КАКОВ НОВЫЙ УКЛАД РОССИЙСКИХ УПРАВЛЯЮЩИХ КОМПАНИЙ. ИНТЕРВЬЮ С АЛЕКСЕМ МУСАКИНЫМ, УПРАВЛЯЮЩИМ ДИРЕКТОРОМ КОМПАНИИ CRONWELL MANAGEMENT.

Когда западные УК в 2022 году во многом стали больше не УКаз собственникам гостиничных объектов в России, это повлекло за собой серьезную перестройку на рынке. В том числе, у российских УК появился отличный шанс закрепить свои гостиничные бренды в люксовом сегменте рынка.

Как сейчас обстоят дела с развитием российских УК, постоянный автор Hotelier.pro Павел Баскаков решил узнать у признанного эксперта рынка - Алексея Мусакина, управляющего директора компании Cronwell Management.

Павел Баскаков: Алексей, в «прозападные» времена российские УК ходили вокруг да около люксового сегмента рынка, но место на нем было главным образом застолблено глобальными корпорациями. Переформатирование рынка, начавшееся в 2022 году, и уход западных УК из России открыли для российских управляющих компаний шикарное окно возможностей. Так ли это? В частности, в какой мере российским УК удается внедряться в люксовый сегмент рынка?

Алексей Мусакин: Процесс внедрения пока еще находится в зарождении …

Павел Баскаков: В зарождении? Практически год уже прошел, как «все» началось …

Алексей Мусакин: Год в данном вопросе - это короткий срок. Давайте посмотрим, какого рода отели категории 5* сейчас имеются в России. Одна группа – это независимые лакшери отели. Вторая группа – те, что раньше имели или до сих пор имеют западную вывеску. Третьи – это будущие люксовые отели, сейчас находящиеся на стадии девелопмента или подготовки ввода в эксплуатацию.

У экс-сетевых отелей, работавших, а то и продолжающих работать под западными брендами, имеется два пути развития – стать независимым объектом или взять другой бренд, т.е. к кому-то перейти. Что мы сегодня наблюдаем? Персонал отелей западными менеджерами обучен, стандарты обслуживания внедрены. В ближайшие годы-два никаких критических проблем по сервису не предвидится. Зачем тогда объекту бежать к российским брендам?

Шанс для российских управляющих компаний действительно открылся, но мы зачастую торопимся. Всегда проще разрабатывать отели масс-маркета, люкс же, «пятерку», поддерживать на рынке гораздо сложнее. У люкса дольше срок «вызревания» … как у хорошего коньяка. Процесс «вызревания» как раз сейчас идет.

Павел Баскаков: От кого вы ждете вывод на рынок российских люксовых сетевых брендов?

Алексей Мусакин: Собственно говоря, такие бренды уже есть на нашем рынке. У Azimut Hotels имеется отель «Метрополь». Причем, не только в Москве, но и в Геленджике (экс Kempinski). Наверняка, в компании прорабатывают возможность масштабирования люксового бренда. У Cosmos Hotel Group имеется для лакшери зонтичный бренд Cosmos Collection. Его пока примерила только пара отелей. Но, вероятно, скоро под этим брендом может открыться отель в Санкт-Петербурге* (* см. статью).

Готовит свой бренд для отелей 5*, как мы слышим из анонсов, и компания «Васта Дискавери»* (*на этот счет см., например).

У Cronwell сейчас в работе находится создание двух лакшери отелей. Откроются они года через три как загородные объекты.

Надо иметь в виду, что в крупных городах под лакшери отели имеется не так много доступных подходящих зданий. Как бы то ни было, если через 10 лет – при условии невозвращения западных гостиничных корпораций в Россию – у нас не будут хорошо представлены российские люксовые бренды отелей, я сильно удивлюсь.

Павел Баскаков: Как тебе видится эволюция российских УК в последние годы?

Алексей Мусакин: В 2019 году в России имелось порядка 30 российских гостиничных УК. На начало 2023 года мы насчитали 46. Возможно, их еще больше.

Павел Баскаков: В большинстве своем это небольшие компании?

Алексей Мусакин: Можно выделить несколько типов гостиничных УК в России.

Одни - это те, что создал собственник, у которого больше одного отеля. Управляют они только своими отелями. Но со временем могут брать в управление и сторонние объекты.

С другой стороны, есть гранды, лидирующие на рынке с большим отрывом. Назову в произвольном порядке – Cosmos Hotel Group, Azimut Hotels, Alean, «Амакс», Cronwell Management, «Альянс Отель Менеджмент, «Гост Отель Менеджмент» …

Есть и другие компании – «Русские сезоны», «Ателика» … Впрочем, не буду перечислять всех. Есть еще компании, управляющие апарт-отелями. Рынок гостеприимства разнообразный.

Большинству из них, за исключением, пожалуй, только «Русских сезонов», «Ателики» и Alean, все равно какими отелями управлять – городскими, курортными, загородными. Но это сугубо мое мнение.

Павел Баскаков: Чего не хватает сейчас российским УК? Мешает кадровый голод? Не хватает технологий? Нужны программы лояльности? Необходимо выстраивание известности бренда?

Алексей Мусакин: Кадровый голод, конечно, сейчас огромный. Во всей индустрии гостеприимства, не только у УК. С технологиями есть вопросы – будут ли отельеры сохранять западные системы управления у себя или все-таки станут переходить на российские системы и софт. Посмотрим. Что касается программы лояльности …

Павел Баскаков: То и дело приходится слышать - «мы ее дорабатываем».

Алексей Мусакин: Мы ее тоже дорабатываем! Такие программы имеют свою обратную сторону. Особенно в случае нахождения отелей у УК в разных городах. К тому же, нередко отели присоединяются к УК, имея разные PMS. А должна быть единая база. В общем, действительно программа лояльности становится для управленцев головоломкой – с совершенно не очевидными преимуществами для гостей.

Павел Баскаков: Могут ли собственников отелей в России заинтересовать «восточные» бренды взамен западных?

Алексей Мусакин: «Восточные» бренды – слишком общее понятие. Можно выделить, по крайней мере, пять групп гостиничных брендов в этой связи.

• Азиатские бренды – Dusit, Sahngri-La, Mandarin Oriental;
• Арабские – Jumeirah;
• Турецкие – Rixos, Otium, Xanadu;
• Индийские – Taj, Oberoi;
• Китайские…

Потенциал сейчас имеется, пожалуй, только у ряда турецких брендов и Jumeirah из Дубая – эти бренд многие российские туристы хорошо знают по своим зарубежным поездкам.

Почему у нас так хорошо работали западные бренды? С одной стороны, сказалась пропаганда («На Западе все лучше»). К тому же, на волне перестройки в Россию как раз хлынул западный бизнес и западные туристы. Под них, в европейской части России гостиничные сетки и создавались. Они же и обвалились больше всех с загрузкой и доходами - еще в пандемию.

Китайский вариант – для нас самый сложный. Дело в том, что такие отели будут китайской собственностью под китайскими управленцами. Российским УК от них не будет никакого толку.

УК еще делятся на тех, кто занимается только операционной деятельностью, на тех, кто умеет заниматься стартапом отеля, и очень немногие способны заниматься также девелопментом – от концепции до запуска отеля.

Павел Баскаков: Какой путь (и) развития видит для себя компания Cronwell?

Алексей Мусакин: Cronwell Management активно развивает девелопмент не только по объектам, но и по территориям. Также разрабатываем франшизу по зонтичному бренду. Конкретный пример приведу года через полтора. Мы не верим в управление издалека. Нужно создавать свой региональный «узел». Но создавать его - дорогостоящее удовольствие. Соответственно, нужно иметь некие аккредитованные компании на местах, работающие на наши интересы. Т.е. мы ставим себе задачу стать маленькой российской копией крупных зарубежных брендов.

Павел Баскаков: При этом мы видим, что некоторые гостиничные УК «гибридизируют» свою деятельность, входя в управление оздоровительными объектами – санаториями. Как ты оцениваешь такое развитие? Это тренд?

Алексей Мусакин: Это тренд. Тренд, логично объяснимый. Санатории идут на первом месте по числу ночевок и по количеству, предоставляемых услуг. Соответственно, если оператор хочет продавать больше, иметь оборот выше, он смотрит в сторону санкура.

Павел Баскаков: А Cronwell Management куда смотрит?

Алексей Мусакин: Cronwell Management гибридизирует сейчас свою работу по-другому. Мы создали свой распределенный учебный центр для сектора HoReCa. Тем временем из нашего «дагестанского кейса» в прошлом году вырос собственный дочерний туроператор, со временем он может начать заниматься не только Дагестаном, но и другими регионами страны. Так и идем вперед – от конкретных задач к общим решениям.