Елена Лысенкова / Hospitality Income Consulting: Asset management – стратегия развития объектов недвижимости с гостиничным компонентом.

Целью эффективного управления объектом недвижимости с гостиничным компонентом внутри является достижение максимальной стоимости данного актива, минимизация бизнес-риска, оптимизация операционных процессов в гостинице, увеличение эффективности использования всех площадей и территории гостиничного объекта и, безусловно, ясная стратегия удержания и выхода из владения недвижимостью.

В рамках полного комплекса работ по asset management эксперты ежегодно изучают: бюджеты, финансовую эффективность операционной деятельности, сравнивают результаты с идентичными объектами на рынке, определяют площади территории, подходящие для развития или отчуждения, с целью увеличения финансового потока или увеличения капитализации объекта в целом.

Эффективная стратегия asset management позволяет выявить на ранней стадии рыночные проблемы и предпринять соответствующие своевременные корректирующие действия в интересах владельцев здания. Управление гостиничным объектом недвижимости не реализуется без чёткого плана управления активом в долгосрочной перспективе, тщательно согласованной со стратегическими целями и задачами владельца здания.

Одной из задач управления гостиничным зданием является своевременное принятие решения об обновлении номерного фонда, публичных зон, ресторанов, спа, то есть, реновации. Так своевременность проведения ремонтных работ позволяет достигать в разных сегментах от 7% до 35% прироста в показателе RevPar после реновации (дохода отеля).

Именно специалист по управлению имуществом позволяет эффективно направить средства собственников, выстроив приоритеты работ по реконструкции таким образом, чтобы созданная дополнительная ценность была выгодна владельцам, а ни конкретным сотрудникам или оператору.

Безусловно, частью такой работы является обеспечение бесперебойности функционирования гостиницы на всех этапах жизненного цикла этого актива.

Ключевые компоненты эффективного управления имуществом включают:

• Планирование и развитие недвижимости
• Выбор бренда и управляющей компании
• Бюджетирование инвестиций, в т.ч. стратегическое
• Приобретение и due diligence
• Оценка и анализ рисков
• Детальный анализ ключевых показателей операционной деятельности
• Анализ возможного репозиционирования имущества
• Управление жизненным циклом гостиничного здания
• Планирование развития площадей прилегающих территорий, в том числе с возможностью передачи третьим лицам.

На разных стадиях развития гостиницы существуют разные риски, которые требуется предусмотреть в рамках стратегии эффективного управления гостиничной недвижимости. Например, после открытия фаза нарастающего роста обычно занимает два полных операционных года. Именно третий год считается годом, стабилизирующим показатели гостиничного объекта. Область риска в этом случае находится в зонах: неправильного плана развития маркетинга, недооцененных целей продаж, отсутствия качественной поддержки управляющей компании в регионе расположения гостиничного здания.

На следующей стадии эксплуатации (4 – 7 год работы) собственников беспокоит эффективная операционная каждодневная работа и краткосрочная стратегия. Зона риска в этот период это: контроль операционных накладных расходов, отсутствие инвестиций в реконструкцию, отсутствие ненужных расходов на переоснащение, соответствие планам по позиционированию здания.

На 7-11 год гостиница достигает высокой эксплуатационной эффективности, именно в этот период в отеле высокий стабильный спрос, высокая лояльность и знание бренда на рынке, эффективная рентабельность. Поэтому именно тут контролируются операционные издержки, накладные расходы, минимизируются любые инвестиции, которые финансируются владельцами, проверку проходит эффективность использования всех площадей в объекте недвижимости.

После 12-го года в отелях, как правило, происходит износ фондов. Такая «усталость» гостиницы обусловлена не только физическим износом здания, отделки, инженерии, мебели, но и потерей «духа времени». Все это несёт за собой потерю доли рынка и снижение стоимости актива, чем дальше, тем больше.

Такая ситуация ярко видна на примере гостиничных объектов, построенных ещё в советские времена, то есть более 30 лет назад, которые 20 лет назад прошли стадию косметического ремонта и до сих пор функционируют или пытаются без пересмотра стратегии развития гостиничного актива, модернизации номерного фонда, без модернизации инфраструктуры здания. Такие объекты потеряли свою стоимость, они потеряли свою актуальность, обладают низкой конкурентной способностью. И даже если инвестор принимает решение о необходимости инвестиций, как минимум, например, в один компонент комплекса, допустим - спа. Это не приводит к результату, т.к. иные объекты: номерной фонд, рестораны, услуги и др. все еще остаются изношенными. Показатели дохода благодаря такому решению не улучшаются. С данной ситуацией сталкиваются большинство санаториев на территории бывшего СССР.