КАК САНАТОРИЮ АВТОМАТИЗИРОВАТЬ ПРОЦЕССЫ И ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Это второй выпуск авторского проекта Юлии Плотниковой «Потолкуем». В нем она встречается с интересными людьми из индустрии гостеприимства.

В этот раз интервью состоялось в онлайн-режиме. Приглашенный гость — Геннадий Сабуров, заместитель генерального директора санатория «Сестрорецкий курорт», — рассказал о личном опыте автоматизации санатория: об инструментах, сложностях и результатах.

— Геннадий, приветствую тебя! Спасибо, что согласился пообщаться со мной в таком необычном формате, хотя в текущих реалиях он стал уже, наверное, ситуативно-обычным.

Я хотела с тобой пообщаться по поводу того, как ты вообще пришел в санатории, в каком санатории начал свою карьеру, что там было на тот момент, как был устроен отдел продаж? Как ты принял решение провести автоматизацию, оптимизацию процессов и отдела продаж?

— Доброе утро, Юлия! В санатории я работаю давно, лет 12. За это время поработал на разных должностях: возглавлял продажи, техническую службу и занимался, наверное, всем, кроме медицины и питания. Так получилось, что во всех направлениях я привносил что-то новое, менял, перестраивал бизнес-процессы. С приходом нового директора мы решили, что нам пора становиться на современные рельсы. Был обозначен путь, что мы должны быть эффективными, автоматизированными, зарабатывать деньги. Было понятно, что без полной инновации всего этого не достичь. Обновлять нужно было номерной фонд, медицинскую базу, оборудование, коллектив, отношения в коллективе, ну и, конечно, продажи и технологии продаж.

— Когда мы с тобой встречались в офлайне, ты мне очень много рассказывал о процессах автоматизации, внедрении новых вещей. Это, конечно, очень многофакторный процесс. Расскажи, что было сделано, что было внедрено в первую очередь.

— Глобально, серьезно, масштабно мы начали заниматься автоматизацией примерно три года назад. Путь, который мы проделали, можно разделить на две части: первая — внедрение программы управления санаторием, вторая, которой мы занимались последний год, — полная перестройка отдела продаж и технологии продаж. Конечно, второе базируется на первом, поэтому очень важно правильно выбрать программу управления, не ошибиться.

Для санаториев существует, на мой взгляд, всего две PMS-ки, которые отвечают современным требованиям. Те, кто будут искать, их легко найдут. Другие варианты пробовать я не советую.

— Что было до внедрения PMS?

— Как и у всех, это какая-то самописная 1С, которая уже не поддерживалась никем, постоянно было переполнение баз, она не отвечала никаким требованиям — там нельзя было вести электронные истории болезни, организовать онлайн-бронирование. Можно было только распечатать накладные и отметить, что номер занят.

Внедрение программы управления санаторием происходило, конечно, тяжело. Любимое выражение директора — натягивать брекеты на мозг. Нам пришлось перестраивать бизнес-процессы, перестраивать людей, все объяснять. Вот это, наверное, самый тяжелый этап.

Теперь эта программа стоит на каждом рабочем месте, мы получили возможность интеграции с модулем онлайн-бронирования на сайте и с ОТА, получили возможность планировать и назначать медицинские услуги в зависимости от времени работы врачей, расписания кабинетов, совместимости-несовместимости, выдавать отдыхающим понятные листки с назначением и навигацией, по которым они могут перемещаться в санатории.

Мы ушли от бумажных историй болезни к электронным историям болезни, организовали систему ServiceDesk, и теперь все заявки в нашу техническую службу проходят через эту программу. Вот это базис. Этим мы занимались два года, и в какой-то момент пришло понимание, что теперь нужно и продажами заняться. Потому что на всех смотришь, особенно на продвинутых отельеров, у них там все по-другому.

— Понимаю, что вы, внедрив современную систему, смогли дальше продвинуться в оптимизации продаж. Расскажи, пожалуйста, что было сделано на втором шаге.

— Тут нам повезло, что мы повстречались с командой, которая до этого уже имела успешный опыт оптимизации отдела продаж, и нам не пришлось делать много болезненных ошибок в плане подбора софта, самостоятельного обучения. Поэтому удалось в короткие сроки сделать все задуманное.

Что мы сделали — внедрили ряд продуктов: CRM-систему, IP-телефонию, начали активно заниматься рекламой в интернете и стали считать, как окупается эта реклама, с помощью системы сквозной аналитики. На данный момент абсолютно все каналы продаж с помощью тех или иных инструментов заведены в программу сквозной аналитики. И мы видим, как монетизируются наши усилия или окупаются наши расходы, и понимаем, какие каналы нам приносят деньги, какие нет.

— Я правильно понимаю, что это такая прозрачная схема, где вы видите, сколько заработали на каждый потраченный рубль?

— По большому счету, да, мы это видим, но если вдаваться в детали, то цифры можно интерпретировать по-разному, там возникают свои заморочки. Этот рубль засветился и там, и там, и какой же канал продаж принял участие больше, чтобы этот рубль заработать? В целом да, мы все видим.

Очень важным шагом, конечно, было перестроить работников отдела продаж. Для этого мы разработали и внедрили систему KPI. Здесь все стандартно: в зависимости от объема продаж, перевыполнения плана сотрудник получает премию. Причем действует принцип: за суперперевыполнение суперпремия. Теперь мы видим, как продает, как справляется со своими обязанностями каждый сотрудник.

В том же KPI мы прописали то, что сотрудник должен делать в рамках своих обязанностей хорошо и качественно. Например, если он отлично продает, но при этом грубит по телефону или не вовремя выставляет счета и документы, то система действует как в плюс, так и в минус.

— Какие инструменты в этом случае работают?

— Основные инструменты — это IP-телефония и CRM. Как говорит наш отдел продаж, раньше мы работали, как слепые котята, сейчас работаем профессионально. Приведу несколько фактов.

Поступает звонок. Если это постоянный клиент, на мониторе сотрудник сразу видит, кто это звонит, успевает даже посмотреть историю предыдущих разговоров и сразу же готов отвечать по делу. Теперь мы видим, сколько звонков в день было. Если раньше говорили: у нас много звонков, мы не справляемся, то сейчас понимаем, что это примерно столько-то звонков в день с пиками в обеденное и вечернее время.

Еще мы не пропускаем ни одного лида. CRM хранит информацию обо всех поступивших звонках. Если они пропущенные, мы им перезваниваем. Сейчас удается это делать в течение одного-двух часов.

Напоминания. Например, ты договорился о чем-то с клиентом, поставил напоминание в CRM и никогда уже о нем не забудешь: система напомнит в нужный момент.

CRM-система позволяет правильно оценить и посчитать, какой сотрудник сколько продал. До внедрения CRM считали все в Excel, и возникало много спорных моментов: «я поучаствовал в продаже», «нет, я», а руководитель подумал, что вообще третий поучаствовал в продаже, были какие-то недопонимания. Сейчас же CRM-система считает результаты в режиме реального времени, и каждый менеджер в специальном виджете видит их, все прозрачно. Плюс система автоматически распределяет звонки. Если это клиент Наташи, то звонок поступит именно Наташе, а не Юле, которая еще ни разу не общалась с этим клиентом.

— Сократился ли штат отдела продаж или остался прежним? Видят ли сотрудники преимущества работы с CRM?

— Мы это делали, чтобы больше продавать, и результата достигли. Штат отдела продаж не уменьшился, а даже увеличился. Благодаря всему этому инструментарию мы буквально через месяц-два увидели значительный рост продаж: в некоторые месяцы 30%, в некоторые — до 100%. Такой результат позволил нам в этом году полностью отказаться от государственных контактов, потому что мы собственные продажи нарастили так, что менее выгодные госконтракты нет больше необходимости заключать.

— Снимаете ли вы какой-то срез удовлетворенности ваших гостей? Одно дело, когда систему используют ваши сотрудники, но на гостях это тоже сказывается: они быстрее получают услугу, сервис.

— Да, конечно. У нас много точек соприкосновения с гостем, где мы собираем статистику. Самое первое — это анкетирование в санатории. Как и везде, анкетки лежат в номерах, потом собираются и обрабатываются. Тут мы, кстати, тоже автоматизировали процесс — используем облачный сервис «Маркетолог». Он позволяет хранить данные всех анкетирований и выводить их в нужных фильтрах.

Допустим, гости стали часто ставить отметку «Не нравится Wi-Fi». В этой программе можно сформировать отчет, показать номера тех гостей, которые были недовольны Wi-Fi. Так мы определили, что это дальние номера на каких-то этажах, проверили, и, действительно, сигнал был слабый, исправили это.

Мы есть во всех социальных сетях, отвечаем на комментарии в Яндексе, Google, Booking.com, в Facebook, ВКонтакте и так далее. Мы везде присутствуем, собираем обратную связь, и, естественно, делаем это не просто так. Опять-таки спасибо директору, выделяется финансирование. Все проблемные места мы стараемся сразу же закрывать, автоматизировать, перестраивать.

— Давай поговорим об онлайн-продажах. Вы находитесь в курортной зоне, и вы не единственный санаторий. Чтобы гость выбрал именно вас, нужно создать свое правильное УТП — уникальное торговое предложение. Расскажи, как вы отстраиваетесь от конкурентов.

— Я стараюсь всегда читать посты, которые публикует TravelLine, Александр Галочкин. Примерно год назад он опубликовал пост «Как отелю продавать много и победить всех». Рецепт очень простой — надо сформулировать УТП, разместить его на главной странице сайта, и будет вам счастье. Мы решили последовать рекомендациям. Расскажу, как это у нас происходило.

Сначала мы собрали команду из большого количества людей и наших партнеров, которых попросили написать, что же такого уникального есть в нашем санатории. Потом это все свели в одну таблицу и проводили многостадийное голосование. Весь этот процесс у нас затянулся на целый месяц. Как показало голосование, у всех было разное мнение о том, чего такого уникального есть в нашем санатории.

В итоге мы сформулировали УТП как для жителей с Санкт-Петербурга и Ленинградской области, так и для всех остальных. На сайте в зависимости от гео-IP, от региона, с которого заходит гость, транслируются разные УТП. Не знаю, насколько это нам помогло увеличить продажи, потому что в нашем санатории каждый находит что-то свое.

Для меня все эти поиски показали, что мы в первую очередь не медицинское учреждение, а курорт. Нас не рассматривают как место, куда приходят лечиться. Мы курорт, который располагается на берегу Балтийского залива с прекрасным пляжем, в сосновом лесу, где спокойно, есть бассейн, можно получить релакс и процедуры.

— Это, конечно, большая работа. Думаю, осознание того, кем вы являетесь для гостя, это большой вклад, чтобы правильно настроить свои продажи, продвигаться в интернете и делать контекстную рекламу. Как вы анализируете, откуда к вам приходит больше трафика? Как анализируете свои вложения в рекламу?

— Существует огромное количество агентств, которые паразитируют на брендовом трафике. Если год назад набрать в любом поисковике «Санаторий „Сестрорецкий курорт“», то SEO-ссылки и тем более рекламные ссылки были заняты туристическими агентствами. По этим ссылкам клиенты переходили, видели сайт, очень похожий на сайт санатория, и зачастую бронировали, не подозревая, что бронируют в турагентстве.

Удивительно, но мы тогда чесали голову и думали: вот эти турагентства приносят нам достаточно большое количество миллионов, и, наверное, это хорошо. Как-то колебались. На самом деле, это неправильная ситуация. Весь брендовый трафик должен вести на официальный сайт санатория и обрабатываться отделом продаж санатория. Если посчитать ту комиссию, которую мы оплачивали турагентствам, то ее с лихвой хватает, чтобы организовать продвижение санатория собственными силами, оплачивать рекламу и замкнуть весь брендовый трафик на себя. Это тот ресурс, который нужно было увидеть и использовать.

Как мы считаем? Для этого используем программу сквозной аналитики Roistat. Она собирает данные в автоматическом режиме о том, сколько на канал было потрачено, какие продажи по этому каналу прошли. Что касается рекламы в Яндексе и Google, понятно, что там используются UTM-метки и известные всем стыковки с этими сервисами. Мы отдельно считаем, сколько нам приносит SEO-трафик, сколько приносят вложения в таргетированную рекламу, в рекламу по ключевым словам. Постоянно отслеживаем, какие сочетания слов, какие регионы какой приносят доход и, соответственно, вносим корректировки.

Если заявка приходит по прямому звонку в отдел продаж, минуя интернет-сервисы, то тут программа сквозной аналитики имеет синхронизацию с CRM-системой. Сотрудник, который принял звонок, заполняет карточку в CRM и отмечает канал, по которому поступил звонок, и все это идет в систему Roistat. Если, допустим, какие-то рекламные офлайн-кампании проходят, например, раздают флаеры или баннерная реклама, то зачастую там используем колл-трекинговые номера, которые позволяют определить, по какому рекламному источнику пришел гость.

— Получается, здесь все равно важное место занимает отдел продаж. Без него никуда, все эти лиды, которые собираются и падают, обрабатывает отдел продаж. Давай поподробнее о нем поговорим: как он у тебя выстроен, сколько людей работает в штате, какие задачи ты перед ними ставишь, как анализируешь выполнение?

— В отделе продаж в смену работает семь человек, плюс у нас есть еще ресепшен. В некоторых санаториях, наверное, ресепшена нет совсем, в некоторых он появился, но рассматривается отдельно от отдела продаж. Мы уже пришли тому, что ресепшен и отдел продаж — это специалисты с пересекающимися знаниями, и в моменты пиковых нагрузок ресепшен может прийти на помощь отделу продаж.

В ночное время у нас не работает отдел продаж, но работает ресепшен, отвечает на звонки, на обращения, которые в это время через чат поступают.

— Много вопросов приходит в ночное время? Анализировал?

— Да, конечно, анализировал. Запросов немного, но они важные. Мы их обрабатываем, и они в итоге зачастую приносят неплохой дополнительный доход.

— Я неспроста спросила, потому что все сейчас стараются оптимизировать затраты, возможно, за счет сокращения штата сотрудников. Тут, получается, другая абсолютно картина: у тебя есть выделенный ресепшен, который еще и работает 24/7. Поэтому я спросила, нужны ли эти сотрудники, эффективно ли держать их ночью?

— Что касается ресепшена, это, наверное, больше вопрос сервиса. Ты средство размещения такого уровня, чтобы обеспечить круглосуточный ресепшен, или не такого? Мы говорим себе: да, наши клиенты должны иметь возможность в любое время суток обратиться и получить ответ. А теперь встает вопрос, как эти дополнительные затраты монетизировать. Ответ простой — научить человека продавать.

— Получается, продают у вас все: и менеджер у стойки, и менеджер отдела продаж?

— Да, продают все. Следующий шаг, который бы хотелось предпринять, — план по росту сотрудников. Чтобы было понимание: сначала ты приходишь на ресепшен, потом можешь стать специалистом отдела продаж, дальше у тебя открываются такие-то возможности.

Почему это важно? Обучить сотрудника отдела продаж — дело не одной недели. Очень много используется технологий, очень много нужно знать: показания, противопоказания, потому что мы санаторий, который оказывает медицинские услуги. Подготовить такого сотрудника с нуля занимает много времени, а если у тебя уже такие сотрудники готовятся на ресепшене, и есть возможность их оттуда взять, это совсем другая история.

— Как сотрудники отнеслись ко всем этим нововведениям? Проводил ли ты анкетирование, собирал ли обратную связь? Одно дело внедрить, другое дело научить правильно применять, чтобы не возникало вопросов.

— Здесь, наверное, ничего нового не расскажу. Требования к знаниям и эффективности выросли. Кому-то это не понравилось, и человек не захотел овладевать этими новыми знаниями. У нас произошла ротация, сменилось большое число сотрудников, но ничего страшного в этом мы не увидели, потому пришли те, кто готов работать вот так, по-современному. И сейчас они работают с полной самоотдачей.

— Есть финансовые результаты? Можешь ли ты сказать, что все внедренные изменения дали хороший, эффективный финансовый результат?

— Конечно. Как я уже ранее сказал, наши продажи физическим лицам выросли по некоторым месяцам в два раза. Люди, конечно, тоже мотивированы: некоторые получают в два или даже в три раза больше, потому что хорошо продают.

— Здо́рово. Может, ты посоветуешь что-то коллегам, которые еще не встали на путь изменений процесса продаж, автоматизации, оптимизации процессов?

— Здесь сложно агитировать тех, кто еще не понял важность всего этого, уже что-то не внедрил или не начал внедрять. Мы сейчас слышим со всех сторон, что это важно, нужно, продажи в интернете, люди в онлайне. Здесь совет только один — нужно быстро узнавать, разбираться и внедрять.

— Может, ты еще про свой личный опыт расскажешь? Потому что я знаю, что ты ездил к коллегам в южный регион, чтобы перенять их опыт. С кем общался, где черпал знания?

— Если говорить про санатории курортной зоны, то тут я не скажу, что есть большое количество санаториев, в которых автоматизация продаж построена так же эффективно, как у нас. Наверное, это скорее исключение из правил. В этом плане, конечно, южные коллеги преуспели, но там исторически, наверное, ситуация лучше в плане финансирования из-за олимпиады. Отрасль получила сильный толчок.

Я посещал санаторий «Знание», и это сейчас, наверное, один из самых прогрессивных санаториев в плане автоматизации продаж. Очень много всего почерпнул. Какие планы для себя в будущем ставлю? Какие проблемы сейчас вижу? Огромное количество программ, с которыми мы сейчас работаем, собираем огромный массив данных. Даже зайти в каждую программу, сформировать отчет и сделать какой-то вывод занимает очень много времени.

Следующий шаг, который хотелось бы сделать, — внедрение BI-систем, которые позволяют автоматически из разных источников собирать данные, обновлять и выводить в очень удобном интерактивном виде. Там когда меняешь один из параметров, сразу меняются и другие.

Еще правильно анализировать данные важно, чтобы ввести это пресловутое динамическое ценообразование. На каких-то конференциях слушаешь: мы внедрили динамическое ценообразование. И когда начинают рассказывать принципы их работы, я понимаю, что это никакое не динамическое ценообразование, а просто они быстрее научились менять свои цены.

— Что такое динамическое ценообразование в твоем понимании?

— Динамическое ценообразование — это математика и правила, по которым должны меняться цены. Это можно сделать, на мой взгляд, только проанализировав несколько лет своих продаж в разрезе большого количества данных: в разрезе номерного фонда, периода года, окна бронирования. Только проанализировав эти данные и задав правила, можно пытаться строить динамическое ценообразование.

Почему это так важно? Меня не покидает мысль, что отдел продаж рапортует «мы этот месяц уже продали, перевыполнили план»и радуется. Для меня это грустно. Если вы продали месяц, а он еще не начался, возможно, здесь что-то не так с ценами. В течение месяца цены должны были меняться, и мы, возможно, недополучили прибыль. Страшно получить и обратную ситуацию, когда, не имея статистики, ты цены сделал высокие, и к началу месяца приходится их снижать. А это в принципе неправильно. Чем ближе к заезду, тем цены должны подниматься. Только так можно научить приобретать заранее.

— Из разговора с тобой я поняла, что в принципе к санаторию применимы те же самые правила и методы ведения продаж, как и в гостинице, но со своими нюансами и особенностями. Все сложнее, потому что здесь накладываются еще и медицинские услуги, дополнительные сервисы, и это все достаточно сложный процесс. Я восхищаюсь твоими силами, знаниями, стремлением и, надеюсь, что все у вас получится, и динамическое ценообразование тоже будет применяться в должной мере.
Спасибо большое, Геннадий! Мне было очень приятно побеседовать с тобой. До скорой встречи!

— Спасибо, Юля! Пока.