ТАЙНА ВАКАНСИИ: КАК ОБЪЯСНИТЬ КАНДИДАТУ УВОЛЬНЕНИЕ ЕГО ПРЕДШЕСТВЕННИКА

Тайна вакансии: почему вопрос «а что случилось с предыдущим?» - лучший подарок рекрутеру

Виталий Романов, директор интернет-агентства «Хайклик».

Кандидат сидит напротив. Резюме обсудили, кофе допили, разговор идёт к финалу - и тут он наклоняется чуть ближе и спрашивает: «А скажите честно, что случилось с человеком, который работал на этой позиции до меня?» В этот момент у девяти из десяти рекрутеров я вижу в глазах одно и то же - лёгкую панику.

Когда соискатель спрашивает про предшественника, любопытство тут вообще ни при чём. Он оценивает риски - не сгорю ли я тут за полгода. Он проверяет вас на честность - как вы отвечаете на неудобное. И он хочет понять реальный контекст работы, а не вылизанный текст вакансии. Ему важно понимать, во что он вписывается. Я считываю этот вопрос как признак зрелости. Незрелый кандидат спрашивает про печеньки и ДМС. Зрелый - про то, что случилось с человеком, чьё кресло ему предлагают.

Где проходит этическая граница

Простое правило, которое я выработал: говорить о ситуации можно, говорить о человеке - нет.

Можно сказать: «Позиция освободилась, потому что специалист перешёл к клиенту, с которым вёл проект - типичная история для агентств». Нельзя: «Ушёл, потому что не справлялся и постоянно конфликтовал». Первое - про обстоятельства. Второе - оценка человека, который защищаться уже не может.

Когда расставание было конфликтным - а такое бывает у всех, - я держусь формулы «факт без интерпретации». «Мы не сошлись по подходу к работе, расстались» - и хватит. Кандидат всё равно прочитает между строк. И правильно сделает. Зрелый человек не ждёт, что в компании всё идеально. Он ждёт, что вы не будете врать.

Фреймворк для рекрутера: как готовиться к неудобным вопросам

За годы я свёл подготовку к простой схеме из четырёх шагов.

Первое - заранее проговорите факт. До открытия вакансии руководитель и рекрутер должны согласовать одну общую фразу про предшественника. Без неё каждый импровизирует, и каждый по-своему.

Второе - отделите факт от оценки. Факт: «Человек ушёл к клиенту». Оценка: «Он был нелоялен». Первое говорим. Второе оставляем при себе.

Третье - переверните вопрос в ценность позиции. «Да, предыдущего специалиста перекупили. Поэтому мы пересмотрели систему мотивации, и сейчас даём вот это, это и это». Кандидат пришёл узнать про риски - уйдёт со знанием про ваши решения.

Четвёртое - задайте встречный вопрос. Не оборонительно, а из интереса: «А что для вас сейчас важнее всего понять про позицию, прежде чем принимать решение?» Это и показывает, что вам не всё равно, и помогает понять реальную мотивацию кандидата.

Что я бы сказал молодым рекрутерам

Не бойтесь сказать лишнее. Бойтесь сказать неправду. Кандидат простит неловкость. Не простит вранья. Доверие в найме строится так же, как трафик в интернет-маркетинге: медленно, по крупицам, через десятки точек контакта. А ломается за один шаблонный ответ. Спрашивает кандидат про предшественника? Радуйтесь. Перед вами человек, который думает. С такими и стоит работать.

Маргарита Крутова, executive-коуч, бизнес-коуч, спикер HR-конференций.

Это один из частых вопросов на первой встрече. В начале встречи рекрутер, как правило, сам кратко рассказывает о компании и о причине открытия вакансии. А уже в ходе беседы кандидат задаёт важные для него вопросы - в том числе о причине появления вакансии, если это не было озвучено. Для того и проводятся встречи, чтобы каждая сторона могла задать свои вопросы. Разумеется, вдаваться в детали ухода предыдущего сотрудника на собеседовании никто не будет. Кандидаты взвешенно подходят к выбору нового места работы. Им важно понимать возможности карьерного роста внутри компании и свои ограничения (риски). Ответы на вопросы помогают услышать и сформировать реальные ожидания работодателя от нового сотрудника.

У каждой встречи есть свой тайминг и своя цель – понятно, каких результатов ждут обе стороны. Когда речь идёт о собеседовании на открытую вакансию, меньше всего смысла инвестировать время в ненужные обсуждения, углубляясь в прошлые отношения между бывшим сотрудником и компанией.

Баланс простой: прозрачность – в причинах открытия вакансии (ушёл сам, перевели, расширение штата). Защита данных – в деталях личной истории предыдущего сотрудника. Рекрутер не вправе называть фамилии, обстоятельства увольнения, оценки работы или тем более детали конфликтов. Это не скрытность, а уважение и к бывшему коллеге, и к закону. Кандидат должен понимать, что с его собственными данными поступят так же бережно. Кандидатам выгоднее задавать вопросы о компании, услугах, а также подробнее углубляться в задачи вакансии и ожидаемые результаты в первые месяцы работы.

Работодатель не обязан и не имеет права раскрывать эти подробности на встрече с кандидатами. Тем более что между тем сотрудником и работодателем были заключены юридические отношения, которые не имеют отношения к кандидатам, проходящим собеседование.

Если для выполнения задач новому сотруднику действительно важно будет раскрыть причину увольнения, это произойдёт уже после того, как кандидат изменит статус на работника компании. Полученная информация тогда будет защищена внутренними нормативными документами компании. Честным можно быть в рамках: «Увольнение было по инициативе компании – мы не сошлись в ожиданиях. Конкретику по этическим причинам не раскрываю».

Примеры удачных ответов (подставляйте под свой случай):

• «Сотрудник перешёл на другую позицию внутри компании. Такое бывает – люди растут. Поэтому вакансия открыта, и мы ищем нового человека».
• «Человек уволился по собственному желанию, переезжал в другой город. Детали его решения – личное. Но сама роль от этого не потеряла актуальности, задачи расширились».
• «Мы закрыли старый контракт и открыли новое направление. Предыдущего сотрудника перевели на другой проект, а на эту позицию теперь нужны другие навыки».
• «Коллега решил сменить сферу деятельности – ушёл в свой бизнес. Бывает. Нам важно сейчас найти человека под текущие задачи».

Анастасия Богатырёва, начальник отдела подбора и обучения персонала ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал».

Подобный вопрос так или иначе обсуждается практически при каждом собеседовании. Ровно как и обратный: «Почему Вы ушли с последнего места работы?» На самом деле это вполне резонный вопрос. И зачастую специалисты по подбору персонала освещают его сразу, при описании вакансии, функционала и условий работы. Обсуждение этого вопроса - это скорее сопоставление взаимных ожиданий и возможностей.

По сути, увольнение предыдущего сотрудника может произойти по решению работодателя, а это может быть вызвано конфликтностью, непрофессионализмом или каким-либо деструктивным поведением работника (прогулы, опоздания, распитие алкогольных напитков на рабочем месте). Это может быть решением работника, но и в этом случае оно может быть связано непосредственно с работодателем: те же конфликты, плохие условия труда. А может и не связано с работодателем, а вызвано личными мотивами сотрудника. В любом случае абсолютно точно не стоит вдаваться в подробности интимного и личностного характера. Достаточно обозначить причину в общих словах.

Увы, от недобросовестных работников никто не застрахован. Если произошло «плохое» увольнение, то можно упомянуть об этом без подробностей. Например, «предыдущий кандидат не вписался в корпоративную культуру», «в силу определённых обстоятельств не смог выполнять в достаточной мере свои обязанности».

Расширение штата - это самая распространённая причина появления новых вакансий. Я всегда поясняю, почему именно это произошло. Открытие новых объектов, увеличение объёмов работы, новый функционал, возникший в компании, - всё это вполне реальные моменты, которые не должны восприниматься как манипуляции. По каким бы причинам ни произошло расставание с предыдущим работником, в любом случае между компанией и сотрудником действует, может быть и негласное, соглашение о неразглашении информации. И рекрутер всегда может на него сослаться, если соискателя не удовлетворят общие формулировки ответов на вопросы.

К собеседованиям нужно готовиться. Я рекомендую проанализировать отзывы об отеле или сети отелей. Чаще всего соискатели задают «неудобные вопросы» именно основываясь на отзывах бывших или действующих сотрудников. Составить список возможных «неудобных» вопросов и подготовить на них ответы. Можно использовать ролевые игры или симуляции собеседований, где рекрутеры выступают в роли кандидатов. Это позволит отработать навыки реагирования на сложные ситуации, сохранять профессиональный тон и не допускать эмоциональной реакции на ответы. После интервью стоит проанализировать, какие вопросы вызвали затруднения, и попробовать понять, что можно улучшить в будущем.

Игорь Киселёв, бизнес-консультант, ментор, практик, преподаватель президентской программы подготовки кадрового резерва.

На уточняющие вопросы «почему именно так?» рекрутер имеет полное право ответить что-то вроде: «Это вы сможете обсудить на интервью с представителем/руководителем функции на следующем этапе…»

В реальной жизни позиции далеко не всегда открываются впервые. Очень часто мы ищем «на замену». При этом, безусловно, есть «тонкости и отличия». Самый хороший вариант - сотрудник идёт на повышение, и компания хочет на его позицию посмотреть не только внутренних, но и внешних кандидатов. При хорошо выстроенной внутренней системе процессов найма и адаптации сотрудник, на чьё место ищут человека, принимает активное участие в оценке кандидатов как внутренних, так и внешних.

Тем паче, что он же обычно и занимается введением нанятого сотрудника в должность. Зачастую он же и будет начальником у этого сотрудника. Тут не столь проблема в «подводных камнях» собеседования. Гораздо важнее увязать саму систему:

• рассматриваем ли мы всегда внешних кандидатов в дополнение к внутренним?
• если нет, в каких случаях мы открываем внешний найм?
• по каким критериям сравнивают внешнего и внутреннего кандидатов?
• одинаковы или отличаются этапы подбора для внешнего и внутреннего кандидатов?

Почему это важно? Если у вас в отеле существуют программы кадрового резерва либо что-то подобное, то одно-два кадровых решения, противоречащих заявленным политикам замещения должностей, - и можете свою программу кадрового резерва отправлять в утиль, а затраты на её реализацию смело отнести в раздел «убытки».

Сотрудники очень хорошо «ловят ложь». А сила системы - в её системности, не побоюсь тавтологии. Если «система как бы есть, но допускает её нарушение» - это не система. И в данном случае ключевое, на чём следует сосредоточиться, - это на настройке системы.

О чём стоит помнить, готовясь к диалогу с кандидатом? Как справедливо заметил один детский писатель: «Тайное всегда становится явным». К чему я? Соискатель рано или поздно узнает истинные причины возникновения вакансии. И поверьте, это произойдёт в самый неподходящий для вас и для вашей компании момент.

Эффект «сарафанного радио» никто не отменял.

Подлинная информация о том, кто откуда ушёл и к кому, уволился или был уволен и т.п., - очень быстро становится «широко известна в узких кругах».

Если кандидат понимает, что ему врут уже в момент собеседования, подумайте сами, какие выводы он сделает для себя. Считайте, что вам очень повезло, если он своё открытие оставит при себе, а не решит сделать его достоянием общественности.

Анна Савельева, HR-партнёр компании «Биорг».

Это один из самых частых и, пожалуй, самых правильных вопросов от кандидатов. И более того, если кандидат не спрашивает, почему открыта вакансия, - это скорее тревожный сигнал, чем плюс. Он либо не анализирует риски, либо боится спросить.

Я выработала несколько вариантов ответа на этот вопрос. Если предшественник ушёл сам - говорим об этом нейтрально: «Не сошлись в ожиданиях по зоне ответственности». Если мы инициировали расставание - отвечаем обобщённо: «Решение было взаимным, по итогам оценки эффективности». Если позиция новая - подчёркиваем: «Это не замена, это развитие направления».

Важно не то, что именно произошло, а то, как мы об этом говорим. Кандидат считывает не только слова, но и уверенность, открытость, уважение к бывшему сотруднику. Если в ответе чувствуется напряжение, оправдания или, наоборот, излишняя эмоциональность, - это отталкивает сильных специалистов.

Поэтому мой принцип: прозрачность без деталей, честность без драмы. И, конечно, фокус на будущем, не на том, кто и почему ушёл, а на том, кого мы ищем и какие возможности даём. Почему кандидаты интересуются судьбой предшественника? Это «три в одном», но с чёткой иерархией. 70% - рациональная оценка рисков, 20% - проверка культуры компании на честность, и лишь 10% - человеческое любопытство. Но если копнуть чуть глубже, то за вопросом «что случилось с предшественником?» часто стоит не желание узнать детали, а попытка прочитать между строк:

«Насколько здесь безопасно расти?» Кандидат понимает: если до него человек не задержался, возможно, в отеле не умеют поддерживать новичков или ожидания оторваны от реальности.

«Говорят ли мне здесь правду?» Ответ на этот вопрос - это лакмусовая бумажка доверия. Если HR начинает «плавать», уходить от ответа или, наоборот, слишком эмоционально оправдываться, - кандидат фиксирует: «Окей, здесь не прозрачно».

«Какой сценарий меня ждёт?» Люди ищут не сплетни, а паттерны. Ушёл сам - значит, возможно, не увидел перспектив. Уволили - значит, были объективные причины. Понимание этого помогает кандидату примерить роль на себя: «Смогу ли я здесь выиграть?»

Да, любопытство тоже есть, мы все любим истории. Но в контексте найма даже оно работает на одну цель - это снизить неопределённость перед важным решением.

Мы вывели несколько чётких принципов, которые помогают держать баланс. Мы говорим факты о позиции, а не о человеке. «Мы ищем специалиста с более сильным опытом в аналитике» - это про требования роли. «Иван не справился с аналитикой» - это уже про человека, и это стоп. Общие, обезличенные причины. «Команда изменила фокус задач» / «Роль трансформировалась под новые бизнес-цели» / «Мы ищем профиль, ближе к Х» - это честно, но безопасно.

Процессуальные моменты. «Решение о завершении сотрудничества было принято по итогам испытательного срока» - если это правда и не нарушает конфиденциальность.

Для меня этическая граница проходит там, где заканчивается информация о вакансии и начинается личная история человека.

Как отвечать, если предшественник уволился «по статье» или из-за конфликта? Это ситуация, где рекрутеру важно помнить: честность и тактичность - не противоположности, а понятия-партнёры.

На такой вопрос я стараюсь дать правдивый, но обезличенный контекст, используя формулировки, которые отражают суть, но не нарушают этику, например: «Решение о завершении сотрудничества было принято по итогам оценки соответствия», «Мы не сошлись в подходах к результатам и срокам» или «Позиция была пересмотрена в связи с изменением приоритетов бизнеса». Это правда, даже если за этим стоит сложный конфликт, но при этом я не вдаюсь в детали и не даю оценок.

И здесь важно переключить фокус на будущее. Объяснить, что важно для самого кандидата, какие задачи его ждут, какой результат мы хотим увидеть, какая поддержка предусмотрена. Так диалог смещается с «кто виноват» на «что делать», а это уже язык партнёрства.

Быть честным, не навредив, можно. Но честность здесь - это не про «выложить всё как есть». Это про то, чтобы говорить правду в форме, которая уважает всех участников процесса. И кандидаты, которые действительно вам подходят, ценят именно такой баланс: прозрачность в рамках профессионализма.

Первое, что я бы посоветовала молодым рекрутерам: не путайте конфиденциальность с закрытостью. Вы имеете полное право не раскрывать детали ухода предыдущего сотрудника - это не недостаток, это профессиональная позиция. Но вы можете и должны быть открыты в том, что касается будущего кандидата: его задач, ожиданий, поддержки, критериев успеха. Когда вы чётко держите эту границу: «Не могу рассказать про него, но с радостью расскажу про вас», - кандидат считывает не уклончивость, а надёжность.

Второй совет: готовьте «легенду» заранее. Не импровизируйте под давлением вопроса. Договоритесь с руководителем, какую нейтральную, но честную формулировку вы используете, если спросят про предшественника. Когда у вас есть заготовленный, отработанный ответ, вы отвечаете спокойнее, увереннее, и кандидат это чувствует. Уверенность - это 80% доверия.

Третий момент - учитесь «переводить» вопрос. Если кандидат спрашивает про прошлое, а вы не можете дать деталей, мягко возвращайте фокус на будущее. «Я не могу обсуждать персональные ситуации, но могу рассказать, как мы выстроили процесс сейчас, чтобы новичку было комфортно». Это не уход от ответа, это профессиональная переформулировка.

Четвёртое - не бойтесь пауз. Когда вы говорите что-то вроде «Детали сотрудничества я раскрыть не могу», возникает неловкое молчание. Молодые рекрутеры часто начинают «забалтывать» эту паузу, оправдываться, говорить лишнее. Не делайте этого. Дайте кандидату секунду принять информацию. Часто именно в этой тишине рождается настоящий диалог.

Пятое – развивайте эмпатию, но не стирайте границы. Да, вам хочется быть «своим», хочется, чтобы кандидат вам доверял. Но доверие - это не когда вы делитесь сплетнями. Это когда человек видит, что вы последовательны, вы уважаете конфиденциальность, вы говорите по делу. И это ценится гораздо выше, чем «откровенность за счёт третьего лица».

И последний, самый важный совет: разрешите себе быть неидеальным. Вы не обязаны знать ответ на любой вопрос. Если вас застали врасплох, нормально сказать: «Хороший вопрос, дайте я подумаю, как сформулировать корректно». Это не слабость, это зрелость. Кандидаты прощают неидеальные формулировки. Они не прощают неискренность.

Доверие - это не про «сказать всё». Это про то, чтобы говорить то, что можно, так, чтобы это было честно, уважительно и по делу. И когда вы освоите искусство этого баланса, перестанете бояться «сказать лишнее», - потому что будете точно знать, что именно стоит говорить.

Марина Сипатова, редактор журналистского агентства SS20.