С профессиональным консультантом в гостиничном бизнесе и директором премиального апарт-отеля «Регул» Анастасией Разуваевой мы поговорили об особенностях этого бизнеса. Эксперт уверена, что лидер должен быть погружен в свой бизнес хотя бы минимально. Анастасия отметила, что конкурировать на рынке сейчас можно только с уникальной концепцией. Спросом пользуются отели с фермами и зоопарками, глэмпинги среди виноградников. В век цифровых технологий людей тянет на природу, ищут единения с собой, уходят в саморазвитие и духовность. Также очень актуальны эксклюзивные предложения – тематические гастроужины, ретриты на лоне природы, экстремальный отдых.
Одна из главных проблем, с которой сталкиваются собственники в Сочи, — нерентабельность малых отелей. «Объекты до 20 номеров редко окупаются, если только это не глэмпинги с дополнительными услугами», — объясняет Анастасия. Она приводит пример апартаментного комплекса, где высокая загрузка сочеталась с низким доходом из-за ошибок в организации сервиса.
«Решение — инвестиции в персонал. Обученные администраторы, способные совмещать роль менеджеров по бронированию, увеличивают прибыль на 30%», — уверена эксперт. Однако чаще владельцы идут по пути сокращения расходов, разрушая систему сервиса. «Если администратор совмещает функции хаусмена, техника и банного мастера, это ведёт к текучке кадров», — предупреждает Анастасия. Ещё одна ошибка — пассивность собственников. «Лидер должен быть вовлечён в бизнес, иначе команда теряет мотивацию, а проект — управляемость», — резюмирует она.
О проблемах гостиничного бизнеса и путях их решения в интервью с Анастасией Разуваевой.
– Анастасия, можете ли вы, как консультант, назвать общие проблемные зоны для Сочи?
– Самый первый запрос: «Вот отель, он не зарабатывает, сделайте так, чтобы он приносил нам прибыль». В таких случаях мы всегда начинаем с аудита объекта – смотрим как на интернет-упоминания (позиционирование), так и проводим аудит на месте. И, к сожалению, есть объекты, от которых мы сразу же отказываемся. Есть общие правила. Например, отель, где меньше 20 номеров, нерентабелен, исключения составляют глэмпинги с ресторанами, спа-комплексами и т.д.
А к нам нередко обращаются отели с 10–14 номерами. Хотя у нас был объект на 10 номеров эконом-класса с совдеповским ремонтом, но при этом его средний процент загрузки был намного выше, чем у соседнего хорошего четырехзвездочного апартаментного комплекса при прочих равных условиях – спа-зона (баня и бассейн), мангальная зона. Мы его взяли как кейс, так как нам было интересно решить задачу – сможет ли атмосфера и уникальная концепция повысить среднегодовую чистую прибыль? Задачу мы решали за счет персонала и сервиса.
Вторая проблема, с которой к нам обращаются, – это персонал: как правильно наладить работу персонала, как выстроить его структуру. Еще один вопрос – как сократить фонд оплаты труда. Что начинают делать собственники, когда не получают нужного дохода? Они начинают сокращать расходы. Поскольку самую большую часть расходов занимает ФОТ, то все начинают пилить именно его. Это самая распространенная ошибка. В данном случае мы решаем эту задачу анализом. Где-то при определенном номерном фонде есть лишняя единица персонала – например, не нужен супервайзер. А где-то, наоборот, единицу персонала нужно расширить. У меня был в консультировании объект, где администратор выполняет функции хаусмена, техника, банного мастера. Подобная ошибка влечет за собой частую смену персонала, текучку. Здесь правильным решением было бы распределить эти задачи на несколько сотрудников. Я всегда говорю собственнику, что персонал – это основная инвестиция.
Если собственник инвестирует в грамотный, обученный, сертифицированный и надежный персонал, то я гарантирую, что выручка у объекта повысится. Яркий пример – администраторы. Они у меня выполняют также роль менеджеров по бронированию. То есть они проходят обучение по маркетингу, по холодным и горячим продажам, умеют правильно составлять предложение. И поэтому, поощряя их (у нас есть система поощрения KPI) и давая им зарабатывать больше, мы увеличиваем прибыль нашего отеля.
Еще одна глобальная ошибка, которую я могла бы выделить, – это когда владелец бизнеса не включается в него сам. Какого бы хорошего управляющего или директора собственник ни нанял бы (особенно это касается МСР – малых средств размещения), он должен быть погружен в свой бизнес хотя бы минимально. Он должен иметь минимальные знания и учиться вместе со своей командой азам и особенностям этого дела. Если этого не происходит, то бизнес начинает ехать криво и косо, становится неуправляемым.
Третья глобальная ошибка в Сочи – нерентабельность бизнеса. Причиной этому является отсутствие финансового планирования. Для сравнения, в Санкт-Петербурге мне чаще встречались собственники, которые сначала посчитали финансовую модель, поняли, что это рентабельно или нерентабельно, и потом только построили отель. В Сочи же все делается наоборот. Сначала строится отель, потом берется количество номеров и умножается на среднюю стоимость летом, далее умножается на 365 дней. Таким образом считается окупаемость в один год. Работают первый год и понимают, что эта модель недействующая. То есть работают по наитию. Мы же рекомендуем просчитывать проект правильно, и если он получается нерентабельным, то мы советуем собственнику не вкладываться в этот объект, чтобы не потерять еще большие деньги. В данном случае всегда применяю пословицу: «Если сел не в тот поезд, выходи на первой станции».
– А насколько важен личный бренд собственника или управляющего в отельном бизнесе?
– Да, важен. Глава бизнеса должен быть лидером. За ним идет команда, равняется на него. Глядя на историю успеха своего лидера, каждый член команды понимает, к чему ему можно стремиться самому, что его ожидает дальше. Также играет роль и бренд компании со своим сводом правил, политикой, миссией. Необходимо, чтобы сотрудник не просто приходил отработать смену, а чтобы он видел свою миссию. Приведу пример. Ко мне приехал сотрудник из Санкт-Петербурга. Перед ним было много разных вакансий в Красную Поляну с хорошей оплатой до 7000 рублей в сутки. Но он выбрал самую сложную вакансию администратора с оплатой ниже рыночной. Он объяснил свой выбор тем, что ему было важно, в какой команде работать, кто будет руководителем, с какой энергией он идет в бизнесе и какой образ жизни пропагандирует. В качестве ещё одного примера приведу свою сотрудницу. Два года назад она пришла ко мне на должность менеджера по бронированию, а сейчас занимает должность руководителя отдела продаж. Она ведет самостоятельные проекты в Москве, Сочи, Калмыкии и Сибири.
– Анастасия, в чем будут заключаться тренды гостиничного бизнеса в ближайшие десять лет?
– Всегда будет спрос на объекты 4–5 звезд с предоставлением спа-услуг и питания. Потому что всегда будет целевая аудитория бизнес-путешественников. Сейчас в трендах активные путешествия и активный отдых. Несмотря на то, что по статистике за прошлый год достаточно сильно снизились в процентном соотношении и в суммах траты гостей на такие туристические услуги, как экскурсии, но при этом растёт спрос на нестандартные развлечения: электробайки, лошади, путешествия на верблюдах. Хорошо выстрелил глэмпинг «Китовый берег». И вообще, в тренде темы Арктики, Алтая. Популярна концепция отдыха наедине с природой и наедине с собой. А это как раз загородные отели и глэмпинги. У целевой аудитории с достатком выше среднего сейчас в моде темы духовности, медитации, практики и т.д. Поэтому ретриты «качаю» не первый год. И для владельцев это интересно, и те, кто строит загородные отели, выделяют места для ретритов.
Сейчас конкурировать на рынке можно только с уникальной концепцией. Проекты стараются быть как можно ближе к животным, к флоре и фауне. Дело в том, что в век цифровых технологий, чтобы сохранить свое здоровье, людям нужно выезжать на природу для перезагрузки.
– Сейчас очень востребован гастрономический туризм. Что можете сказать по этому поводу? Насколько туристам важно пробовать местную кухню?
– На примере Калмыкии могу сказать, что популярностью пользовался тур-гастроужин в степи. Он был очень дорогой. Там мы предлагали иммерсив. Гости приезжали на место, смотрели, как готовится настоящее национальное блюдо кюр. У нас в Сочи также популярны экскурсии «Кавказское застолье», когда едят национальную кухню, и при этом проходит какое-то представление: национальные танцы, танцы с кинжалами. Есть популярный сейчас иммерсив – говорить тосты, пить вино из рога. В Калмыкии мы также погружали гостей в определенную атмосферу: одевали их в национальные костюмы, играли на домбре, гиды исполняли горловое пение. Также у нас есть одна из концепций глэмпинга на будущее – иммерсив с виноградником: гости проводят сбор винограда, отжим сока винограда (ногами, как в фильме с Челентано). Ещё у нас зашла история с босоногой тропой – и развлечение, и оздоровление. Спа-услуга с банными чанами всегда идет на ура.
Многие владельцы глэмпингов состоят в Ассоциации загородных отелей. Это очень устойчивое сообщество, которое помогает новичкам построить свой бизнес правильно. В отельном бизнесе в Сочи подобных органичных структур мало, я часто бываю на форумах и конференциях и чувствуется, что уровень сильно не дотягивает.
– А это как раз вопрос лидера и личного бренда.
– Да, согласна. Я в Петербурге работала как лидер общественного мнения, устала от этого и решила уходить. А сейчас я понимаю, что это была ошибка. Сейчас мы эту историю возвращаем – продюсера взяли, выходим в медиа-пространство. И для меня это ключевой момент в управлении.
Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.
