7 УРОКОВ ПЕРВОЙ ВОЛНЫ – ЧЕМУ НАДО НАУЧИТЬСЯ?

Подпишитесь на наш канал в Telegram
Подпишитесь на наш канал в Telegram

Первая волна коронавирусного кошмара для HoReCa запомнилась локдауном, почти повсеместным запретом на работу отелей и ресторанов, тотальной неготовностью многих отельеров и рестораторов к потрясениям подобного масштаба, а также неспособностью справиться с наплывом гостей сразу после снятия ограничений.

«Чёрная весна» 2020 года преподала нам ряд уроков, которые необходимо учесть в своей дальнейшей работе, чтобы не только «пережить» и «выжить», но и подготовить почву для дальнейшего развития. Я намеренно оставляю за рамками этой статьи рассуждения об уровне господдержки, его достаточности, доступности или адекватности. Мы с вами будем говорить только о том, что сможем устранить своими силами.

Итак, что же показал кризис и какие уроки из этого нужно извлечь?

Факт 1:

Отсутствие готовности бизнеса к любым потрясениям, отсутствие накоплений и «подушки безопасности».

Почему? И что делать?

Бизнес был не готов, и это очевидно. Почему-то через какое-то время после открытия основная масса бизнесменов забывает о том, что необходимо всегда иметь запас денег на поддержание бизнеса в течение 3-12 месяцев. При открытии - знают, а потом считают, что ничего незапланированного случиться не может. Это особенно странно, учитывая, что в нашей стране за её короткую историю потрясения, мешающие бизнесу нормально работать, являются скорее нормой, нежели исключением.

Вывод единственный – «подушка безопасности» обязательна! Иначе ваш бизнес постоянно будет находиться под угрозой разорения или закрытия.

Факт 2:

Полнейшая некомпетентность многих работодателей в вопросах работы с персоналом – все модные песни про «команду» и «семью» были забыты в одночасье и происходили массовые увольнения линейного персонала.

Почему? И что делать?

Единственные, кого нельзя было выкидывать на улицу с нарушениями всех мыслимых и немыслимых законов (включая моральные и этические) – это линейные сотрудники! Да, локдаун дал нам прекрасную возможность «почистить ряды» от слабых и ненужных кадров, но массово происходило другое – руководители всех уровней готовы были выгнать на улицу любого, невзирая на его полезность для предприятия, лишь бы сохранить своё тёплое место (зачастую незаслуженно занимаемое).

Единственное правильное решение во время вынужденного простоя оказалось достаточно простым – нужно было отправлять максимально возможное количество сотрудников на больничные (оплачиваемые государством, напомню), а потом выводить их на работу по сокращённому графику, но с сохранением за ними рабочего места. Заодно можно было (при наличии хоть каких-либо денег у предприятия) отправить всех отгулять накопленные отпуска, чтобы после открытия никто не имел возможности уклониться от работы.

Факт 3:

Неготовность к наплыву гостей после снятия ограничений.

Почему? И что делать?

Действия, указанные в п.2, помогли бы справиться с наплывом гостей после ослабления (а затем – и снятия) ограничений. Все мы видели почти поголовную неготовность ресторанов и отелей к большой загрузке, в итоге гостям давали сервис по принципу «как-нибудь» и «пусть они нас поймут, нас же закрывали, нас же обидели, мы же бедные-несчастные».

Во время пандемии важно было не только сохранить линейных сотрудников по-максимуму, но и проводить тренинги и обучение. Не лишним было и планирование и прогнозирование, ведь большая загрузка и наплыв были предсказуемы, и к этому можно было подготовиться. Если будет вторая волна – значит, к выходу из неё нужно будет готовиться заранее.

Факт 4:

Рынок труда изменился совершенно не в ту сторону, которую хотели и прогнозировали многие руководители и собственники.

Почему? И что делать?

Когда на улицу выгоняли рядовых сотрудников, логика была следующая: сейчас все поступят так же, безработица будет колоссальная, и вот когда нам разрешат открыть рестораны и отели, у отдела кадров будет стоять очередь страждущих с протянутой рукой, согласных на работу за копейки (отдельные индивиды надеялись платить после пандемии в 2 (два!) раза меньше, чем до неё), лишь бы наняли. И что мы увидели в итоге?

Управленцы, которые сохранили свои места за счёт тех, кто действительно в большинстве случаев зарабатывает собственнику деньги, полностью «завалили» сезон, так как работать было практически некому, а те «бедолаги», за счёт экономии на которых «эффективные менеджеры» доказывали собственнику свою эффективность на красивых графиках, просто не пришли, так как нашли себе другую работу, где платят даже больше, чем в ресторане (по факту, кассиру любого ретейлера платят не меньше, чем официанту или повару), а головной боли меньше.

Ирония судьбы, но в итоге большинство работодателей вынуждены повышать зарплату, чтобы нанять хоть кого-то.

Справедливости ради, отмечу тот факт (касается мегаполисов), что гастарбайтеры массово покинули нашу страну, и в момент открытия заведений часть работников просто физически отсутствовала в России (но это справедливо только для тех предприятий, кто активно работал с аутсорсингом).

Факт 5:

Профессионализм большого количества топ-менеджеров явил миру своё лицо, и оно оказалось не таким красивым, каким оно декларировалось. Профессиональная импотенция проявилась в полном объёме.

Почему? И что делать?

Отрицать факт недостаточной квалификации управленцев в HoReCa уже невозможно, и пандемия очень хорошо показала, кто может принимать решения и работать руками, а кто способен только разглагольствовать.

Сейчас мы видим последствия совершенно неразумной кадровой политики последних 15 лет и работаем с результатами странного гендерного перекоса, когда на принятие решений о назначении и о размере зарплаты серьёзно влияет пол будущего руководителя, а не его навыки и умения. Принято нанимать «удобных», а не профессиональных.

Быстро с этим, увы, ничего не сделаешь, так как те, кто умеет, уже массово уходят из профессии, понимая, что они никому не нужны, а дилетанты дёшевы и удобны, и собственники вряд ли быстро перестроят свои мозги на реальную, а не мнимую эффективность. Мало тех, кто может признаться (даже себе), что был неправ; ещё меньше тех, кто готов увеличить расходы на топ-менеджеров в такой сложный период; и даже если это сделать, то найти профи будет сложно, их количество постоянно сокращается.

Если тренд глобально поменяется, то через несколько лет можно будет увидеть позитивные изменения в качестве управления, эффективности руководства и наконец возродить сервис.

Факт 6:

Неспособность бизнеса быстро реагировать на возникающие угрозы и искать нестандартные способы заработка.

Почему? И что делать?

Причин несколько:

  • Слишком много уровней согласования;
  • Дилетанты в руководстве, боящиеся принимать решения и брать на себя ответственность;
  • Отсутствие опыта;
  • Отсутствие сильной команды, которая не только исполнит задуманное, но и будет постоянно улучшать качество сервиса.

В подобной ситуации необходимо максимально сократить «лишние» уровни согласования и обсуждений. В допандемийную эпоху было принято считать, что «лучший способ решить проблему/задачу – это собрать совещание и хорошенько (читай – многословно, многократно и безрезультатно) о ней поговорить». Сейчас времена другие: выживает тот, кто больше делает, чем говорит.

Уберите бюрократические надстройки, мешающие вашему бизнесу реагировать на внешние угрозы (заодно и ФОТ вздохнёт с облегчением), принимайте решения быстро, пробуйте и ищите новые способы заработка. Иначе – лучше закройте свой бизнес сегодня же!

Факт 7:

Недоговороспособность и отсутствие навыков логического мышления и краткосрочного планирования у арендодателей.

Почему? И что делать?

Проблема договориться берёт свои корни в истории обретения собственности на помещения. С теми, кто приобрёл их относительно честно, говорить и договариваться можно – они умеют думать и делать логические построения.

С другой (и более многочисленной) категорией – всё без толку. У них отсутствует бизнес-мышления и есть только жажда денег. Принцип «сегодня ты, а завтра другой», применяемый к арендаторам, не позволяет им слышать ваши доводы и аргументы, какими логичными они бы ни были.

Что-то поделать в этой ситуации тяжело, особенно, если при разрыве отношений придётся оставить слишком много неотъемлемых улучшений. Но на будущее лучше внимательно изучать вашего будущего арендодателя, тем более, что нынешние события уже расставили всех по своим местам.

В ожидании второй волны бизнесу необходимо срочно снимать оставшиеся розовые очки и становиться эффективными и быстро реагирующими на внешние «раздражители». Команда становится очень важна, поэтому обратите внимание и на тех, кто реально зарабатывает вам деньги, и на тех, кто ваши деньги просто проедает, и принимайте правильные для бизнеса решения!

Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Об авторе

Анатолий Михеев

miheevfoto.jpg

  • В гостинично-ресторанном бизнесе с 1999 года
  • Диплом МГТА по специальности «Инженер - технолог продуктов питания»
  • Сотрудничал с международными гостиничными брендами, в частности: Hilton, Marriott, Crowne Plaza, Ritz-Carlton
  • Автор концепции «Trash-management»
  • Автор обучающих программ «СВЕРХПРОДАЖИ», «Создание эффективной команды», «Прибыльный ресторан»
  • Автор ряда публикаций по проблематике рынка HoReCa
  • Коуч, бизнес-тренер
  • Преподаватель Русской Школы Управления

Страничка Анатолия на https://www.facebook.com/mikheev.horeca


Поделиться публикацией
Смотрите также
5 ШАГОВ К МАРКЕТИНГУ В СОЦСЕТЯХ
КАК ОТЕЛЮ РАБОТАТЬ С ТАРГЕТИРОВАННОЙ РЕКЛАМОЙ
КАК ПАНДЕМИЯ ПОВЛИЯЛА НА БИЗНЕС: РОСТ ЧИСЛА ОТЕЛЕЙ РЕАЛЬНОСТЬ ИЛИ ИСКАЖЕНИЯ СТАТИСТИКИ?
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии