, ЧУЖИЕ ГОСТИ. КТО НА САМОМ ДЕЛЕ УПРАВЛЯЕТ ОТЕЛЕМ?

Гостиницы хотят строить на деньги населения

15 октября министр экономического развития Максим Решетников сообщил, что ведомство подготовило законопроект, позволяющий использовать механизм договоров долевого участия при строительстве гостиниц. Документ пока обсуждается с отраслью. Его основная идея - привлечь частные средства в гостиничное строительство, которое в условиях высоких процентных ставок и ограниченных возможностей льготного кредитования нуждается в дополнительных источниках финансирования. Предполагается, что гостиничные номера смогут приобретать частные инвесторы, но использоваться они должны именно как часть гостиницы. Обсуждается обязательное управление профессиональной гостиничной компанией и ограничение личного проживания собственника. В качестве одного из вариантов Решетников привел модель, при которой номер не менее 11 месяцев в году работает в гостиничном обороте. Президент Владимир Путин предложил рассмотреть и альтернативный подход - ограничить долю апартаментов, доступных для индивидуальной продажи, например 5-15% объекта. Подчеркнем: это пока предложения, а не принятые правила.

Логика государства понятна. Гостиницы нужны, бюджетные возможности не безграничны, банковское финансирование дорогое. При этом у населения есть средства, которые можно направить в туристическую недвижимость. Но здесь возникает принципиальное противоречие между интересами инвестора и природой гостиничного бизнеса. Покупатель квартиры приобретает недвижимость, которой может пользоваться самостоятельно, сдавать в аренду или продать. Покупатель гостиничного номера фактически приобретает долю в операционном бизнесе, эффективность которого зависит от управляющей компании, рыночной конъюнктуры, стоимости привлечения гостей, тарифов, персонала и десятков других факторов. Формально объект недвижимости у него есть. Но самостоятельно управлять его доходностью он зачастую не может.

Мы уже видели, к чему способно привести подобное противоречие. В начале октября обсуждалась ситуация с сочинским Marine Garden, где более 400 собственников апартаментов заявили о прекращении гарантированных выплат со стороны гостиничного оператора. Сам оператор ссылался на резкое снижение выручки. Независимо от того, чем закончится конкретный конфликт, он показал слабое место модели: инвестору можно обещать фиксированный доход, но гостиничный рынок не обещает фиксированного спроса.

На мой взгляд, новый механизм ДДУ может стать полезным инструментом развития отрасли, но только при условии, что вместе с защитой денег на этапе строительства появится понятная система защиты интересов инвестора на этапе эксплуатации. Эскроу способен снизить риск недостроенного объекта. Но он не гарантирует, что построенная гостиница окажется прибыльной. И тем более не гарантирует, что через несколько лет управляющая компания сможет выполнять обещания, данные инвесторам при продаже номеров. Здесь необходима гораздо более серьезная работа с финансовыми моделями, отчетностью, резервными фондами и распределением рисков. Иначе гостиничная отрасль рискует получить большое количество новых собственников, которые хорошо понимают стоимость квадратного метра, но плохо представляют себе экономику номероночи.

Четыре звезды на фасаде еще не означают одинаковую модель бизнеса

Еще одна новость недели позволяет посмотреть на структуру гостиничного рынка с неожиданной стороны. 15 октября было опубликовано исследование действующего реестра классифицированных гостиниц категорий 4 и 5 звезд. Из 2233 объектов 441 зарегистрирован на индивидуальных предпринимателей. Это 19,7% гостиниц верхнего сегмента, но лишь 8,6% его номерного фонда - 16 342 номера из 190 517. Разница объясняется прежде всего масштабом объектов. Медианный номерной фонд гостиницы, зарегистрированной на ИП, составляет 27 номеров, тогда как у объектов, оформленных на компании, - 52 номера. Особенно заметна доля предпринимателей в южных регионах: в Ставропольском крае на них зарегистрировано 49% гостиниц верхнего сегмента, в Дагестане - 44%, в Краснодарском крае - 33%. В Москве таких объектов только 9%, в Петербурге - 11%.

Эти цифры интересны не сами по себе. Они показывают, насколько разные модели бизнеса скрываются за одинаковыми звездами. Небольшой семейный бутик-отель на 20-30 номеров, премиальный городской объект с профессиональной управляющей компанией и крупный курортный комплекс могут иметь одинаковую категорию. Но структура собственности, финансирования, принятия решений и управления рисками у них совершенно разная. При этом важно не делать ошибочных выводов. Регистрация гостиницы на ИП не означает ни низкого качества сервиса, ни отсутствия профессионального управления. Реестровая запись показывает, на кого оформлена классификация, но не раскрывает всю структуру собственности и отношений с оператором.

Проблема скорее в том, что рынок привык использовать звездность как универсальный показатель качества гостиничного продукта, хотя для оценки бизнеса этой информации совершенно недостаточно. Для гостя четыре звезды означают определенный уровень комфорта и набор услуг. Для инвестора гораздо важнее финансовая устойчивость оператора, структура расходов, прозрачность отчетности и способность гостиницы пережить неудачный сезон. Для управляющей компании - полномочия, договорные обязательства и возможность принимать решения. Все это разные характеристики, которые не помещаются на табличке с четырьмя звездами. И если государство собирается расширять практику коллективного финансирования гостиниц, различать эти модели придется гораздо внимательнее.

Три дата-центра напомнили, кому на самом деле принадлежат продажи

Пожалуй, самым наглядным событием недели стал масштабный сбой цифровой инфраструктуры. В результате атак БПЛА 8-11 октября пострадали три дата-центра «Яндекса» в Рязанской, Калужской и Владимирской областях. Компания подтвердила повреждения инфраструктуры и остановку работы отдельных площадок. Последствия затронули множество цифровых сервисов, включая туристические платформы. Как подробно разбирал Hotelier.PRO в материале «Когда OTA уходят в офлайн», 11 октября Bronevik.com временно перестал принимать новые бронирования, возникли проблемы в работе Суточно.ру, Циан и RealtyCalendar. Последний сообщил о восстановлении сохраненной базы данных, которое должно было занять несколько часов. При этом уже 11 октября в статистике TravelLine заметно сблизились кривые бронирований через OTA и собственные модули гостиниц.

Для гостиничного рынка это довольно неприятный урок. Последние годы отельерам настойчиво объясняли, что цифровизация позволяет снизить зависимость от человеческого фактора, ускорить продажи и автоматизировать управление. Все это действительно так. Но одновременно цифровизация создала зависимость от инфраструктуры, которую сама гостиница практически не контролирует. Представим независимый отель, у которого 60% продаж приходится на агрегаторы, PMS находится в облаке, онлайн-оплата осуществляется через внешнего провайдера, а электронные коммуникации с гостями завязаны на несколько интегрированных сервисов. Каждый отдельный поставщик может быть надежным. Но если часть этой инфраструктуры перестает работать, гостиница обнаруживает, что ее способность принимать деньги и обслуживать гостей зависит от событий, происходящих за сотни километров от ресепшен.

Причем речь не обязательно должна идти о физических повреждениях серверов. Последствия могут быть похожими при крупной программной аварии, сбое связи, ошибке обновления или кибератаке. Причины разные, но управленческая задача одна - обеспечить непрерывность бизнеса. Именно поэтому особенно своевременно выглядит опубликованное 14 октября интервью «Как отельерам работать с киберугрозами» с Антоном Зайнуллиным, руководителем отдела защиты информации TravelLine. Зайнуллин обращает внимание на то, что гостиница может пострадать не только из-за прямой атаки на собственные системы, но и через цепочку поставщиков. А самая дорогая ошибка после обнаружения инцидента - попытаться сделать вид, что ничего не произошло.

На мой взгляд, после событий 10-12 октября разговор о цифровой безопасности должен окончательно выйти за пределы IT-отделов. Отелю необходим не только резервный сервер. Ему необходим резервный сценарий работы бизнеса. Кто принимает бронирования при отказе OTA? Где хранятся подтверждения уже оплаченных заездов? Как администратор проверяет оплату? Как гостиница связывается с гостями, если привычный канал недоступен? Как быстро восстанавливаются продажи? И главное - проверял ли кто-нибудь этот сценарий на практике? Потому что резервная копия, которую никто никогда не пытался восстановить, - довольно сомнительная гарантия непрерывности бизнеса.

Гостиницы научились продавать номера. Но не всегда умеют считать стоимость продажи

Еще один важный сюжет недели - исследование Cloudbeds, которое мы подробно разобрали 14 октября в статье «Брони есть. А прибыль?». Исследование основано на 90 млн бронирований независимых объектов размещения из 180 стран. По итогам 2025 года ADR в этой выборке снизился на 5,8%, RevPAR - на 5,4%, загрузка - на 0,6%. Одновременно доля бронирований через OTA достигла 63,4%. Особенно показательна статистика отмен. Через агрегаторы отменяется 21,8% бронирований, по прямым каналам - 10,6%. Разница более чем двукратная. Это не означает, что каждый прямой гость лучше гостя OTA, а международные показатели автоматически применимы к России. Но для управляющего здесь есть вполне конкретный экономический сигнал: разные каналы приносят гостинице не только разную выручку, но и разные расходы и риски.

Возьмем условную гостиницу на 50 номеров со средней ценой 7000 рублей и загрузкой 65%. Годовая выручка от размещения составит около 83 млн рублей. Если 60% этой суммы приходится на OTA со средней комиссией 18%, гостиница потратит на комиссионные вознаграждения почти 9 млн рублей за год. Это условный расчет, а не средние показатели российского рынка. Теперь представим, что часть этих продаж удается перевести в прямой канал. Экономия на комиссии может выглядеть весьма привлекательно. Но прямые продажи тоже стоят денег: реклама, поддержка сайта, модуль бронирования, программа лояльности, CRM, работа маркетолога. Поэтому считать необходимо не размер комиссии отдельно, а полную стоимость привлечения и обслуживания гостя.

И здесь мы снова возвращаемся к вопросу контроля. Если гостиница не знает, сколько в действительности зарабатывает на бронированиях из разных каналов, она не управляет продажами. Она лишь получает их результат. Если не знает, сколько постоянных гостей возвращается напрямую, - не управляет клиентской базой. Если не понимает, сколько стоит отмена бронирования и последующая перепродажа номера, - не управляет коммерческими рисками. При этом внешний агрегатор совершенно не обязан решать эти задачи за отель. Его бизнес заключается в продаже бронирований, а не в обеспечении максимальной прибыли каждого гостиничного партнера. В условиях растущего спроса подобная зависимость могла годами оставаться относительно комфортной. Но когда тарифы перестают расти, загрузка снижается, а расходы увеличиваются, стоимость каждого посредника становится гораздо заметнее.

Туристов меньше, но новые возможности все-таки появляются

Было бы неправильно делать из происходящего вывод, что российский гостиничный рынок входит в период повсеместного сокращения. 13 октября замминистра экономического развития Дмитрий Вахруков объяснил пересмотр прогноза турпотока прежде всего сложным летним сезоном на части черноморских направлений. При этом он отметил рост путешествий вокруг крупных городов, на Дальнем Востоке, в Свердловской и Тюменской областях, на Северо-Западе. По его оценке, рынок скорее перераспределяет спрос, чем сталкивается с его повсеместным исчезновением.

Есть и другие положительные сигналы. 14 октября Центр стратегических разработок представил прогноз, согласно которому количество граждан Китая, размещающихся в российских гостиницах, по итогам 2026 года может достичь 1,5 млн человек. Это на 15,4% больше прошлогоднего уровня. Рост связывают с упрощением визового режима, расширением авиасообщения и восстановлением наземных транспортных маршрутов. Но и здесь необходимо понимать разницу между туристическим потенциалом и готовой гостиничной выручкой.

Полтора миллиона китайских гостей не распределятся равномерно между всеми российскими гостиницами. Основную выгоду получат направления с транспортной доступностью, понятным туристическим продуктом, соответствующими каналами продаж и сервисом, адаптированным под потребности путешественников. То же самое происходит и с внутренним туризмом. Гость все чаще выбирает не просто место проживания, а конкретный повод для поездки. Поэтому показательно, что на этой неделе среди материалов Hotelier.PRO появились интервью о создании загородных курортных продуктов и о том, как открывать гостиницу сразу с высоким уровнем сервиса. За этими темами стоит важная управленческая мысль: гостиница должна создавать собственную ценность для гостя, а не рассчитывать исключительно на привлекательность региона и работу агрегаторов. Хороший номер сегодня можно найти практически везде. А вот убедительная причина приехать именно к вам, остаться на дополнительную ночь и вернуться еще раз - уже серьезное конкурентное преимущество.

Кто в конечном счете отвечает за результат?

Все рассмотренные события складываются в довольно интересную картину. Государство ищет новые механизмы финансирования гостиничного строительства. Девелоперы заинтересованы в привлечении частных инвесторов. Профессиональные операторы получают возможности для расширения управления. Цифровые платформы объединяют все больше гостиниц. Агрегаторы контролируют значительную часть спроса. Технологические поставщики обеспечивают критически важную инфраструктуру. Каждый участник решает собственную задачу. Но кто отвечает за итоговую экономику гостиницы?

На мой взгляд, именно здесь проходит главный водораздел между собственником недвижимости и собственником гостиничного бизнеса. Первый может оценивать объект по стоимости квадратного метра, динамике рынка недвижимости и потенциальной капитализации. Второй должен понимать, как формируется выручка, кто управляет тарифами, сколько стоят продажи, какие обязательства существуют перед инвесторами, что происходит при отказе цифровой инфраструктуры и сколько денег остается после всех расходов. При этом собственнику вовсе не обязательно самостоятельно выполнять каждую операционную функцию. Профессиональная управляющая компания зачастую способна делать это гораздо эффективнее. Но передача управления не должна означать потерю понимания происходящего.

И здесь мне кажется полезным сформулировать несколько вопросов, которые стоит задать себе уже сейчас. Первый - финансовый: как изменится прибыль гостиницы, если загрузка снизится на 10 процентных пунктов, а ADR останется на прежнем уровне? Сможет ли объект выполнять обязательства перед инвесторами, банками и поставщиками? Второй - коммерческий: какую долю продаж обеспечивают два крупнейших канала? Что произойдет, если один из них перестанет работать на несколько дней? Сколько постоянных гостей гостиница способна вернуть самостоятельно? Третий - технологический: какие внешние системы критически важны для работы объекта? Кто отвечает за резервирование данных, восстановление сервисов и взаимодействие с гостями при сбое? Четвертый - управленческий: кто принимает решения, когда интересы собственника, инвесторов и оператора расходятся? И наконец, пятый - стратегический: почему гость должен выбрать именно эту гостиницу через три года, когда на рынке появятся новые номера, новые агрегаторы и новые форматы размещения? Ответы на эти вопросы, пожалуй, расскажут о реальном состоянии гостиничного бизнеса гораздо больше, чем количество звезд на фасаде.

Следующий этап развития рынка - не строительство, а управление

Российская гостиничная отрасль последние годы была сосредоточена на расширении предложения. Государственные программы поддержки, новые курортные проекты, реконструкция исторических гостиниц, строительство апарт-отелей, выход федеральных сетей в регионы - все это постепенно меняет структуру рынка. Но теперь возникает необходимость перейти к следующему этапу. Недостаточно построить гостиницу. Нужно создать бизнес, который способен устойчиво работать после окончания инвестиционной фазы.

Это кажется очевидным, но события последних месяцев показывают, что далеко не все финансовые модели одинаково хорошо подготовлены к такой реальности. Можно привлечь деньги частных инвесторов, но не обеспечить обещанную доходность. Можно заключить договор с известной управляющей компанией, но не договориться о распределении рисков. Можно получить пять звезд, но не создать устойчивую экономику. Можно подключить гостиницу ко всем крупнейшим агрегаторам, но оказаться практически без продаж при техническом сбое. Можно внедрить современную PMS, автоматизацию и искусственный интеллект, но так и не научиться считать реальную прибыль с каждого проданного номера. И во всех этих случаях проблема будет не в отсутствии технологий, инвестиций или государственной поддержки. Она будет в качестве управления.

Вместо заключения

Пожалуй, главная особенность нынешнего гостиничного рынка заключается в том, что построить отель становится одновременно сложнее и доступнее. Сложнее - из-за стоимости денег, строительства и растущих требований. Доступнее - благодаря новым инвестиционным механизмам, профессиональным операторам и технологическим платформам, которые позволяют даже небольшому собственнику пользоваться инфраструктурой крупного гостиничного бизнеса.

Но за эту доступность приходится платить новой зависимостью - от инвесторов, управляющих компаний, агрегаторов, облачных сервисов и поставщиков технологий. И сама по себе такая зависимость не является проблемой. Современная экономика вообще построена на разделении функций и специализации. Проблемой она становится тогда, когда собственник перестает понимать, какие именно риски передал партнерам, а какие по-прежнему остались у него.

Поэтому главным конкурентным преимуществом гостиницы в ближайшие годы, на мой взгляд, станет не количество внедренных технологий и даже не объем привлеченных инвестиций. Им станет управляемость бизнеса - способность собственника и команды понимать экономику каждого решения, контролировать критические процессы и сохранять устойчивость, когда привычная модель перестает работать.

В конце концов, можно построить гостиницу на деньги сотни инвесторов, подключить ее к десятку цифровых платформ и передать управление известному оператору. Но когда что-то пойдет не так, выяснится, что у каждого участника этой конструкции есть собственный договор, собственные обязательства и собственное представление об ответственности.

А гостиница при этом одна. И платить по счетам все равно кому-то придется.

Виталий Дударенко
Главный редактор Hotelier.PRO