КАК ОТЕЛЮ ВЫСТРОИТЬ ДИАЛОГ С ВЛАСТЬЮ: ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ GR-СТРАТЕГИИ НА УРОВНЕ РЕГИОНА

Диалог с властью — не прихоть, а необходимость для современного отеля. В условиях, когда государственная поддержка становится всё более важной, а конкуренция за туристов — жёсткой, умение выстраивать отношения с регионом и городом превращается в стратегическое преимущество. GR — это партнёрство, основанное на взаимной выгоде. Отель, который помогает городу развиваться, получает в ответ поддержку, льготы, внимание и репутацию. Главное — действовать системно, честно и с долгосрочной перспективой.

Выстраивая диалог с властью, отель становится активным участником развития региона, формируя ту самую «индустрию гостеприимства», о которой так много говорят чиновники. Сооснователь и руководитель PR-направления маркетингового агентства BG Agency, специалист по PR и личному бренду, маркетингу и рекламе в сегменте HoReCa Юлия Гелашвили описала шаги, которые должны совершить отели для выстраивания эффективного диалога с властными структурами.

- Юлия, что такое GR и зачем отелю вести диалог с властью?

- В условиях высокой конкуренции и изменения внешней среды — от пандемий до геополитических колебаний — успешность гостиничного бизнеса всё чаще зависит не только от качества сервиса, но и от способности отеля взаимодействовать с государственными и муниципальными структурами.

Государственное регулирование, налоговая политика, инфраструктурное развитие, лицензирование и поддержка туризма — всё это напрямую влияет на операционную эффективность и долгосрочную устойчивость отеля. В этой связи формирование эффективной стратегии государственных и муниципальных отношений (GR — Government Relations) становится важным элементом бизнес-стратегии.

Government Relations — это системная работа по выстраиванию конструктивного взаимодействия с органами государственной и муниципальной власти. В отличие от PR, направленного на общественное мнение, GR ориентирован на принятие решений властными структурами. Для отеля GR означает не просто «побегать по кабинетам», а выстроить долгосрочный, доверительный диалог с чиновниками, который позволит:

• влиять на формирование региональной туристической политики,
• получать доступ к субсидиям, грантам и льготам,
• минимизировать риски административных барьеров,
• участвовать в инфраструктурных проектах,
• повышать узнаваемость отеля как социально ответственного бизнеса.

В условиях, когда туризм становится одним из приоритетов регионального развития, отели, активно включённые в диалог с властью, получают конкурентное преимущество.

- Почему именно региональный и муниципальный уровень?

- На федеральном уровне решения по туризму и гостиничному бизнесу принимаются в общих чертах: законодательство, стандарты, макроэкономическая поддержка. Однако реализация политики происходит на региональном и муниципальном уровнях. Именно здесь решаются вопросы:

• выделения земельных участков под строительство,
• получения разрешений на реконструкцию,
• включения в туристические маршруты и календари событий,
• участия в городских и областных фестивалях, форумах, ярмарках,
• финансирования инфраструктурных проектов (благоустройство, транспорт, безопасность).

Кроме того, региональные власти часто обладают бюджетными рычагами — субсидиями на модернизацию, поддержку малого бизнеса, экологические инициативы, цифровизацию и т.д. Например, в рамках национального проекта «Туризм и индустрия гостеприимства» регионы получают финансирование на развитие туристической инфраструктуры, и отели, вовлечённые в эти процессы, могут претендовать на поддержку.

- Юлия, давайте постараемся выстроить стратегию по выстраиванию отношений между отелями и властью.

- Шаг 1: Диагностика — определите, кто, что и как влияет на ваш отель?

Перед тем как выстраивать диалог, необходимо провести анализ стейкхолдеров — определить, кто из представителей власти может повлиять на ваш бизнес.

Ключевые игроки на региональном уровне:

• Министерство культуры региона
• Министерство экономического развития региона
• Департамент инвестиций
• Комитет по архитектуре и градостроительству
• Региональный фонд поддержки малого и среднего бизнеса
• Центр развития туризма региона

На муниципальном уровне:

• Администрация города или района
• Управление по вопросам предпринимательства
• Комитет по благоустройству и транспорту
• Комитет по туризму
• Управление по культуре и спорту
• Местные советы депутатов

Помимо этого, важно учитывать неформальные связи — например, влиятельные бизнес-ассоциации, объединения отельеров, общественные советы при администрациях.

Рекомендация: составьте матрицу влияния — кто принимает решения, кто их готовит, кто может блокировать инициативы. Это поможет определить точки входа.

Шаг 2: Формирование GR-стратегии — от тактики к системе

GR-стратегия для отеля — это не разовые встречи, а системный подход, включающий:

Определение целей (что вы хотите получить от власти?):

• Льготы по налогам на имущество
• Участие в программе «гостиницы для резидентов ДФО»
• Включение в туристические маршруты
• оддержка в вопросах парковки или транспортной доступности.

Формулирование интересов — важно не просто просить, а предлагать взаимовыгодные решения. Например:

«Мы готовы открыть 50 новых рабочих мест при условии снижения налоговой нагрузки», «Наш отель может стать площадкой для городского фестиваля, если администрация поможет с разрешениями и рекламой».

Выбор каналов коммуникации:

• Официальные обращения (заявления, письма, ходатайства)
• Участие в заседаниях советов, комиссий, рабочих групп
• Личные встречи с ответственными чиновниками
• Участие в общественных слушаниях
• Работа через бизнес-ассоциации

Оценка рисков и барьеров:

• Нехватка ресурсов (времени, кадров)
• Конкуренция с другими игроками
• Нестабильность кадров в администрацииБюрократические проволочки

Шаг 3: Практические инструменты GR для отеля

1. Участие в отраслевых ассоциациях

Вступление в Ассоциацию отельеров и туроператоров, ТПП, региональные советы по туризму — это не только возможность обмена опытом, но и усиление голоса. Коллективные инициативы воспринимаются властью серьёзнее, чем индивидуальные запросы.

2. Подготовка GR-досье

Отель должен иметь готовый пакет документов, который можно представить чиновнику:

• Краткая презентация отеля (миссия, ключевые показатели, занятость)
• Социально значимые инициативы (благотворительность, экологические проекты)
• Экономическое обоснование (вклад в бюджет, количество туристов)
• Предложения по сотрудничеству с городом/регионом

3. Проведение социальных и культурных инициатив

Власть охотно сотрудничает с бизнесом, который вкладывается в общественное благо. Отель может:

• Спонсировать фестиваль, выставку, спортивное событие
• Организовать бесплатные экскурсии для школьников
• Участвовать в благоустройстве прилегающей территории
• Предоставлять помещения для встреч с жителями
• Такие действия формируют позитивный имидж и укрепляют доверие.

4. Регулярная отчётность и прозрачность

Чиновники ценят предсказуемость. Регулярно информируйте администрацию:

• О количестве гостей (особенно из других регионов)
• Об уровне заполняемости
• О реализованных инвестициях
• О планах на следующий год

Это помогает отелю быть «на радаре» при распределении ресурсов.

Шаг 4: Личное присутствие и построение доверия

Личные встречи — ключевой элемент GR. Холодные письма редко работают. Нужно:

• Установить контакт с курирующим чиновником (например, заместителем главы администрации по экономике).
• Назначить встречу не с просьбой, а с предложением: «Мы хотим обсудить, как можем помочь развитию туризма в городе».
• Проводить встречи в нейтральной обстановке — например, пригласить на завтрак в отель.

Важно: не воспринимать чиновника как «препятствие», а как партнёра в развитии территории.

Шаг 5: Участие в госпрограммах и конкурсах

Многие регионы и муниципалитеты проводят конкурсы на лучший туристический объект, гранты на модернизацию, субсидии на энергоэффективность. Отель должен:

• Следить за объявлениями на сайтах администраций и министерств
• Готовить заявки заблаговременно
• Привлекать консультантов при необходимости

Полезные направления поддержки:

• Субсидии на внедрение цифровых решений (онлайн-регистрация, умные номера)
• Гранты на экологические проекты (солнечные панели, переработка отходов)
• Финансирование реставрации исторических зданий (если отель расположен в объекте культурного наследия)

Шаг 6: Реагирование на вызовы — GR в кризис

В кризисные периоды (пандемия, санкции, природные катаклизмы) диалог с властью становится особенно важным. Отель может:

• Обратиться за отсрочкой уплаты налогов или аренды
• Запросить поддержку в виде компенсаций за отменённые бронирования
• Участвовать в программах «путёвки для врачей», «туризм выходного дня» и т.д.
• Важно: действовать быстро, но системно. Не просто кричать «помогите!», а предлагать: «Мы готовы принять 100 семей врачей бесплатно, если администрация организует транспорт и рекламу акции».

Шаг 7: Измерение эффективности GR

GR — это не разовый проект, а процесс. Чтобы оценить его эффективность, отель может использовать KPI:

• Количество встреч с представителями власти
• Уровень вовлечённости в госпрограммы
• Полученные льготы, субсидии, разрешения
• Участие в официальных туристических маршрутах
• Частота упоминаний отеля в официальных сообщениях администрации
• Удовлетворённость руководства от взаимодействия с властями

Рекомендуется вести журнал GR-активностей — кто, когда, с кем встречался, какие результаты получены.

- Юлия, расскажите про типичные ошибки при работе с властью

- Отсутствие системности — встреча одна на год, без подготовки. Часто отельеры занимают позицию «просителя» — вместо партнёрства клиент просит милостыню. Также часто наблюдаю недооценку неформальных связей — игнорирование советов депутатов, общественных деятелей. Следующая ошибка — недостаток данных: нет цифр по занятости, вкладу в бюджет, количеству гостей. Ещё нахожу среди ошибок попытки давления или коррупции — это не только незаконно, но и разрушает доверие.

- В завершение дайте рекомендации по внедрению GR в отеле.

- Для начала назначьте ответственного — GR-менеджера или поручите задачу директору по развитию. Затем разработайте годовой GR-план с целями, сроками, бюджетом. Потом интегрируйте GR в общую стратегию отеля — он должен быть частью маркетинга, PR и устойчивого развития. Конечно же, обучайте персонал — сотрудники на ресепшене могут быть «разведчиками» информации о чиновниках, приезжающих в отель.

Активно используйте цифровые инструменты — CRM для отслеживания контактов, мониторинг госзакупок, подписка на рассылки администраций.

Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.