ОТРАСЛЕВЫЕ НОРМАТИВЫ. ИГНОРИРОВАТЬ НЕЛЬЗЯ ИСПОЛЬЗОВАТЬ.

Отраслевые гостиничные нормативы давно используются в международных отелях, где управленческая отчетность строится на принципах  USALI. Она позволяет точечно определять рентабельность каждого отдела и бизнеса в целом. Ключевая фраза здесь — международные отели.

А что делать, загородным отелям, которые не могут соответствовать международным нормативам, потому что изначально построены на базе бывших пионерских лагерей или по прихоти собственника, в обход, а вернее вопреки всем международным рекомендациям?

Сегодня хочу поговорить об этом. Обсудим самые важные нормативы: ФОТ, коммунальные платежи, питание и как с ними работать в условиях кризиса.

ФОТ

Итак, нормативы ФОТ — 30% от выручки. Всем знакома эта цифра. А как их соблюсти, если номерной фонд вашего отеля 20 или 30 номеров?

Пример: 3 администратора в состоянии «грузить» отель и из 20, и из 40 и из 150 номеров. Управляющий может управлять и отелем в 20 номеров, и в 140. При этом зарплата на рынке труда не будет принципиально отличаться.

Организовать профессионально работу одинаково трудоемко и требует профессионализма, что для 20, что для 150 номеров. Что это значит? Это значит, что при равных зарплатах, отель в 150 номеров будет более рентабельный, чем в 20 номеров. И это не упущение руководителя, а лишь ошибка на входе при проектировании и строительстве такого отеля.

А если все же изогнуться и попасть в нормативы?

Пример. Мой коллега, управляющий загородным отелем, «перфекционист» четко соблюдает 30%. Но какой ценой? В несезон шеф-повар, повар и официант — одно лицо. Знакомый сам совмещает должности — управляющий, маркетолог, директор по продажам. Часть персонала собирается в сезон. А «не спетая» команда отработает гораздо хуже, чем постоянная, потому что не заинтересована в сервисе и в том, чтобы клиент сюда вернулся.

Объект, которым управляю я, в принципе не подходит под эти нормативы, потому что не является отелем в полном смысле этого слова. У нас загородный комплекс, который включает в себя помимо отеля на 20 номеров и ресторана, фитнес и детский центр. А в этих подразделениях подход к начислению зарплаты принципиально другой. Например, массажист работает в пропорциях 50 на 50.

Ставка тренера повышается  от количества проведенных тренировок и никак не коррелируется с подходом 30%.

И сравнить наш загородный комплекс не с чем, потому что я лично не знаю аналога в Подмосковье, совмещающего под одной крышей такие разноплановые бизнесы.

И по факту собственник требует нормативов в 30%, потому что других нет, а управляющий их зачастую дать не может, либо дает за счет снижения качества предоставляемых услуг.

В кризис тем более остро встает вопрос дефицита кадров, особенно в загородных отелях, потому что мало управленцев, готовых на релокацию. А из местных можно выбрать только линейный и менеджерский состав.

Бизнес делают люди и я советую очень бережно и осторожно относиться к соблюдению этих нормативов, сохраняя баланс, при котором цифра стремится к 30, но качество не страдает. Тут хороша метафора воздушного гимнаста. Когда он движется по натянутой веревке, его задача балансировать, чтобы не свалиться. То вправо, то влево.

Работа управляющего с нормативами ФОТ в загородных отелях, особенно в условиях кризиса — это достижение гармонии и баланса и четких цифр тут нет. Но, конечно если средний ФОТ по году больше 50% — это повод серьезно задуматься)

Какие можно дать рекомендации по соответствию ФОТ нормативам или хотя бы движении в эту сторону?

Я думаю, решение лежит в плоскости системы мотивации и грамотного совмещения должностей.

Наряду с показателями выручки, руководителям подразделений возможно включить такой показатель, как соответствие ФОТ своего подразделения к выручке в рамках 30%. Такая система работает у меня в ресторане. Постоянно вызывной персонал на банкеты, артисты, т.е. движение кадров, как штатных, так и по договорам подряда. У руководителя ресторана в системе мотивации включен такой пункт: при соответствии нормативу ФОТ к выручке 30% — премия.

Также одна из рекомендаций — установить минимальные оклады персоналу, а большую часть дохода сотрудников, влияющих на выручку вывести в систему мотивации. Вывод тут прост: стимулировать сотрудников на выполнение плана, а значит увеличение выручки и тогда соотношение выручки к ФОТ будет стремиться к заветным 30%.

Совмещение должностей — процесс творческий и трудоемкий. Важно понимать возможности и уровень компетенции сотрудника, нагрузку на предполагаемые должности, которые можно совместить и общий объём входящий информации, чтобы принять решение какие должности можно совместить, а какие нет.

У нас совмещены должности банкетного менеджера и управляющего ресторана.
Руководителя отдела продаж и управляющего фитнеса.

А самое главное — должность управляющего совмещена с коммерческим и финансовым директорами и маркетологом в том числе. Начинать совмещать нужно с себя)

Коммунальные платежи.

Этот норматив равен от 2 до 6%. Где 6% — это крайняя точка.

Пример. На первом объекте, которым я руководила, была просто чудовищно спроектированная система отопления. Газ не провели, зато сделали пеллетную систему, а банкетный зал и 1 корпус подключили к отоплению на солярке. Кто когда-нибудь топил соляркой, меня поймет. Это как топить бумажными деньгами. Поэтому мы экономили как могли. Топили только, когда планировался банкет. Закупали солярку оптом у дальнобойщиков в «темную», заливая бак впрок. Пеллеты постоянно регулировали туда сюда. Я сама помню вручную руководила: похолодало — прибавить, потеплело — срочно поджимаем. Даже при таком «военном» положении мы и рядом не стояли с нормативами.

Сейчас в комплексе у нас коммунальные расходы составляют 7 % от общего числа расходов. При этом, у нас жесткий режим экономии. Посчитаны все «горячие» точки потребления, которые при возможности выключаем. Например, сауны являются одним из самых больших источников потребления. Поэтому мы их включаем не с самого утра, а к обеду, иногда на 2 или 3 недели отправляем «в ремонт» и т.д. Недовольного гостя стараемся задобрить «пироженками».

Как соответствовать нормативам, если в принципе большая часть системы отопления построена абы как? Но рекомендации все же есть. Это режим экономии и ручной режим проверки этого режима. На своем опыте убедилась, рентабельность предприятия — это моя задача, как управляющего и сотрудники не готовы разделить со мной эту ответственность. Посему и идеи, и точки контроля, и даже мотивация — это задачи управляющего.

Что можно еще сделать?

Для начала нужно провести аудит энергопотребления. Что из общего числа: вода, газ, электричество является самым большим составляет самую большую статью расходов? Затем проанализировать каждый источник потребления и возможность регулировать его. Скорректировать бизнес-процессы с учетом принятых решений.

Питание

Теперь о самом больном. Нормативы по питанию. Новые реалии «ударили» по стоимости продуктов. Ресторан при отеле редко у кого рентабелен, а тут рванувшие цены застали многих руководителей врасплох. Все мы знаем, что 30% фудкост — это крайняя, верхняя точка рентабельности. Но для многих — это лишь линия горизонта. Знаем, что она есть, но дойти не получается. Как только приближаемся к этой цифре начинают «хромать» либо качество блюд, либо идет недовольство гостя на размер порций. В кризисных ситуациях важно переходить на ручное управление.

Что делаем конкретно мы, пошагово:

1. Раз в неделю калькулятор присылает мне отчеты:

• динамика цен
• отчет по закупкам
• отчет по продажам
• фудкост по блюдам, детскому меню, банкетам

Это стандартизированные формы отчетов из программы iiko или r-keeper. Тут важно уметь их читать и анализировать. В этом вам поможет логика и здравый смысл+ калькулятор.

2. На основании этих отчетов, где указана и разница цен в последних закупках, фудкост по проданным блюдам и фудкост по блюдам в целом на основании закупок, принимается решение — держим планку так же или срочно что-то меняем.

3. Когда только цены в конце февраля резко прыгнули вверх, мы срочно предприняли следующие действия:

• а) Пересмотрели закладки: уменьшили выход, сделали замену некоторых товаров, нереально выросших в цене,
• б) Заменили поставщиков и стали мониторить цены. Многие не знают, а для знающих просто напомню: многие поставщики дают «бросовые» цены на часть товаров, остальные продают дороже, чем у конкурентов. Поэтому тяжело, но приходится делать так: морковку у одних, картошку у других, либо вообще Ашан или Метро.
• в) повысили цены на меню, но не более, чем на 10%. Причем сделали несколько ценовых категорий для одного вида, чтобы было на любой кошелек.

Эти действия, а также постоянный контроль помогают держать планку. Но даже когда все хорошо, нам трудно оставаться в рамках нормативов. Все дело в посещаемости ресторана. Наш комплекс стоит в поле. В прямом смысле этого слова. «Залетных» гостей катастрофически мало. Номерной фонд — 20 номеров, даже при загрузке 60% за месяц не дают объем и проходимость, позволяющие находиться внутри нормативов.

Я регулярно люблю приглашать коллег по цеху, вернее не управляющих отелем, а управляющих рестораном и экспертов в этой области, чтобы они показали мне точки роста. Одна голова хорошо, а две — лучше.

Вообще такая практика как приезд коллеги в отель очень полезна. Я сама такое практикую и называю это «тайный друг». По аналогии с тайным гостем. Но только в этом случае, тайный друг смотрит не только соблюдение норм сервиса, а глубже, общается с управляющим и помогает увидеть точки роста. У всех нас рано или поздно замыливается глаз и свежий взгляд со стороны коллеги — полезен.

Подводя итог, скажу, что нормативы — важная и полезная вещь, позволяющая находиться в границах эффективности, но также это линия горизонта. Нормативы нужно иметь в виду, стремиться к ним, но не забывать о формуле эффективного управления: получение максимального дохода при минимальных затратах без потери репутации. Экономить разумно, сокращать осторожно, объединять должности эффективно. То есть все операционные действия, предпринимаемые руководителем, должны не нарушить формулу эффективности, а ваши гости не должны на себе прочувствовать сокращение затрат и стремление любой ценой укладываться в нормативы.

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе