Как начать управлять своим доходом

При разборе, что в их понимании налаженный бизнес, выясняется, что в лучшем случае это установленная касса, более-менее поставленная бухгалтерия и заключённые договоры с 2-3 онлайн туристическими агентствами. К сожалению, это вовсе не является гарантией результатов, так как процесс продаж и управления доходом не подчиняется отельеру. И бизнес идёт ни шатко ни валко, отель несёт по волнам неконтролируемых колебаний спроса, что выражается в незначительных финансовых результатах.

Как уберечь эту лодку от удара о скалы конкуренции и демпинга? Конечно, постараться взять контроль над процессом продаж и доходами отеля в свои руки. Неопытным отельерам я рекомендую начать с самого простого, наблюдения и анализа. На продвинутых курсах по управлению дохода решения принимаются на основании данных прошлых лет. Воспользуйтесь этим правилом и проанализируйте имеющуюся в вашем распоряжении статистику, а если ее нет, начните собирать, и тогда на следующий год скажете себе спасибо.

Даже в больших отелях, давно работающих на рынке, мне приходилось встречать удивительное пренебрежение к статистике. Если и удавалось получить данные за прошлый год по месяцам, средний тариф, загрузку и доход, то найти, из каких ресурсов и сегментов приходили эти бронирования не представлялось возможным. В то время как сегментация бизнеса - это первый шаг на пути к порядку и управлению доходом. Разные сегменты имеют разные окна бронирования, которые следует знать для принятия грамотных управленческих решений. Если бюджет текущего месяца трещит по швам, отельеры начинают хаотичные действия, вроде попыток снижать нетто тарифы туристическим компаниям. Знакомый со своими сегментами отельер знает, что на специальное предложение за короткий срок отреагирует онлайн сегмент , но никак не FIT.

Современные системы управления отелем оснащены необходимым функционалом для анализа этих данных, но сами отельеры не могут отладить процесс бронирования таким образом, чтобы эти данные собрать. Поэтому первое, что нужно сделать, это заставить персонал знать на зубок, какая компания к какому сегменту относится и отмечать это в профайле. В дальнейшем это поможет понять, какой сегмент растет, какой падает и какими параметрами обладают бронирования из того или иного источника. Если у вас не сетевой отель, нет смысла работать с расширенной сегментацией, как в брендовых объектах. Но минимальное деление по каналам продаж сделать следует. Выделите как минимум онлайн, корпоративный, туристический, групповой, индивидуальный сегменты.

Что случается если отель этого не делает и не знает, что происходит с отдельными источниками бизнеса? В одном отеле отдел продаж упустил летние группы, которые, как оказалось, приносили треть бизнеса. Но об отсутствии групп на лето директор узнал за пару месяцев до начала сезона, когда ничего уже нельзя было сделать. Это произошло только после настоятельных просьб бухгалтерии пояснить, почему нет привычных групповых предоплат. У директора не было общего понимания ситуации, потому что никто не отслеживал поведение группового сегмента в динамике.

Поэтому на вопрос, с чего начать отельеру в сложном деле управления доходом, ответ возможен только один, с налаживания процесса сбора корректной информации. А дальше уже идет анализ и принятие на основании этого анализа грамотных управленческих решений.

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе