ЗАЧЕМ РАЗДУВАЮТ ГОСТИНИЧНЫЕ БРЕНДЫ

«Накачивают» рынок гостиничными брендами маркетологи. Причем, они плодят брэнды в угоду владельцам отелей, а не гостей ради. Что происходит?

Дело в том, что создать новый бренд проще, чем «отредактировать» старый – говорит Чекитан Дев, профессор гостиничной школы Корнеллского университета (написавший книгу о брендинге в гостиничном бизнесе).

Крупные гостиничные группы в 2023 году представили внушительную волну новых брендов. Среди них - StudioRes от Marriott, Garner от IHG, Spark by Hilton и Hyatt Studios. Эти бренды не следует путать с другими новыми брендами – такими, как Janu от Aman, Siro от Kerzner, The Mora от TUI, Ying’nFlo от Langham, Paradox от TAG, Le Petit Pali от Paliosociety – перечисляет с долей сарказма известное издание Skift.

Сейчас в мире существует уже около 1000 гостиничных брендов.

Гостиничные группы в каждом конкретном месте могут иметь несколько своих брендов. Тогда их разработчикам нужен новый, чтобы выделиться на рынке, а значит, им нужно еще больше брендов – рассказывает Чекитан Дев.

Группа может также пообещать франчайзи, что не допустит открытия одного и того же бренда на определенном расстоянии от имеющегося отеля под данным брендом. Но это ограничивает рост гостиничной группы в регионе, что - опять же - ведет к раздуванию количества брендов.

Техническая польза от брендов в том, что они помогают владельцам прогнозировать, какими будут их эксплуатационные расходы. Например, SpringHill Suites by Marriott потребует от владельцев только установки микроволновой печи и небольшого помещения для приготовления пищи для гостей. Но для Residence Inn by Marriott уже потребуется кухня с полноценным холодильником, плитой и кухонной утварью.

Россыпь брендов помогает корпорации занимать больше места на «полке» - в онлайн-витрине и в поисковой выдаче у агрегаторов.

Это как хлопья. Корпорации знают, что одна марка хлопьев может затеряться среди других коробок на полках магазинов. Но, Выбирая из дюжины брендов (одной и той же компании), потребитель с большей вероятностью увидит и купит хотя бы одну из них.

Однако такая логика в случае с отелями прямолинейно не работает. У ОТА имеются другие факторы – статус объекта в системе, например (недаром, Ostrovok.ru, например, на днях запустил программу лояльности Guru, а также предлагает отелям участие в программе TopStays). Алгоритмы статуса и преференций по-иному ранжируют отели в онлайн-витрине, нежели коробки с хлопьями на полке магазина.

Многие потребители жалуются, что брендов слишком много и они не знают, что означает большинство из них. А нужно ли знать все бренды?

Многие бренды не нацелены лично на каждого потребителя. В большом мире много разных людей с разными целями и обстоятельствам поездок и обращения в отели.

Таким образом, если имеется хотя бы один бренд, к которому вы привязались, то маркетологи – йес - победили. В конце концов, их стратегия наполнения рынка брендами привела к появлению, по крайней мере, одного бренда, который заставил вас бронировать у него. Кого волнует, если вы не помните ни одного другого бренда?

Между тем, большинство отелей в мире до сих пор не брендированы!

Только в США примерно две трети отелей принадлежат к одной из крупнейших гостиничных групп, но в мире большинство отелей являются независимыми.

Создать новый гостиничный бренд проще, чем «отредактировать» старый. Потому что, если вы хотите изменить существующий бренд, вы должны сначала добиться согласия со стороны нынешних владельцев и франчайзи. Зачастую это сложнее, чем продать владельцам и разработчикам свежую концепцию.

В чем еще коллизия. «Если я владелец, мне нужна собственность, которую можно было бы легко передать, если мне понадобится сменить бренд, чтобы я не оказался заложником определенного бренда, - говорит Чекитан Дев. - Но если я бренд-менеджер, я хочу, чтобы внешний вид отелей моего бренда был уникальным. И тут возникает конфликт интересов».

Skift еще дополнительно замечает: нередко создание нового бренда обязано корпоративным играм. Так, Эли Малуф в IHG поднялся на должность генерального директора отчасти благодаря своей репутации успешного запуска бренда Avid.

Новые бренды еще создаются ради нишевых интересов.

Иногда маркетологи обнаруживают необслуживаемые или недостаточно обслуживаемые рыночные ниши и создают гостиничные бренды, чтобы эти ниши охватить.

Нишевые интересы могут включать фитнес и велнес (обслуживаются брендом Even от IHG и Westin Marriott), эко-роскошь (1Hotels), социальную роскошь (Janu), интерес к ночной жизни, но при ограниченном бюджете (Moxy, CitizenM, Generator), деловые люди, которые не хотят ассоциироваться с таблицами Excel (Aloft, Tru), любители ночной жизни, у которых водятся лишние деньги (Delano, The Standard, Edition).

Интересы могут быть и такие, как организаторы встреч и мероприятий, которым нужны хорошие условия (Signia от Hilton, Omni, Loews), родители, у которых есть дети, а тем интересно поиграть с вафельницей (Comfort Inn, La Quinta от Wyndham, Hyatt Place), пары, беспокоящиеся о цене, но желающие, чтобы в стоимость номера был включен полноценный завтрак (Embassy Suites by Hilton, Residence Inn by Marriott, Homewood Suites).

Раздувает сонмище брендов и элементарное подражание. Скажем, одна гостиничная группа представляет новый бренд, и он привлекает аудиторию. Другая группа отмечает этот успех и – voila - запускает бренд, удивительно похожий на тот, что у конкурента.

Не обязательно, что это плохо для гостей. Бренд-подражатель может оказаться более эффективным в долгосрочной перспективе.

Проблема в другом. Инвесторы в акции гостиничных компаний рассматривают темпы роста площадей как простой способ расчета своих будущих доходов. Они не пытаются просчитать ущерб для репутации бренда при несоблюдении декларируемых стандартов бренда. В результате руководители гостиничных компаний, получающие большие вознаграждения в виде акций, склонны ошибаться, гонясь за ростом в ущерб контролю качества.

Вместе с тем, создание новых брендов обычно подразумевает либо реконструкцию, либо новое строительство, что приводит к появлению более качественной недвижимости. Таким образом, новые бренды выступают как способ повышения среднего качества гостиничных объектов.

Вызов для «бренд-мейкеров» в том, что новое программное обеспечение, позволяющее применять динамическое ценообразование, ослабило многие бренды.

Обычно бренд имеет диапазон вероятной цены за номер. При этом управляющие компании располагают бренды вверх или вниз по шкале: от «бюджет», «эконом» и «премиум-эконом» до «роскошный образ жизни» и «ультра-роскошь». Каждая категория имеет свой приблизительный диапазон цен. Однако сейчас многие отельеры используют ПО для динамического установления тарифами в зависимости от местных тенденций спроса и предложения. Т. е. многие бренды теряют свою «сигнализирующую ценность» в отношении цен.

Когда у гостиничного бренда возникают проблемы и он приходит в упадок?

Чекитан Дев выделяет несколько распространенных проблем:

• Непоследовательное соблюдение стандартов
• Попытка быть всем для всех – т.е. обращение к слишком большому количеству сегментов аудитории
• Неспособность обеспечить высокую осведомленность и лояльность среди целевого сегмента гостей, который готов тратить деньги
• «Разноголосица» в понимании бренда у сотрудников стойки регистрации, менеджеров по доходам, хозяйственного отдела, координатора социальных сетей

«Основным критерием хорошего бренда является сумма премии, которую гость готов заплатить за ваш бренд по сравнению с брендом вашего ближайшего конкурента», - говорит профессор.

«Открытие отеля - это вклад творчества и энергии» - рассказала, например, в интервью Hotelier.pro Нина Петридис, генеральный менеджер недавно открывшегося Radisson Blu Leninsky Prospect Hotel, Moscow.