Создание эффективной команды в ресторане

Как видно из определения, создание сильной команды является мощнейшим стимулом и обязательным условием для выживания ресторана в условиях жесткой конкуренции.

Со стороны может показаться, что нет ничего сложного в этой задаче. Многие рестораторы считают, что работа с персоналом ограничивается лишь своевременной выплатой зарплаты, периодическими штрафами за нарушения дисциплины, а также общение с персоналом с позиции силы и угроз.

На деле такие методы приводят лишь к озлоблению сотрудников, появлению нездоровых настроений в коллективе, ухудшению психологического климата в ресторане, в результате чего персонал превращается во врагов руководства, гостей, владельцев заведения и самих себя. Начинается неконтролируемая текучка кадров, падает уровень предоставляемых услуг, сокращаются продажи, растет количество списаний из-за того, что сотрудники, вместо того, чтобы сосредоточиться на приготовлении блюд и напитков, занимаются плетением интриг, сбором слухов и распространением сплетен, постоянными перекурами и откровенным саботажем. Происходит обрушение свода норм и правил, по которым должен функционировать ресторан, дисциплина перестает быть доминантой, гости становятся раздражающим фактором, который отвлекает сотрудников от их приятного времяпрепровождения.

Подобная ситуация, при всей своей гротескности, наблюдается повсеместно, и только жесткая рука профессионального управляющего способна переломить ситуацию. Процесс создания дисциплинированной команды крайне болезнен и долог. К сожалению, плохие привычки уничтожить не так просто. Процесс перехода из состояния толпы неуправляемых индивидов к слаженно работающей команде занимает много времени (от 2 до 4 месяцев) и отнимает крайне много психической энергии. Эмоционально это крайне тяжело для персонала, но, в первую очередь, для человека, на которого ложится тяжкое бремя реализации столь сложного и большого дела.

Нужно быть готовым к тому, что успех данного мероприятия всецело зависит от профессионализма и эмоциональной устойчивости управляющего. Необходимо иметь поистине стальные нервы и обладать четким пониманием процесса проводимых изменений. Ведь во время внедрения новых правил и стандартов придется столкнуться с агрессией, непониманием, саботажем, противодействием, человеческим упрямством и глупостью, нападками, использованием любого повода для создания ситуаций, направленных на дискредитацию управляющего как профессионала перед владельцами, коллегами и гостями, и многими другими неприятностями.

Самым важным действием в начале этого длинного и тернистого пути станет внедрение проверенных людей на ключевые должности, в обязанности которых будет входить сбор информации о текущей ситуации, выявление неформальных лидеров коллектива, выявление сотрудников, у которых есть положительный потенциал и шансы остаться в будущей команде, выяснение нюансов функционирования каждого подразделения в отдельности и их взаимодействия друг с другом, и многие другие важные детали.

После того, как масштаб бедствия станет более или менее понятен, необходимо составить новое штатное расписание с учетом поставленных задач. Как правило, вновь создаваемое штатное расписание, будет достаточно сильно отличаться от уже имеющегося. Большинство рестораторов после открытия заведения не возвращаются к вопросу работы над штатным расписанием, которое было составлено еще в то время, когда ресторан существовал только на бумаге в виде проекта. Хотя зачастую разница между теорией и практикой оказывается колоссальной.

При разработке нового штатного расписания необходимо полностью абстрагироваться от существующей ситуации и кадрового состава, сосредоточившись исключительно на поставленной задаче - создании эффективной команды ресторана.

Начинайте с "головы" - управляющий нужен в любом случае, как и шеф-повар, здесь ошибиться невозможно. Далее, необходимо понять, нужен ли управляющему заместитель. Многие руководители настаивают на присутствии в штатном расписании должности своего заместителя, а иногда и нескольких. Во многих случаях в этом нет необходимости, так как при грамотном распределении обязанностей и полномочий большинство рутинных функций могут выполнять менеджеры, кассиры, хостес и даже официанты. Поэтому нужно четко разграничивать круг обязанностей по должностям, продумывая, какие именно функции может исполнять тот или иной работник.

Исключайте ситуации, в которых обязанности, которые могут выполнены одним сотрудником, будут выполняться несколькими, например, введя должность помощника официанта, который будет обязан выполнять ограниченное количество функций (забор блюд с кухни и вынос их в зал, а также вынос грязной посуды из зала на мойку), можно разгрузить официантов от лишней беготни и предоставить им возможность постоянно присутствовать на своей позиции и максимально контролировать гостей, что приведет к повышению качества обслуживания и увеличению продаж и позволит сосредоточиться на задаче постановки правильной техники сервиса.

От правильности расстановки кадров зависит, в конечном счете, не только наличие или отсутствие сервиса в ресторане, но и создание прозрачной системы затрат на персонал, когда можно просчитать заранее, какая именно сумма потребуется для обеспечения и поддержания необходимого уровня обслуживания.

Вслед за управляющим (и заместителями) необходимо продумать, кто будет осуществлять неусыпный контроль за работой зала. Совершенно необходимы такие сотрудники как менеджеры или старшие официанты, которые будут нести личную ответственность за качество предоставляемых услуг, за соблюдение установленных процедур и стандартов, а также за решение спорных или конфликтных ситуаций как с гостями, так и внутри коллектива.

После определения вертикали власти и распределения контрольных функций нужно определить систему работы официантов. Говоря о сильной и эффективной команде необходимо рассматривать только систему четкого распределения позиций в зале и закрепление конкретных сотрудников за определенными столами, причем расчет достаточно прост - количество посадочных мест на всех позициях должно быть примерно одинаковым, с тем, чтобы нагрузка на официанта не превышала физические возможности и не вступала в очевидное противоречие со здравым смыслом.

Необходимо учить сотрудников видеть не только свои столы или свой участок работы, но также постоянно держать в поле зрения вход, гардероб, соседние позиции и т.п. Нужно сломать распространенное отношение сотрудников к своим коллегам, когда каждый сам за себя и только своими делами и занимается. Постоянная помощь и желание «сделать больше» - единственный путь к повышению уровня сервиса и постоянному наращиванию продаж. Например, хостес может и должна принять заказ на аперитив, если гости изъявляют желание заказать сразу при посадке, а не говорить «я не официант, у меня другие задачи» и не бегать по залу, выясняя, кто берет этот стол и теряя время и, самое главное, лишая ресторан дополнительной выручки. Любой нормальный человек согласится, что такая мелочь, как возможность немедленно заказать напитки, наверняка приведет как минимум к повтору заказа на напитки после определения с меню, так как с дороги любой человек, как правило, расправится с напитком очень быстро.

Помощь официантов друг другу важна как при подаче блюд и напитков, так и при зачистке стола. Уровень ресторана в глазах гостей совершит головокружительный скачок, если блюда (пусть даже их будет всего два) будут вынесены не одним официантом, а двумя. Синхронная подача блюд способна сотворить чудеса с восприятием ресторана гостями, они непроизвольно будут впечатлены и это останется в памяти надолго после того, как гости покинут заведение. А дальше включится мой самый любимый способ рекламы, который не стоит ни копейки для ресторатора, но требует огромнейших трудозатрат от управляющего, тренеров отделов и менеджеров/старших официантов,- сарафанное радио. Посмотреть на красивый высококлассный сервис придет огромное количество гостей, которые в последние годы смирились с тем, что понятие «сервис» нивелировано и забыто. Вспомните, когда последний раз Вас обслужили так, чтобы потом об этом вспоминать с удовольствием?

Продолжим. В процессе создания сплоченной команды нельзя забывать и о мотивации сотрудников. Далеко не всегда вопрос решается деньгами, наоборот, если использовать только материальные поощрения и взыскания, то решить поставленную задачу не удастся. Очень часто, используя премирование сотрудников, можно создать ситуацию, когда сотрудники начнут требовать премию за выполнение любых действий, которые не относятся непосредственно к их функционалу. Например, официант может требовать премию за помощь бармену в момент пиковой нагрузки или за приготовление кальяна в то время, как кальянщик занят или отсутствует. Такое отношение к работе и коллективу недопустимо ни при каких обстоятельствах! Это прямой путь в противоположном направлении!

Раньше, когда профессия официанта была престижной и уважаемой, сотрудники старались расширять спектр своих навыков, чтобы любое пожелание гостя или любая нештатная ситуация не могла выбить их из колеи и ничто не мешало им зарабатывать чаевые. Ведь любой адекватный гость обязательно оценит те усилия, которые предпримет официант для удовлетворения их потребностей. Присутствовала очень мощная самомотивация, когда сотрудник получал удовольствие от того, что он может многое. И, конечно же, финансовая отдача от подобного труда была серьезной. Современное восприятие профессии официанта сильно отличается от описанной ситуации, как это ни печально. Но, тем не менее, на каждом объекте, где я ставлю сервис и создаю команду, мне удается заставить сотрудников полюбить и начать уважать свою профессию. Очень многое зависит от восприятия официантом/барменом/хостес своего труда как серьезной профессии, а не как временной подработки или способа быстро сорвать куш. Времена быстрых и легких денег прошли, сейчас гости не готовы сорить деньгами направо и налево, как это было еще 10-15 лет назад. Теперь все иначе, и только мотивированные сотрудники, нацеленные на получение удовольствия от своей работы и на удовлетворение потребностей гостей, способны зарабатывать серьезные деньги, которые позволяют не стыдиться своей профессии и становиться настоящими профессионалами.

Говоря о поощрениях, не нужно забывать и о наказаниях. Внутренняя жизнь ресторана насыщена мелкими (и не очень) нарушениями дисциплины. Необходимо создать и утвердить список нарушений, за которые сотрудник может быть наказан. Очень важно: этот список должен находиться в общем доступе, все сотрудники должны быть под роспись с ним ознакомлены, и главное: этот список должен работать!!! Недопустимы ситуации, когда санкции применяются выборочно, это неминуемо приведет к распаду команды.

Как видим, недостаточно только лишь создать систему поощрений и наказаний только на бумаге,- ее необходимо заставить работать! Все сотрудники равноправны и должны получать одинаковое отношение как в случае добросовестного, так и недобросовестного исполнения своих обязанностей. Теперь поговорим об обучении. Сейчас модно говорить о стандартах, тренингах и обучении. Как правило, об этом лишь говорят, либо, в крайнем случае, списывают деньги, заложенные в бюджет, на привлечение тренинговых компаний, зачастую по завышенной цене. На рынке присутствует множество предложений от тренинговых агентств, среди которых, конечно же, много профессиональных сотрудников с огромным багажом знаний и умений. Но нельзя забывать о том, что единичный тренинг, который проведен профессионалами, не сможет решить проблем создания команды. Необходимо постоянно держать сотрудников в тонусе, с ними нужно изо дня в день заниматься и прививать как базовые навыки, так и развивать их потенциал. Зачастую сотрудники сами рвутся к обучающим материалам и с благодарностью воспринимают любую информацию, расширяющую их профессиональный кругозор. Многие имеют огромный потенциал, его лишь необходимо распознать и поощрять его развитие. В конце концов, лучшие управляющие вышли именно из рядовых сотрудников. При правильном подходе к обучению персонала можно вырастить себе команду лояльных, грамотных и преданных профессионалов, которым по плечу любая задача, которые смогут из любого ресторана сделать уникальный объект, о сервисе которого будут ходить легенды.

Я горжусь тем, что люди, которые в свое время были у меня в подчинении, растут, добиваются профессиональных высот и занимают ключевые посты в самых знаковых ресторанах и гостиницах не только Москвы и России, но также и в объектах гостеприимства по всему миру.

Всегда необходимо помнить, что сотрудники ресторана – это и есть ресторан! Команду невозможно построить без полной отдачи своему делу. Нужно заражать своим оптимизмом, своей преданностью делу и идеалам высокого сервиса всех вокруг. Необходимо, если угодно, создавать отдельный мир, в котором живут все сотрудники, работающие в сфере обслуживания, необходимо передавать свой оптимизм и жизнерадостность всем вокруг. Те люди, которые проникаются философией сервиса, становятся адептами этой профессии навсегда. Я безумно люблю свою профессию и хочу, чтобы сотрудники тех ресторанов, которыми я управляю, также влюблялись в свое дело, как это произошло со мной.

Подводя итог, можно сказать, что справиться с задачей создания сильной и эффективной команды ресторана может только человек, который живет своей работой, который любит свое дело и который предан ему чуть более, чем полностью.