УПРАВЛЕНИЕ, ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ В ОТЕЛЯХ: ПЛАНИРУЕМ УСПЕШНЫЙ ВЕСЕННЕ-ЛЕТНИЙ СЕЗОН-2025, ОЦЕНИВАЕМ РИСКИ И ПРЕДЛАГАЕМ РЕШЕНИЯ

2025 год – год достаточно предсказуемых сложностей, связанных с инфляцией и внешнеполитической ситуацией. При этом есть и “черные лебеди” – например, разлив нефти у берегов Анапы. С другой стороны, проекты, связанные с развитием внутреннего туризма и гостиничного бизнеса, получают ощутимую поддержку от государства; отели демонстрируют высокие показатели (загрузка, ADR, RevPAR и т.д.) даже в условиях роста цен.

Какие перспективы и сложности видят участники гостиничного рынка в новых условиях? Как можно повлиять на рост прибыли и доходности? Как планировать бюджет доходов и стратегию продаж именно сейчас? Об этом состоялась дискуссия на круглом столе во время Международной выставки для гостиничного бизнеса Hospitality Online Expo.

Модератор круглого стола: Андрей Михайлец, эксперт по маркетингу и продажам в отелях, управляющий партнер УК «Независимый Гостиничный Альянс», издатель Horeca.Estate.

Участники круглого стола:

• Дмитрий Селиверстов, директор по консалтингу Atelika Hotel Group
• Федор Киреев, директор по продукту hotbot.ai
• Екатерина Володина, руководитель QA Hotel Service
• Сергей Скорбенко, директор компании «Skorbenko мanagement» и агентства отельного маркетинга «DigitalWill»

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Что происходит со спросом в 2025 году? Какие основные тренды будут с нами в текущем году?

Дмитрий Селиверстов (Atelika Hotel Group):

– 2025 год будет достаточно сложным. Скажу по данным нашей компании: раннее бронирование, разумеется, уже запущено, гости бронируют летний сезон уже сейчас. По известным причинам есть сложности с бронированиями Анапы, но мы прогнозируем, что спрос восстановится уже к маю. Да, на анапском направлении не будет такого роста, как в других регионах, но показатели 2024 года будут достигнуты и в этом году. Кадровый голод – по-прежнему один из основных трендов. У персонала выросли запросы по зарплате. Вместе с тем мы столкнулись с некачественной работой персонала или с нехваткой сотрудников. Конечно, все это негативно сказывается на качестве отдыха наших гостей.

Дружественные страны иногда открывают туры, которые по цене сопоставимы с нашим внутренним туризмом. Значит, наша первостепенная задача – это сервис и создание мотивации для персонала, а также работа с поставщиками товаров и услуг, чтобы снизить себестоимость закупки и при этом не потерять качество. Например, для этого у нас работаем центральный отдел закупок в московском офисе. Также мы огромное внимание уделяем сервису. Например, для наших брендов, работающих по формату “все включено” “шведский стол” работает по формату Non-stop с утра до вечера, без перерывов. Это “работает” на повышение лояльности гостей.

Чтобы небольшие отели смогли усилить свои позиции на рынке, а гости могли получать сервис более высокого уровня, мы открыли новое направление – франшизы. Наша цель – дать возможность малым отелям (до 40 номеров) повысить свою доходность, за счет использования ресурсов Atelika Hotel Group.

Федор Киреев (hotbot.ai):

Если смотреть на экономическую ситуацию и платежеспособность туристов, то рост внутреннего туризма продолжится, но его темпы будут супер-медленные. Возможно, даже немного снизится средний чек за проживание. Особенно это вероятно в регионах из-за падения доходов населения.

Если смотреть на бизнес-туризм, то в Москве, Питере, Казани и других городах-миллионниках сегмент бизнес-отелей восстанавливается, но не так быстро.

Если говорить про изменение структуры спроса, то краткосрочные поездки начинают доминировать, спрос смещается в сторону 1-2 ночей. Даже в отелях уровня 4-5 звезд снижается спрос на длительное проживание, за исключением долгосрочных корпоративных контрактов.

Остается высокой популярность загородных отелей, но гости стали более требовательны к уровню сервиса досугу в отеле.

По-прежнему в тренде work-cation – работа на удаленке из другого места, отличного от места проживания. Гости любят приезжать в отели, которые адаптируют инфраструктуру под “цифровых кочевников”. Например, в отеле быстрый интернет, в лобби не играет музыка и т.д.

Несмотря на экономические сложности, строительство отелей в регионах идет полным ходом, особенно это заметно на Алтае, на Урале и на юге России. Так что в ближайшие 1-2 года мы увидим много новых отелей по всей стране.

К сожалению, продолжится рост себестоимости бизнеса. Это приведет к снижению рентабельности и особенно будет заметно на небольших объектах.

Динамическое ценообразование будет применяться гораздо чаще: гибкие тарифы помогают компенсировать колебания спроса.

Острая нехватка персонала также приводит к спросу на автоматизацию. Также есть спрос на мультифункциональных сотрудников, которые могут совмещать маркетинг и операционку.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Ситуация в Анапе как-то повлияла на перераспределение спроса в другие города?

Дмитрий Селиверстов (Atelika Hotel Group):

– Да. Сейчас очень активно начал бронироваться Крым, а также города Туапсе, Геленджик. Значительную роль в перераспределении потока сыграли СМИ: многие явно преувеличивали негативные последствия. Правда, на майские праздники в Анапу уже практически все продано, так же как и по многим другим нашим курортным направлениям.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Могут ли отели еще больше поднимать цены, если увеличится спрос?

Дмитрий Селиверстов (Atelika Hotel Group):

– Да, все будет происходить в рамках динамического ценообразования. Мы фиксированные тариф даже не ставим: стоимость зависит от спроса и загрузки номерного фонда. Однако на спрос сейчас будут влиять и апартаменты, которые стали “забирать” определенную долю рынка. Также новые правила классификации, введенные с этого года, сделают проблематичным для отелей получить классификацию. Все это также повлияет на стоимость номеров.

Сергей Скорбенко («DigitalWill»):

– Думаю, что после серьезного подъема цен на отдых в 2024 году, существенно поднять цены в этом году отели уже не смогут: у гостей просто нет такой покупательской способности. Разумеется, у отелей должно быть динамическое ценообразование, хотя не все отели его до сих пор применяют в своей ценовой политике. Изменения коснутся даже люксового отдыха. Недавно читал одно исследование мирового рынка предметов роскоши. Если кратко, то богатые люди расходуют много денег на впечатления. В люксовом сегменте наблюдается снижение трат в наиболее доступных сегментах и при этом усиление интереса состоятельных людей к абсолютной роскоши. Очень важна в этом сегменте максимальная персонализация: предпочтения по номерам, индивидуальные туристические маршруты и т.д.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Поговорим о маркетинге. Изменилась ли роль маркетинга за последнее время? С какими запросами обращаются отельеры?

Сергей Скорбенко («DigitalWill»):

Новое время требует очень быстрых и при этом аккуратных решений. Если что-то существенное произошло в экономической или геополитической ситуации, надо обязательно учитывать это в своей маркетинговой политике: позитивные изменения оборачивать на пользу отеля, а негативные минимизировать.

С удорожанием рекламы все большее значение приобретет маркетинг, так что штатным маркетологам придется работать очень эффективно. Вызовы, которые будут появляться (инфляция, смена аудиторий и т.д), потребуют активного и совместного участия маркетинга, ревенью и продаж.

С точки зрения каналов продвижения каких-то серьезных изменений я не вижу. Не факт, что все инструменты, которые сейчас появляются, будут интересны отелям. Например, с недавнего времени на Ozon стало возможным искать и бронировать отели. Но я не думаю, что отели будут рекламироваться на этой площадке. Это, скорее, инструмент для ОТА.

Сейчас очень важно уметь грамотно выбирать и грамотно пользоваться нужным инструментом для продаж. И складывать из них собственную картину. Но, к сожалению, у многих отелей остался такой подход:

• Есть бюджет 50 тысяч на рекламу.
• Запускаем Яндекс.Директ, потому что “все так делают”.
• Пробовали (без аналитики и подготовки), результата не получили.
• Решили, что инструмент плохой.

А может, надо было научиться им правильно пользоваться?

Федор Киреев (hotbot.ai):

– В этом году отели будут активно продвигать свои каналы, снижая зависимость от ОТА. Но тут многое будет зависеть от команды маркетинга, которая есть в отеле: не секрет, что отельные маркетологи плохо справляются с этой задачей. Как ни странно, в гостиничном бизнесе лучше работают те маркетологи, которых отели пригласили из смежных индустрий. Сейчас отелям нужен перфоманс-маркетинг, контент-маркетинг т.д. – и этими инструментами лучше владеют маркетологи из смежных отраслей.

Екатерина Володина (QA Hotel Service):

Чтобы понять, какой маркетинговый инструмент использовать и как он работает после внедрения, нужна аналитика внутри отеля. Однако далеко не все считают процент возвратности гостей. И совсем единицы отслеживают эффективность от внедренных инструментов.

Самая популярная тема, не доведенная до результата, – это программа лояльности. Все ее хотят. Но когда я спрашиваю о проценте возвратности гостей, то не все понимают, зачем это надо. Но если у вас, например, транзитный город, то такая программа в принципе не нужна.

Нет смысла внедрять тот или иной инструмент, просто чтобы внедрить и отчитаться перед собственником. Ответьте себе на простой вопрос: вам для эффективности или для галочки? Если для галочки, то может получиться, как сказал один чиновник: “Мы своей работой довольны, но, к сожалению, она не принесла результатов”.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Сейчас в СМИ прошла информация о возможном возвращении Букинга. Как это может отразиться на российском рынке ОТА?

Сергей Скорбенко («DigitalWill»):

Допустим, Букинг вернется. Ему придется “отжать” свою долю у Яндекс Путешествий, Островка, Броневика и т.д. Понятно, что российским ОТА это не очень понравится. Не случайно они сделали свою ассоциацию, чтобы представлять свои интересы при появлении тех или иных существенных изменений. Например, они могут обратить внимание госструктур на тренд на импортозамещение. В результате Букингу будет установлен налог в размере 50% с бронирования. Разумеется, ему это не будет выгодно.

Возможна и другая ситуация: Букинг вернется и будет претендовать на долю рынка. Если в среднем на ОТА приходится около 30% всех бронирований, значит, все ОТА, включая Букинг, будут делить этот объем между собой. Но каких-то революционных изменений на рынке бронирования не произойдет.

В любом случае, сейчас отели разделятся на два “лагеря”: на тех, кто будет зависеть от основной системы бронирования, и на тех, кто будет диверсифицировать разные каналы.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Если говорить про автоматизацию, то какие бизнес-процессы она затронет сильнее всего? Искусственный интеллект по-прежнему будет в тренде?

Федор Киреев (hotbot.ai):

Первая цель автоматизации – помочь отелю увеличить долю прямых продаж: при регистрации гостя, заказе и оплате доп.услуг и т.д.

Также мы видим высокий спрос на решения, которые сокращают затраты: от автоматизации систем управления отелем до энергосберегающих технологий. Но относительно энергосбережения я не думаю, что на рынке в ближайшие годы появятся вменяемые решения. По крайней мере, не в 2025 году.

Другой тренд технологий – развитие ИИ. Он будет помогать в прогнозировании спроса, динамическом ценообразовании, персонализации предложений, в продаже доп.услуг через онлайн каналы. Сейчас отели сфокусированы на том, чтобы максимально монетизировать свой гостевой трафик: привлекать новых гостей дорого (стоимость лида примерно равна комиссии ОТА), поэтому выгоднее продать гостям максимальное количество доп.услуг.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Какие отели будут успешны в 2025 году?

Федор Киреев (hotbot.ai):

Назову несколько составляющих успеха:

• Отель хорошо знает свою ЦА и у него есть сильный продукт (кроме размещения). Это поможет монетизировать гостевой трафик.
• Отели инвестируют в технологии.
• Могут предложить гостям гибкие форматы, которые подстраиваются под разные сегменты гостей.
• Гости стали ценить удобства без дополнительных расходов, и отель может предложить формат all inclusive.

2025 год будет непростым, но возможности для роста остаются. Успешно пройдут сложный период те отели, которые смогут балансировать между сокращением издержек, цифровизацией и улучшением сервиса; кто сумеет адаптироваться под изменяющиеся предпочтения гостей; кто будет использовать мультифункциональные команды, наймет нормальных маркетологов из IT или ресторанной сферы, потому что в этих сферах маркетологи отлично владеют всеми современными инструментами продвижения.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– Вопрос года: что делать с кадровым дефицитом? Где взять профессионалов? Наш опыт работы с отелями показывает, что сейчас очень важно изменить отношение к линейным сотрудникам – хотя бы потому, что их стало очень сложно набирать. Кроме того, у разных поколений разные поведенческие модели – это важно учитывать при формировании вакансии и разработке систем мотивации. Конечно, часть бизнес-процессов можно автоматизировать. Но нельзя автоматизировать человеческие отношения. Какие у вас рецепты по борьбе с кадровым дефицитом?

Дмитрий Селиверстов (Atelika Hotel Group):

– Очень важно, чтобы в отеле была слаженная команда. Когда она есть, тогда все реализуемо. У сотрудников должно быть эмоциональное решение работать в этом отеле, в этой команде. Если сотрудник ресепшн не улыбается гостям, возможно, он находится на этом месте просто по необходимости, без эмоционального желания работать на этом месте? Или при возникновении каких-то споров с гостем сотрудники ресепшен сразу обращаются к руководству, хотя могли бы и сами все решить. Но видно, что они не хотят брать на себя ответственность в нестандартных ситуациях. Тогда вопрос глубже: а почему так происходит? Часто ответ лежит на поверхности, когда мы видим, как относится директор отеля к линейному персоналу. К сожалению, GM часто прислушивается к мнению только топ-менеджеров, руководителей отделов, а с линейным персоналом практически не общается. Не удивительно, что сотрудники потом переносят это отношение на гостей.

Но давайте посмотрим, как разворачивается ситуация сейчас: если раньше руководство мало обращало внимания на линейный персонал, то теперь, когда наступил дефицит кадров, линейный персонал начинает диктовать свои “запредельные” условия.

Екатерина Володина (QA Hotel Service):

– Здоровые отношения в коллективе во многом исходят от GM: рыба гниет с головы. Многие попадают в отельеры, пройдя путь от портье (официанта) до линейного руководителя и затем до генерального менеджера. Конечно, у такого человека есть опыт, понимание всех бизнес-процессов; но не факт, что он умеет управлять командой. Не случайно, наверное, курс по управлению командой у нас один из самых востребованных.

Да, дефицит кадров сейчас есть. Однако это стало прекрасной отговоркой для HR-департаментов, если они не могут набрать сотрудников. Но как происходит закрытие вакансии? – Вы удивитесь, но часто все ограничивается размещением вакансии на HH.ru. Еще больше вопросов возникает, когда мы слушаем, как HR-департамент отрабатывает звонок соискателя (когда нам заказывают услугу “Тайный Соискатель”). Часто становится понятно, что рекрутеры просто не умеют общаться с соискателями, и люди просто не хотят выходить работать в этот отель. Например, на одном собеседовании студенту говорили, что у него будет материальная ответственность, нестабильный график работы, круглосуточные звонки и т.д. Конечно, в этом случае проще устроиться на работу курьером.

Конечно, очень важно правильно настроить KPI. Зачастую менеджер по бронированию, если он отвечает на входящие ужасно, то получает 30 тысяч рублей, а если прекрасно – то 32 тысячи рублей. Разумеется, это не работает на мотивацию.

Сергей Скорбенко («DigitalWill»):

– Чтобы найти хороших продажников и маркетологов, надо сделать две простые вещи:

1. Гибко подойти к людям и к их потребностям. Практически все маркетологи и продавцы ищут гибкий график. Продавцы хотят 2/2, а маркетологи хотят работать частично на удаленке. Давайте подумаем: а готовы ли отели к работе сотрудников на удаленке? В основном – нет. Значит, надо пересмотреть подход.

2. Понять, что зарплата сотрудника должна быть в рынке. Сейчас маркетологи, например, могут сравнить зарплаты в IT и в гостиничном бизнесе и сделать вывод в пользу IT.

Что мы видим сейчас: в отелях в основном невысокие зарплаты и требования быть в офисе каждый день. Ну и все. У нас нет персонала. Делайте выводы.

Андрей Михайлец («Независимый Гостиничный Альянс»):

– В итоге, что проще и выгоднее отелю: нанять (вырастить) супер-героя, который сможет закрыть несколько ставок, или максимально все автоматизировать? ИИ в итоге заменит человека или нет?

Екатерина Володина (QA Hotel Service):

– Сейчас много говорят о необходимости быстрых решений, о внедрении ИИ, о разных трендах и т.д. Могу сказать, что у отельеров тренд на кашу в голове. А хочется сказать: горшочек, не вари! Взять тот же ИИ. Все хотят его внедрить. А зачем? Какую задачу решить с помощью него?

Скажу больше: даже CRM не у всех используется, у многих она просто установлена. Одно дело – установить тот же Битрикс, а совсем другое – правильно настроить и пользоваться. У нас бывает ощущение, что Битрикс устанавливают в отеле, потому что “собственник так сказал”, а сами сотрудники тайком пользуются Excel. И это печально: ведь собственник платит за Битрикс ежемесячно, а отель не зарабатывает тех денег, которые мог бы, правильно используя современные инструменты.

С ИИ может случиться похожая ситуация. Отельеры гонятся за установкой ИИ, а у самих даже нет динамического ценообразования. Нет элементарной обратной связи с гостем, реакции на триггерные темы. Выше уже обсуждали ситуацию в Анапе. Когда я искала себе санаторий, то, заходя на сайт каждого санатория, не находила никакой информации о состоянии моря. Между тем, сейчас это триггерная тема. Что мешает отелю сделать онлайн-трансляцию с пляжа? Это же привлечет к вам на сайт дополнительный трафик. Тем более, если пляж уже очищен.

Другой пример. Когда мы проверяем звонки, как отвечают ваши сотрудники на входящие звонки (у нас есть услуга “Анти Тайный звонок”), то иногда хочется сказать собственнику: “Остановитесь! Какой ИИ? Научите сотрудников сначала говорить по телефону! Да даже прежде чем учить делать холодные звонки, научите их отвечать грамотно на входящие!”

Так что сначала надо научиться делать хорошо базовые вещи, и только потом гнаться за ИИ. Вместо дискуссий о том, что делать если Букинг вернется, надо научиться делать хорошо базовые вещи. Все остальное – информационный шум.

Сергей Скорбенко («DigitalWill»):

– Искусственный интеллект – не панацея. Сначала должно быть четкое понимание того, куда отель идет, стратегия развития. Иначе получается лоскутное одеяло. Например, маркетолог хочет внедрить свою digital-аналитику или программу лояльности: потому что это модно и “все так делают”. И каждый менеджер хочет что-то внедрить. Но в отеле, в любой организации должен быть человек, который спросит: “А зачем мы это внедряем?” Например, задача отеля в текущем году – сделать +15% прибыли к прошлому году. Тогда придется думать, какие инструменты реально нужны. Скорее всего, понадобится динамическое ценообразование, оптимизация каналов продаж, индивидуальный подход при работе с гостями и т.д. А пока нет конкретной задачи, появляются различные модные и современные инструменты, но никто не знает, как ими оптимально пользоваться.