Hotelier.PRO продолжает интервью с экспертами по тематике Revenue Management – перспективном явлении на российском гостиничном рынке. Инструмент управления доходами, десятилетиями применяемый на Западе, только сейчас, в условиях общего кризиса становится востребованным и в нашей стране. О плюсах автоматического ценообразования, саморазвитии, конкуренции, и доверии к рекомендациям RMS в эксклюзивном интервью Hotelier.PRO рассказал генеральный директор санкт-петербургского Rossi Boutique Hotel & SPA Сергей Бульзов.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Поговорим о вашем практическом опыте Revenue Management. С чего все началось, как пришли к осознанию необходимости в RMS?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Все начиналось с того, что мы генерировали деньги для собственников. На какой-то момент мы поняли, что этого недостаточно, появилось сомнение, что можно сделать лучше и больше. Есть такой закон: если у тебя есть какой-то рост, то все хорошо, если рост переходит в стагнацию, то в 99% случаев за ней будет спад.
Начались сомнения «а получится ли?», «а надо ли?». На тот момент у нашего отеля была среднегодовая загрузка 87% – это достаточно для того, чтобы задуматься и сказать себе, что я могу лучше: не в каком-то отдельном показателе, а в комплексе.
Мы серьезно задумались о Revenue Management, не зря же в авиакомпаниях он используется уже 40 лет, его начинает использовать и РЖД, наверняка это приносит какой-то коэффициент полезность. Так мы пришли к тому, что этим надо заниматься профессионально. Проблема в колоссальных различиях между сетевыми и несетевыми историями. Функционал управленцев сетевого отеля кардинально отличается от функционала в несетевом сегменте. Сложность была в том, как выбрать инструмент, который можно использовать, так как в сетевых отелях нельзя использовать определенные PMS (Property Management System – гостиничная система управления) и RMS (Revenue Management System – система управления доходом).
В принципе несетевой управленец может использовать куда больше ресурсов, хотя понятно есть какие-то ограничения в виде собственников, совета директоров. В моей жизни так складывается, что я нахожу контакт с собственниками, я устанавливаю с ними какую-то связь, и они мне доверяют, потому что я даю им результат, который в той или иной степени их устраивает.
Соответственно мы пришли к тому, что нам необходимо развиваться, и помимо того инструментария, который мы уже использовали, мы попытались ввести RMS. Та RMS, которую мы сейчас используем, появилась не сразу. До нее мы экспериментировали с другой, которая в принципе устраивала, но была дороже. Мы приняли решение поменять систему, которая на тот момент была существенно дешевле, и, как оказалось, по многим показателям лучше.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Можете кратко описать ваш отель? 87% – хорошая загрузка, на этой цифре многие бы успокоились. Кто захотел больше денег заработать – собственник или вы?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Наверное, все вместе. У нас сложился такой коллектив sales-менеджеров: если ты хочешь какого-то развития, а я лично его хочу, то ты должен ставить себе вызовы в зависимости от того, надо ли это собственнику. Главное, чтобы в итоге было лучше.
Отель находится в исторической части города в относительной близости от Невского проспекта, на набережной Фонтанки, на площади Ломоносова. Номерной фонд на данный момент – 58 номеров. Буквально, полтора года назад появилась SPA. Наш гость – это человек с достатком выше среднего, он не любит сетевую историю, зато любит некую индивидуальность, чтобы в номере было нечто самобытное, но отвечало при этом последним тенденциям и новшествам, которые есть на рынке. И мы смогли сделать так, что все номера у нас разные, втиснули 6 категорий в 58 номеров.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Каким образом вы пришли к автоматизации? Регулировали ценообразование вручную пока не накопился какой-то интуитивный опыт?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Сначала мы работали с нашим другом, которого зовут Excel. Любой начальник отдела продаж знает, что это такое. Но рынок развивается, не стоит на месте, конкуренция становится все больше, а ведь именно она – то единственное, что помогает нам развиваться. Объем информации, который приходилось обрабатывать для того, чтобы принимать взвешенные и выверенные решения, становился колоссальным. Мы поняли, что та информация, которую мы получаем, требует систематизации, быстрой, понятной, наглядной, дающей какой-то определенный результат. Так мы и пришли к тому, чтобы использовать RMS.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как вы подбирали RMS? С чего начинали? По каким критериям делали выбор?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Изначально подбирали по цене. Я думаю, что это грех любого управленца. Мы смотрим изначально по цене и выбираем по цене. Смотрели на функционал, смотрели на удобство, чтобы было минимум нашего участия в работе между рекомендацией цены и ее публикацией. Выбрали одну RMS, о чем я уже говорил, потому выбрали другую – дешевле в разы. Она оказалась даже лучше, например она постоянно модернизируется, а первая была довольно статичной.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: С введением процесса автоматизации в ценообразование, что именно в бизнес-процессах поменялось, упростилось?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Освободилось время, которое можно использовать на что-то другое, не менее полезное. Но одна RMS – это не панацея. Если поставить ее одну в отеле и ничего больше не делать, ничего не произойдет. Поэтому мы провели ряд мероприятий.
Например, мы пересмотрели нашу тарифную сетку. В течение длительного периода мы использовали порядка 5-6 тарифов в зависимости от сезона. Мы их пересмотрели, проанализировали и поняли, что ряд тарифов гостями практически не используется. Их мы убрали полностью, при этом ввели какие-то новые. Мы убрали тариф на раннее бронирование, убрали «last minute» тариф, то есть бронирование «в последнюю минуту», потому что поняли, что они не эффективны, по крайней мере, у нас. Хочется отметить, и некоторые отельеры тут не согласятся, что каждый рынок – разный, сезонность разная, расположение разное, конкурентное окружение.
Плюс мы ввели новый тариф, который был без завтрака, и которому я был ярым противником. Мы его ввели, и он показал относительную успешность по сравнению с другими тарифами. Также мы увеличили градацию других тарифов в различных ценовых уровнях для того, чтобы было удобно работать с рекомендациями, и чтобы любое изменение чувствительное или нечувствительное было удобно для гостя, и он мог выбирать из того, что есть.
Мы унифицировали разницу стоимости между номерами, потому что у отельеров зачастую разница между стандартами и люксами берётся с потолка либо по какому-то наитию. Как показывает аналитика, разница должна быть одинакова, она должна прослеживаться между сезонами. Мы у себя это уже внедрили.
Что еще мы изменили? Это отельеры могут встретить с некой долей скептицизма: мы перешли на унификацию продаж везде. Это значит, что цена, которая у нас публикует на сайте или в онлайн-площадках, действует на все: позвонил ли ты на ресепшен, пришел ли ты в ресепшен, заходишь ли ты через агентство, заходишь ли ты через корпоративный сегмент и т.д. Мы постарались сделать так, чтобы наши динамические цены были для всех одинаковы.
Унифицированные продажи многие встретили с непониманием – не только агентства, корпорации и гости, которые привыкли к одной и той же цене, но и многие наши старожилы на ресепшн. У нас есть, конечно же, базовые тарифы, от которых выстраивается наша тарифная сетка, но не более того, потому что тот тариф, по которому мы сегодня продаем, зависит исключительно от спроса.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Понятно, когда Revenue Management помогает конкурировать однотипным отелям: «тройкам» с «тройками», «четверкам» с «четверками». А как сравнить один уникальный бутик-отель с другим?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Я считаю, что наши конкуренты – это одно из самых существенных из того, что у нас есть для того, чтобы развиваться. Чтобы выбирать свою стратегию поведения на рынке, мы должны отслеживать, что у них происходит. Можно сказать, что мы дружим с теми отелями в центре Питера, которые считаем своими конкурентами. Мы регулярно раз в полгода встречаемся, обсуждаем общие проблемы, общие тенденции и всегда обмениваемся информацией. Мы говорим друг другу открыто, что у нас случилось, сколько мы заработали, каких результатов нам удалось достичь. Нужно это в основном для того, чтобы понимать насколько та стратегия, которую мы выбрали, оказалась правильной.
Очень часто любые менеджеры, и не только в отельном бизнесе, путают свои личные ощущения с тем, что есть на самом деле. Поэтому очень важно подходить ко всему с точки зрения математики. Для этого необходимы показатели, по которым можно сравнить себя с другими отелями, и поэтому важно любить своих конкурентов и обмениваться с ними информацией.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Условно говоря, RMS помогает понять, выше или ниже рынка вы работаете, насколько загружен отель, чем отличается от других. Но тоже самое может дать любая другая аналитика.
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Совершенно верно, любая аналитика поможет это понять, но ведь на нее можно потратить сутки. RMS имеет понятный алгоритм, но одно ее использование не поможет. К этому вопросу нужно подходить комплексно, менять многое в отеле. Если все-таки ты начал это делать, то надо строго следовать рекомендациям.
Кто-то скажет, что рынок меняется, рекомендации соответственно тоже должны поменяться. Удобство той RMS, которую я использую в том, что если я вижу, что на рынке есть какие-то новые тенденции, то я вправе изменить настройки RMS, но это очень сложно делать. Иногда кажется, что рекомендации, которые RMS говорит либо неоправданно завышены, либо неоправданно занижены. Надо быть смелее и пробовать экспериментировать. Не зря весь мир этим пользуется – вся Европа, вся Америка, все сетевые отели.
Несетевым отелям надо чуть-чуть вырасти из своих штанов. Я соглашаюсь с RMS практически всегда, использую 90% рекомендаций, имплантирую их в свое решение и вывожу его на рынок в виде тех или иных цен, которые мы предлагаем гостям.
У нас это работает не только потому, что мы ввели RMS, мы подошли комплексно: мы смотрим на RMS, на рынок, на наших конкурентов, изменили в ценах какие-то истории, проанализировали тарифы, изменили структуры Upsell. Мы изменили разницу в перебронировании тех или иных категорий и всего отеля целиком. Мы используем такие техники, как овербукинг. Это комплексный подход к решению одной задачи. Все эти мероприятия, в конце концов, направлены на увеличение дохода.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Одно дело высокая конкуренция, а если взять город, где всего пять нормальных отелей, там все понятно, нет особой причины ориентироваться на рынок. Имеет ли там смысл использовать RMS?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Бесспорно, если рынок ненасыщенный и, так скажем, вялотекущий, либо пять отелей абсолютно разного сегмента, использование полного функционала RMS не имеет смысла. Анализировать нечего. Все эти решения и все эти рекомендации можно выполнить в Excel. Если у вас 4-5 конкурентов в регионе, тогда уже можете смело использовать RMS.
Если есть два отеля одной ценовой категории, одного сегмента, постарайтесь проанализировать въездной поток в этот город и понять хватает ли площадки или нет. Если понимаете, что есть спрос, можете отталкиваться от спроса и поднимать цены. Если спроса нет или вы полностью одинаковы с конкурентом, люди будут останавливаться там, где им нравится
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Что поменялось в ваших показателях с использованием RMS?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Первое, на что хотелось бы обратить внимание, это market share (доля рынка). За год с небольшим у нас только в один месяц рыночная доля была чуть ниже необходимого показателя. А в остальные месяцы мы забирали большую часть бизнеса, который приходил на рынок по сравнению с нашими конкурентами.
Второе, это сбалансированность между ценой и загрузкой. Есть два показателя ARI (Average Rate Index), грубо говоря, средняя цена по отношению к средней цене конкурентов и MPI (Market Penetration Index) – ваша загрузка по отношению загрузке ваших конкурентов. Разница между двумя этими показателями в идеале, должна быть 5-10 %, то есть это, как некие весы. То есть ты должен по правильной цене продать правильное количество номеров.
Допустим, если между показателями большая разница, ты занижаешь цену и, так сказать, убиваешь свой номерной фонд, поэтому должна быть некая сбалансированность. Анализируя три года нашей работы, мы понимали, что наши весы «колбасит». Сейчас они выровнялись и составляют 3-6 %, т.е. мы максимально продаем себя.
RGI (Revenue Generation Index) – доходность номеров по сравнению с конкурентами. Этот индекс у нас стабильно находится на уровне 130% и практически всегда выше, чем у конкурентов. Это говорит о том, что мы правильно используем стратегию и правильно следуем рекомендациям RMS.
В каждом отеле есть определенные доли бизнеса, которые непосредственно связаны с динамическим тарифом, которые мы можем регулировать, изменяя цены. Назовем это долей бизнеса под ручным управлением. До начала использования RMS она составляла порядка 60 %, то есть человек заходит с улицы спрашивает, какой тариф, мы ему даем то, что у нас везде опубликовано. Сейчас этот индекс порядка 70 % и постоянно растет.
Кто-то скажет: «ну и что, что одинаковый тариф?». Но мы должны понимать, что у данных тарифов есть такое понятие «cost of sale» – стоимость бронирования. То есть, речь о том, есть ли отельеру разница, пришло ли бронирование с Booking.com, либо с Expedia, либо напрямую, либо через сайт? Разница есть, потому что процент ты в этом случае отдашь разный: Booking.com – 18%, Expedia 23% и сайту, в зависимости от того, какой у него движок, – 4-8%. Экономия может быть колоссальной, вы и оптимизируете продажи за счет оптимизации cost of sale».
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Отталкиваясь от вашего опыты работы в Revenue Management, можно дать какие-то общие рекомендации по категориям номеров и ценовой политике?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Если бы у меня была возможность, я бы не уходил бы дальше двух категорий. Но у нас так уж сложилось плюс у нас историческое здание и собственники отчасти повлияли, поэтому нам приходилось учиться работать в том, что есть. Из нашего номерного фонда в 58 номеров – 16 люксов. Это много, но при этом мы научились их продавать. Понятно, что мы приклеиваем к ним дополнительно истории, услуги, но мы научились их реализовывать и загрузка люксов ничуть не уступает загрузке стандартов. При этом люксы продаются именно по цене люксов.
Если говорить про ценовой уровень, то он должен быть удобен вашему сегменту и гостю. Если для гостя и его кошелька шаги между ценовыми уровнями будут удобны, то понижай, делай меньше ступень между ценами, а если не сильно чувствительно, то делай больше. Если говорить про питерский рынок, я бы сделал в среднем для «четверки» в центре границу 120 рублей. Для «пятерок» это другая история, для загородных отелей – третья. Надо анализировать и не столько гостя, сколько рынок и свой отель.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Не секрет, что ценообразование во многих отелях, не только в региональных, никакой логике не поддается. Одни продают номера по цене явно выше рыночной, другие, отличные отели, – явно по заниженной. Откуда это идет?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: зачастую цены просто берутся с потолка. Давайте признаемся, что зачастую отельеру просто так захотелось. Ряд отельеров пытались проанализировать, какая должна быть минимальная цена. Они складывали все cost-ы которые приходят: стоимость аренды, компании, зарплата и т.д.. Считалось, что та цена, по которой я должен по минимуму продавать, выше рыночной два раза.
Надо разделять всегда, то какая должна быть цена и та цена, за которую тебя купят. Если ты будешь заряжен в два раза больше, чем рынок у тебя с определенной долей вероятности не купят.
RMS дает рекомендацию, ее основная функция кроме статистики и анализа рынка твоего конкурента, в том, что она дает конкретные цены на 90 дней, на 180 дней вперед, так же она рекомендует какой сегмент брать, потому что cost каждого бронирования различный.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как ваш отель встретил кризис, скачок валютных курсов? В некоторых отелях закрывали целые этажи – гостей не было. Может ли в такой ситуации помочь Revenue Management?
Сергей Бульзов / Rossi Boutique Hotel & SPA: Центр Питера задело сильнее всех, и мы, наверное, первый кто пострадал. 2013 год был для нас не самым лучшим за нашу историю, но мы оставались выше рынка. Однако те ожидания и те бюджеты, которые мы заложили, абсолютно не оправдались.
Сейчас мы показываем очень большой рост, с лучшими нашими показателями, по сравнению со всеми предыдущими периодами. В среднем по профиту за месяц мы выходим плюс 30%. Сказать, что во всем виновата RMS, которую мы используем, можно. Но все равно, тут играет роль полный комплекс Revenue Management. Нужно много анализировать, много изменять. После внедрения RMS, должно пройти какое-то время и ты начнешь видеть перемены. Ждать в этом период будет очень сложно, но я советую набраться терпения на 1-2 месяца.
Главное, перед тем как начать внедрять RMS, нужно зафиксировать все показатели, которые есть. Если твои показатели изменяются, то значит ты выбрал правильную стратегию и движешься в нужном направлении, если нет, то значит ты можешь ее изменить. Не надо бояться экспериментировать, единственное, чем это грозит – могут поставить другого менеджера, но тут зависит от самолюбия. Я всегда стараюсь быть лучше, становиться лучше, менять, что-то в себе.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
