ПЛАНИРУЕМ ДОХОД ОТЕЛЯ НА 2024 ГОД: ОТ ЦИФР НА БУМАГЕ – К РЕАЛЬНЫМ ДЕНЬГАМ

Ноябрь – самое подходящее время для планирования бюджета и дохода отеля на следующий год. Но как это сделать правильно? Как узнать заранее, сколько отель заработает в следующем году? Как правильно организовать продажи в отеле, чтобы запланированные доходы отеля стали реальностью? Давайте разбираться.

Начнем с того, что отели часто делают операционный бюджет, а о бюджете доходов забывают. Между тем, у этих документов совсем разное предназначение. Если операционный бюджет прогнозирует доходы и расходы в следующем периоде, то бюджет доходов направлен на детальное формирование доходных статей.

Если не уделить внимание формированию бюджета доходов отеля, то останется неясным, из каких источников и за какой период отелю ожидать поступлений. Это могут быть, например, прямые продажи, продажи с сайта отеля, продажи туроператоров, с корпоративного и государственного сегмента и т.д.

Приведу простой пример. Допустим, в текущем году отель выходит на доход в 100 млн. рублей. Однако собственник отеля остался не очень доволен результатом и ставит на следующий год генеральному менеджеру план: заработать 120 млн. рублей. Как полагает собственник, развитие внутреннего туризма дает отелю отличную возможность поднять выручку.

Генеральный менеджер отеля, разумеется, собирает на совещание отделы маркетинга и продаж, чтобы выработать стратегию достижения поставленной цели. Для полноты картины добавим, что в городе, где расположен отель, закрыли аэропорт, так что гости могут в обозримой перспективе добираться до этого отеля только на машине или поездом.

Итак, отелю нужно увеличить выручку в условиях роста внутреннего туризма, но ухудшения транспортной доступности. Начинаем планирование.

Будет ли выручка отеля примерно равномерной в течение года? Или в какой-то период ожидаемый доход отеля составит 5 млн, но зато он сильно вырастет в пиковые даты и в высокий сезон? Из каких сегментов клиентской базы ожидать доход и в каком процентном соотношении к общему доходу? На эти вопросы отвечает, как раз бюджет доходов.

Посмотрим, как правильно составить бюджет доходов, чтобы прогнозы максимально точно совпали с реальностью. Приведу здесь простой пошаговый алгоритм.

1. Определяем сезонность спроса: пик, начало и “хвост” сезона.

Разумеется, у отелей разной направленности и локации даты наиболее высокого спроса и межсезонья будут различаться.

2. Делаем анализ конкурентной среды.

Например, если у одного отеля лучше инфраструктура, чем у вас, подумайте, в чем будет ваше конкурентное преимущество.

3. Составляем альтернативный бюджет доходов.

Как правило, бюджет на следующий год закладывается с учетом роста примерно на 10%-20%. В нашем примере мы увеличиваем ожидаемый доход со 100 млн. рублей до 120 млн. рублей.

Чтобы выполнить новый бюджет, у отеля есть два варианта:

• 1) Развивать маркетинг: работать над точками касания (отель должен быть выгодно представлен во всех каналах коммуникации), над возвратностью аудитории, отслеживать основные KPI сотрудников и т.д.
• 2) Развивать и усиливать активные продажи: собрать отдел продаж (если его нет), разработать для сотрудников отдела продаж KPI, скрипты, проанализировать клиентскую базу и т.д.

В данном кейсе дальнейшие шаги мы рассматриваем с учетом усиления активных продаж.

4. Делаем ABC-анализ клиентской базы.

За основу берем выручку и средний доход от каждого клиента в год. В итоге у нас получится такой расклад:

• Группа А – топовые клиенты, которые регулярно приносят отелю максимальный доход.
• Группа B – клиенты, которые регулярно приносят отелю средний доход.
• Группа C – клиенты, которые редко приезжают в отель или приезжали единоразово.

Максимальное внимание при формировании бюджета доходов нужно уделить основным клиентам из группы A и B. С ними нужно обязательно провести встречи и переговоры.

5. Анализируем географию клиентов: из каких городов к вам приезжают гости.

Это нужно для того, чтобы добавлять трафик в нужные города, отслеживать путь клиента, размещать рекламу в тех локациях, где это необходимо. Здесь верно и обратное решение: можно уменьшать рекламную активность в тех локациях, откуда гости приезжают только на короткие заезды и "рвут" сетку.

Чтобы составить для себя наглядно географию клиентов, мы анализируем данные PMS, web-аналитики (Яндекс Метрика) и АТС (по кодам телефонных городов).

6. Анализируем тренды, строим гипотезы и сценарии.

На основании наших гипотез определяем, кто и зачем может приехать к нам в отель. Отвечаем себе на вопросы:

• Какие типы гостей поедут к нам преимущественно? Это могут быть, например, бизнес-туристы, семейные туристы, организованные туристические группы и т.д.
• Из каких городов поедут гости?
• Почему они захотят остановиться именно в вашем отеле?

Например, на турпоток может положительно повлиять строительство новой дороги и отрицательно – закрытие аэропорта в вашем городе.

7. Планируем рынки сбыта через аналитику в CRM.

В CRM наглядно видно, по каким каналам к вам приходят гости. Это, например, прямые продажи (через сайт отеля или по телефону), бронирования через системы бронирования, брони от корпоративных клиентов, туроператоров, гос. сегмента и спортивного сегмента, трафик из соцсетей и т.д. В CRM мы смотрим, кто сколько “открутил” выручки, с какими клиентами были проведены встречи, какая была получена обратная связь и т.д. Преимущество CRM в том, что она наглядно показывает эту аналитику, и на ее основе можно быстро принять управленческое решение.

8. Делаем прогноз по рынкам сбыта.

Прогнозируем, какой может быть рост в каждом канале продаж: там, где этот рост возможен. Для этого мы выбираем потенциально емкие каналы продаж с низкими затратами.

Например, стоит обратить внимание на прямые продажи по телефону. Это самый дешевый, самый удобный и самый потенциально емкий канал продаж: если операторы работают правильно, обладают скрипты, отрабатывают входящие звонки, то можно хорошо раскачать тариф, увеличить стоимость брони, продать доп. услуги, оперативно отправить клиенту ссылку на оплату и т.д.

Выбрав каналы продаж, делаете прогноз по сегментам ваших клиентов. Для этого в каждом сегменте выставляете средний тариф, прикидываете, сколько номероночей может “открутиться” внутри каждого сегмента. Для этого достаточно взять данные за прошлые периоды (если у вас не новый отель). Определив средний тариф, закладываете его рост на следующий год.

Разумеется, рост возможен при благоприятных рыночных условиях, по крайне мере в вашем регионе.

Факт: чем точнее у вас сегментация клиентской базы и источников продаж, тем выше вероятность выполнения бюджета.

9. Собрав бюджет доходов, подумайте, как и кем он будет выполняться.

Проанализируйте и при необходимости внесите изменения в оргструктуру вашего отдела продаж. Смотрим, кто у вас занимается активными продажами. Если таких сотрудников нет, то имеет смысл все же найти сотрудника (возможно, на аутсорсе), кто может быстро провести договорную кампанию с ключевыми клиентами.

С отделом продаж (или сотрудником, который ответственен за активные продажи) необходимо сделать План-Факт анализ: сколько у вас сделок, какая конверсия по звонкам, сколько пропущенных звонков, какие причины отмен и т.д.

Обращаю внимание на якорные компании. Это ваши крупные и постоянные клиенты, которые приносят вам максимальный доход (Группа A). Например, если вы знаете, что каждый клиент в прошлом году принес вам по 2 млн. рублей (а весь бюджет составил 100 млн. рублей), нужно заранее подписать эти компании на следующий год, пока их не подписали ваши конкуренты.

После “рассадки якорей” берем План-Факт анализ и уже в течение следующего года смотрим, насколько собирается бюджет. Например, на январь вы заложили 10 млн. рублей, а на 10 января у вас есть понимание, что пока вы на этот бюджет не выходите.

Смотрим, какой сегмент просаживается.

Если можно исправить ситуацию, то срочно исправляем: делаем промоакции, рассылки, проводим встречи с клиентами и т.д. Если исправить ситуацию не получается, то делаем пересегментацию. Для этого “включаем” другой сегмент, который вы считаете перспективным, и ищем потенциал для роста в этом сегменте.

Только таким образом вы сделаете управляемые продажи.

Вывод: управляемые продажи – это совокупность отработанных бизнес-процессов: бюджет доходов, стратегия, маркетинговый план, цифровая АТС, контроль качества звонков, автоматизация CRM, анализ экономики региона, сегментация клиентской базы, План-Факт продаж и т.д.

Если вы хотите улучшить показатели продаж и увеличить бюджет доходов вашего отеля, приходите к нам на диагностику отдела продаж.

Подписывайтесь на мою группу, чтобы быть в курсе свежих и гостиничных кейсов.

Об авторе: