СЕРВИС С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ: О ТРЕНДАХ И НОВОВВЕДЕНИЯХ

Клиентоориентированный сервис - одно из важнейших условий для успешного развития бизнеса. О том, как оценить текущее качество сервиса, усовершенствовать его с применением трендов и принципов сервиса рассказала Алёна Ангельчева, приглашенный преподаватель Международного университета гостеприимства SWISSAM, эксперт по развитию человекоцентричной стратегии и управлению опытом клиентов и сотрудников.

Качественный сервис = успешный бизнес? Можно ли сказать, что компания, которая работает над сервисом и отношением к клиентам и гостям уже на полпути к успеху?

Безусловно, повышение качества сервиса – это инвестиция в развитие бизнеса. Это подтверждает и мой личный опыт и масса исследований. Например, в статье Forbes, собрано более 50 доказательств того, что вкладываться в улучшение клиентского опыта экономически целесообразно. Вот три красноречивых примера:

• 96% покупателей говорят, что качество сервиса имеет важное значение при выборе бренда.
• У 84% компаний, вкладывающихся в заботу о клиенте, отмечен рост продаж.
• Бренды с выдающимся сервисом получают доход в 5-7 раз больше, чем конкуренты, у которых более низкое качество обслуживания клиентов.

Как бизнесу оценить качество сервиса на практике?

Есть мнение, что для оценки качества сервисов достаточно запустить опросы и измерить «температуру» метриками. Чаще всего встречаются две из них: Индекс потребительской лояльности NPS (от англ. Net Promoter Score) и индекс CSI (от англ. Customer Satisfaction Index), позволяющий измерить уровень удовлетворенности товарами, услугами и обслуживанием в целом.

Но для того, чтобы увидеть цельную картину, помимо опросов клиентов и других количественных показателей, нужны такие качественные методы исследования, как:

• Глубинные интервью клиентов и сотрудников.
• Наблюдение за клиентами.
• Личный опыт использования продукта и/или услуги.

Кто и как должен проводить такие исследования?

К исследованиям можно привлекать профессионалов по клиентскому опыту. Но я убеждена, что очень полезно подключать к исследованиям сотрудников команды отеля и ресторана.. Погружение в жизнь гостей позволяет команде с большей заботой и вовлеченностью выстраивать с ними отношения.

На модуле “Сервис-менеджмент” программы “Управление гостиничным бизнесом” в SWISSAM мы со студентами разбираем и используем инструменты, которые помогают бизнесу улучшить сервис и узнать новое о впечатлениях гостей.

Например, одна из участниц курса, которая работает руководителем службы бронирования и отдела продаж, делилась опытом, что даже не подозревала, что у их гостей возникает столько сложностей во время бронирования. Благодаря тому, что она с командой лично прошла пусть гостя на свое опыте, проявились шероховатости. Сейчас они с командой работают над обновлением стандартов и обучением команды.

Еще одна участница делилась, что внедрила элементы глубинного интервью с гостями, которые не завершили бронирование. Сотрудники службы бронирования не просто предлагали довести бронирование до конца, но и узнавали у гостей, о том, что для них было удобно и не очень и что являлось самым важным для принятия решения. 30% таких бесед завершились успешным бронированием и огромным количеством полезной информации для развития продукта. Еще крутая интеграция исследования через личный опыт была в сети отелей St. Regis. Там раз в 6 месяцев сотрудники, непосредственно контактирующие с гостями, должны были прожить один день в отеле, посетить завтрак и ресторан. Во-первых, такая практика очень мотивировала команду, так как можно было пожить в роскошном отеле самому и пригласить кого-то из друзей или близких. Во-вторых, итогом этого проживания был развернутый отчет по итогам проживания. Все недочеты, комментарии и идеи передавались коллегам и брались в работу. Еще это помогало лучше понять гостей. Например, одна из жалоб гостей на тот момент была о том, что вода в душе по утрам очень долго прогревались. Некоторые администраторы на такую жалобу закатывали глаза, потому, что искренне думали, что это пустяковый вопрос, который почему-то беспокоит гостей. После того, как администраторы прочувствовали этот опыт на себе, отношение к такого рода жалобам поменялось и они с большей эмпатией общались с гостями по этому и другим поводам.

В отеле сети Sheraton я познакомилась с еще одной практикой, позволяющей внедрить метод наблюдения и глубинного интервью в жизнь команды. Практика заключалась в том, что в выходные в отеле один из руководителей оставался на дежурство. Его задачей, помимо операционных, было включенное наблюдение и неформальное общение с гостями. Именно такое общение давало огромное количество инсайтов про гостей, их потребности и помогало оперативно решать их вопросы и находить ниточки, притягивающие их в отель.

А в сети отелей Corinthia раз в месяц проводился «Коктейль с генеральным», на котором гости и сотрудники могли пообщаться в непринужденной обстановке.. Такой формат коммуникации позволял не только узнать ценную информацию о гостях, о том, за что они ценят отель и что можно улучшить, но и позволял укрепить эмоциональную связь гостей с отелем и повышал лояльность и вероятность возврата.

Назовите 3 принципа превосходного сервиса.

Принципы очень зависят от того, какую потребность закрывает продукт или услуга. Если я, как клиент, хочу по дороге на работу купить кофе, то, элементами превосходного сервиса для меня будет скорость и простота покупки, доброжелательность сотрудников, удобство упаковки и сам вкус и аромат кофе.

А если я хочу выпить кофе с потенциальным заказчиком или партнером, я пойду в место, где смогу подчеркнуть важность встречи и статусность. И тут для меня превосходным сервисом будет эстетика в пространстве, тихая фоновая музыка, которая создаст атмосферу и не помешает беседе, вкус и презентация блюд и напитков, доброжелательность, бесшовность взаимодействия с администратором и учтивая коммуникация со стороны официанта.

Превосходный сервис – это коктейль ощущений, который формируется из ожиданий клиента и того, насколько его потребности были удовлетворены.

Поэтому ответ для каждого отеля или ресторана тут будет свой. И он будет зависеть от потребностей и ожиданий гостей. А это мы можем узнать через исследования, о которых я рассказала в предыдущих вопросах.

С чего вы рекомендуете начать, если есть желание развить сервис в компании?

На последнем тренинге меня спросили участники, как бы я перевела слово «сервис». И часто я сама использую для этого синоним «обслуживание», но мне кажется, что «сервис» - гораздо более широкое понятие. Для меня это скорее «служение», желание отдавать тепло, делиться заботой, помогать. Я искренне верю, что опыт клиентов начинается с опыта сотрудников и культуры внутри организации. А развитие сервисной культуры – это очень обширная тема.

Чтобы организации построить свой маршрут по повышению качества обслуживания, я рекомендую лидерам ответить на 4 вопроса:

• 1. Какие результаты бизнеса вы хотите получить? Что вы хотите, чтобы про отель/ресторан говорили гости и в СМИ? Какие у бизнеса будут качественные и количественные показатели?
• 2. Какие действия и привычки должны быть у сотрудников в ежедневной работе, чтобы бизнес пришел к таким результатам?
• 3. Какая среда должна быть в команде, чтобы у людей были такие привычки и действия? Какие процессы, традиции и ритуалы могут помочь развить такие привычки у людей?
• 4. Что должны делать лидеры, чтобы создать такую среду?

Таким образом, мы начинаем с желаемых результатов бизнеса и заземляемся до ежедневных маленьких традиций команды и действий каждого ее члена. Безусловно, стратегическую сессию на эту тему можно провести за один день. Однако надо подготовиться к тому, что развитие культуры сервиса – это тектонический сдвиг в процессах организации и первые ощутимые результаты чаще всего наступают только через 3-6 месяцев после начала работы в этом направлении.

Уникальный сервис сейчас - единственное конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать. Чтобы помочь бизнесу отстроиться от конкурентов и добиться внушительных результатов, мы в SWISSAM проводим обучение команд для развития сервисного мышления и составляем индивидуальные программы под задачи бизнеса для повышения качества обслуживания.

Поделитесь лайфхаками и рекомендациями по работе над сервисом в компании.

Сервис часто проявляется именно тогда, когда что-то идёт не по плану. Поэтому важно давать сотрудникам полномочия для решения нестандартных задач и жалоб клиентов.

Когда у сотрудников есть возможность решать вопрос на месте, не мучая себя и клиента долгими согласованиями с руководством, это повышает скорость и качество взаимодействия и дает клиентам сигнал «тут работают профессионалы, которые знают, как мне помочь», а сотрудники при этом ощущают бОльшую вовлеченность и удовлетворенность от работы, так как они чувствуют себя не винтиками, а людьми, которые могут принимать решения и влиять на результат.

Какие тренды вы можете выделить в сервисе?

Сейчас человеческое лицо за продуктом и брендом и живая и теплая коммуникация – это ключевые тренды в сервисе. А для того, чтобы отдавать тепло и заботу, важно включаться душой и сердцем в коммуникацию, а это очень уязвимая и энергозатратная позиция. Ведь гораздо проще общаться по стандарту / скрипту и использовать привычные канцелярские выражения, чем каждый раз продумывать ответ и решение под контекст.

«Включение» человечной и живой коммуникации требует умения управлять своим состоянием и внутренним ресурсом. Многие организации, которые серьезно занимаются развитием сервисной = человекоцентричной культуры сейчас помогают своим сотрудникам и проводят обучение для развития эмоционального интеллекта. Помимо этого, большую популярность набирают программы, которые помогают развить навыки жизнестойкости.

Меня очень радует, что многие работодатели четко теперь понимают, что для того, чтобы сотрудники делились заботой, теплом и человечным отношением к клиентам, нужно помогать им, в первую очередь, заботиться о себе и заряжать свои батарейки.