Профессиональный управленец, генеральный менеджер отеля «Минин» (Нижний Новгород) Виталий Бабушкин до того руководил отелями во многих городах – в Москве, Нижнем Новгороде, Золотых Песках (Болгария). Он рассказал о том, как ему удалось повысить сервис в отелях, в чем отличие управления отелями и бизнес-центрами. И как надо выстраивать отношения с персоналом отелей, чтобы они радели за общее дело и были лояльными компании.
- Виталий, как вы пришли в отельный бизнес?
- Начинал свою трудовую деятельность токарем на крупном оборонном машиностроительном заводе. Учился я в Санкт-Петербурге, тогда еще Ленинграде, в Профсоюзной Школе Культуры, после чего работал в разных областях - у меня порядка 10 специальностей. Были и свои проекты – на заре перестройки мы с женой вели бизнес с исландцами: изготавливали свитера из исландской шерсти. А потом судьба распорядилась таким образом, что в конце 90-ых я работал на федеральных выборах, тогда выбирали губернаторов, и одна из крайне успешных кампаний проходила в Нижнем Новгороде. После победы нашего кандидата, он пригласил меня в Нижний и предложил поработать директором гостиницы «Октябрьская». Это был 2002 год. С этих пор и началась моя работа в отельном бизнесе. В 2004 году закончил МВА.
В 2005 году к нам пришел «Интурист», взял в аренду гостиницу «Октябрьская», меня оставили директором, после чего был небольшой опыт работы президентом «Интурист Отель Групп» - это управляющая кампания всех отелей «Интуриста». В тот период в гостиничный бизнес было модно привлекать экспатов. Пока искали очередного экспата, я три месяца работал и.о. президента. В 2008 году меня перевели в отель «Пекин» в Москве, который в то время также принадлежал «Интуристу».
Позже был опыт управления «Центром Международной Торговли» в Нижнем Новгороде - это был для меня первый опыт в коммерческой недвижимости. Потом в моем послужном списке была сеть отелей в Болгарии, в Варне (на Золотых Песках) управлял двумя отелями.
В 2017 году меня пригласили в Москву возглавить отель «Золотой Колос». Затем, в Москве же, я управлял бизнес центром «Озёрная». С 2021 года управлял бизнес центром класса А «Корнер Плейс» в Нижнем Новгороде, а с июня этого года управляю отелем «Минин». Так что, в моей карьере были вперемешку и отели, и бизнес-центры.
В любом бизнесе позитив и негатив идут вместе
- Уже 20 лет вы в отельном бизнесе. Как развивался отельный бизнес за это время, что появилось за это время нового из трендов - позитивного, негативного.
- В любом бизнесе позитив и негатив идут вместе. Позитивного было много, когда я пришел в гостиницу «Октябрьская», она на тот момент больше походила на общежитие обкома партии. Вместе с коллективом за 2 года мы провели реновацию отеля. Когда я пришел, там было всего два компьютера – у директора и главбуха. А на ресепшен сидели дамы преклонного возраста, которые от руки записывали в «шахматку» бронирование номерного фонда. Но, тем не менее, в 2004 году «Октябрьская» первой среди региональных гостиниц получила категорию 3 звезды по государственной системе классификации. Мы работали над всеми вопросами комплексно - и с персоналом, и реновацию проводили, и техническое оснащение поднимали. Нам было важно повысить заинтересованность в объекте. Когда я поехал на стажировку в Англию, англичане рассказывали нам о том, что в России все плохо с гостиницами, что никто не говорит на иностранных языках. Я сказал, что это не правда, и что прямо сейчас можно позвонить в нашу гостиницу, и услышать ответ на английском языке. Наши девочки-администраторы на тот момент уже знали, как минимум два языка. Так и произошло, бизнес-тренер при мне набрал «Октябрьскую» и попросил к телефону директора, - ему ответили на хорошем английском, что я сейчас на стажировке за границей, чему он был приятно удивлен.
Из не столько негативного, а не очень приятного опыта в то время, выделю повальное увлечение экспатами. Тогда почему-то считалось, что отелями должны управлять только иностранцы, с одной стороны, это здорово, это повышает профессиональную конкуренцию. Но с другой стороны, российские отельеры, которые хотели бы что-нибудь сделать для отрасли и имели хороший опыт, нужные навыки, оказались не всегда востребованными.
Был также и опыт преподавания: преподавал в Москве гостиничный бизнес для руководителей и собственников в «Русской Школе Управления». Но это, как оказалось, не совсем мое: рассказывать одно и то же разным людям сложно и не интересно. Я больше практик, а не коуч.
- Виталий, вы сказали, что в то время надо было поднимать заинтересованность в отеле «Октябрьская». Как вы этого добились, ведь в итоге она стала принимать высоко поставленных гостей – чиновников, звезд. Более того, в те времена не было соцсетей. Как вы работали над узнаваемостью бренда?
- Есть известное высказывание Джона Мариотта старшего: "Позаботьтесь о своих сотрудниках, и они позаботятся о ваших гостях". Прежде всего, нужно было поднять заинтересованность сотрудников. Это и зарплаты, и мотивация, и желание, чтобы они развивались и учились. Этот комплекс дает обратную связь в виде благодарных и радостных гостей.
Бренда как такового у «Октябрьской» не было. Для продвижения объекта мы использовали разные способы, в том числе рекламировались через профильные журналы. Мы одни из первых гостиниц сделали бесплатную сеть Wi-Fi на территории всей гостиницы. Через Интернет тоже продвигали - сделали свой красивый сайт, активно двигали его. Да, соцсетей тогда не было, но, тем не менее, мы старались использовать интернет по полной программе, то есть пользовались всеми ресурсами, доступными на тот момент.
Нам вместе было интересно вводить новые услуги. Мы сделали «рум-сервис», оборудовали СПА-зону, обустроили парковку. Обслуживание в номерах включало в себя не только питание и напитки, но в том числе и туристические направления, трансферы, помощь в организации бизнес-поездок по области.
Гостиница - это очень личный бизнес
- Какой из ваших проектов вы бы назвали передовым, где вам понравилось работать больше всего?
- Выделю все же «Октябрьскую», потому что для меня это было новое, я никогда ранее не занимался гостиницами, и все знания были для меня интересными. Это однозначно было движением вперед. И особенно интересно это было делать вместе с персоналом. Гостиница - это очень личный бизнес. В нем важен каждый момент, начиная с того, как персонал общается с гостями. Я всегда считал, что сотрудники - это моя семья. И как своих детей, я должен их любить и направлять, но это совсем не значит, что их не нужно наказывать. Однозначно их следует уважать, вкладывать в них свой ресурс – тут важно и личное общение, и обучающие тренинги, и поощрение в их желании развиваться. Мне радостно, что семь специалистов из команды, с которой я начинал в «Октябрьской», стали впоследствии руководителями отелей.
Отельный бизнес очень человеческий
- Было ли в те времена то, что сейчас отельный бизнес утратил?
- Если в целом, то произошло развитие, и я не думаю, что мы что-то утратили. Например, сейчас появляются гостиницы, в которых исключено общение с персоналом, «Смарт-отели». То есть ты бронируешь номер на сайте, приезжаешь – и тебе уже выдан цифровой ключ, какие-то заказы и пожелания, включая уборку, ты оставляешь через приложения. Фактически, ты не видишь персонал.
На мой взгляд, это не совсем «человеческий» тренд, хотя с точки зрения пандемии он имеет место быть. Я думаю, что большинство отельных гостей предпочитают живое общение. Потому что это не только возможность узнать что-то про отель, но также узнать что-то о городе - о том месте, куда ты приехал. Это вызывает более яркую ответную реакцию по сравнению, например, с капсульным отелем, где ты завис на несколько часов и уехал. Смарт-отели тоже востребованы, но надеюсь, что в большинстве своем человеческий фактор останется, потому что отельный бизнес очень человеческий.
- Вы работали в разных странах и городах. В чем разница в регионах между гостями, уровнем сервиса в отелях?
- Москва была всегда впереди за счет того, что там в те времена было много иностранных гостей и международных сетевых отелей. Сейчас иностранцы и сетевые отели есть и в Нижнем. Болгария же специфична тем, что это очень сезонный бизнес с мая по сентябрь, а зимой практически все закрывается. Большой минус в том, что там сложно с персоналом. Местных жителей не так много. Город Варна - это основной поставщик персонала, и было сложно заинтересовать людей. Если ты начинаешь наказывать какого-то сотрудника, то он тут же пишет заявление и уходит в соседний отель. Потому что нехватка персонала колоссальная, а из-за рубежа они не могли тогда привлекать персонал, не знаю, как сейчас.
- Виталий, в 2014 году вы стали управлять бизнес-центрами. В чем разница и в чем общие черты управления гостиничными и деловыми объектами?
- По поводу схожести - это сервис, стандарты обслуживания. Это тот же человеческий фактор, ресепшен. Те же технологии по клинингу, по техническому обслуживанию, а разница в том, что арендатор приходит в бизнес центры на долгий срок, обычно на 5 лет. А гостиничный бизнес в этом плане более подвижен: постоянно нужно искать своего клиента. Конечно, классно, когда есть свои постоянные гости. В «Октябрьской» такие были причем, весьма солидные.
В вузах не хватает практиков
- Хватает ли Нижнему Новгороду гостиниц? Или есть ниши, которые недостаточно развиты?
- На мой взгляд, не хватает хороших «трешек». Это оптимальное сочетание по показателю цена-качество для обычных туристов. Несмотря на то, что есть Шератон, есть Хэмптон, есть Парк Горького, настоящего премиум сегмента до сих пор так и нет, но это не потому, что никто не хотел бы построить такой отель, просто высокого постоянного потока состоятельных туристов пока нет. Ведь гостиницу нужно заполнять и содержать. В Москве поток другой. Я надеюсь, что в стране внутренний туризм, в силу обстоятельств, пошел в гору, и такой турист появится и в Нижнем, «пятерки» тоже будут востребованы.
Москва по сервису на первом месте
- Вы часто путешествуете и управляли объектами в разных городах. Где вам нравится развитие туризма, сервиса?
- Если говорить про Россию, то Москва пока без вариантов на первом месте. Если говорить в принципе о мировых трендах, то когда я ездил в отпуск, всегда старался брать лучшие гостиницы. И это было по одной причине – мне было интересно посмотреть изнутри, как все работает. И я частенько привозил из путешествий интересные идеи. Например, мне очень понравился опыт гостиничного сервиса в Японии, где нашли оптимальное сочетание в соединении передовых цифровых технологий и человеческого фактора. Когда техническая начинка отеля сделана по самым передовым стандартам, но при этом на ресепшен администратор говорит вам: «Знаете, ваш номер еще не убран, вы пойдете туда?» Это не стыкуется с уровнем гостиницы. Или, когда горничная с вами на этаже не здоровается - это тоже не приемлемо.
Независимые отели берут уникальностью
- Есть ли сети, которые нравятся вам по уровню управления? И можно ли сказать о том, что гостиничная сеть будет априори сильнее и успешнее одиночного отеля?
- Сеть успешнее? Не факт. Все сетевые отели устроены примерно одинаково, разница там минимальна: такое ощущение, что даже стандарты прописаны под копирку. Там все удобно, но однообразно. В сетевых отелях дизайн типовой. Правда, сейчас стараются сделать особенные направления - арт-отель, отель под определенную страну. А одиночные отели берут индивидуальным подходом, интересным, нестандартным дизайном. Одиночный отель может выстрелить и привлечь своей уникальностью, особым подходом к гостю.
- Если говорить про тренды, то чего стоит ожидать в плане гостиниц?
- Например, мы были с супругой на о. Бали в классном отеле «The Ritz-Carlton», и я бы туда еще раз поехал, потому что это сервис высшего уровня. Для туриста - высший сервис, это когда не надо ни о чем заботиться, когда все решается мгновенно или желания предугадываются. А с точки зрения персонала, это когда абсолютно все выстроено - и технические системы, и сервис, и профессионализм персонала на таком уровне, что им самим интересно постоянно расти и развивать свой объект. Не потому что они боятся не получить зарплату или бонусы, а потому что им будет даже стыдно в какой-то мере перед гостями, что в их шикарном отеле есть слабые места. Это высший пилотаж, когда в общем деле заинтересован каждый рядовой сотрудник.
- И как это сделать? Деньгами ведь невозможно так заинтересовать…
- Только деньгами невозможно! Все зависит от руководителя, который стоит у руля этого объекта. Он должен знать каждый аспект. Должен уважать свой персонал! Помню, как в интервью профильному журналу один отельер сказал: "Вы знаете, я теперь, после обучающих тренингов, хожу и разговариваю с рядовым персоналом". У меня возник резонный вопрос: а раньше-то ты что делал? Если ты не знаешь своих горничных, дворников, техников то как ты можешь управлять отелем?
Самое веселое в гостинице начинается ночью
- Если человек решает пойти в отельный бизнес, в управление, какие бы вы дали напутствия? К чему быть готовым, чему учиться?
- Надо быть готовым к тому, что нужно быть на связи 24/7, - это отель. Самое веселое в гостинице начинается ночью. Именно в это время гости вернулись отдохнуть и находятся в отеле, а руководство отеля уже завершило рабочий день и находится дома…
И я не зря сказал, что у меня около десятка профессий, которые в конечном итоге подвели меня к отельному бизнесу. Когда я работал токарем, это дало мне возможность понимать, как работает техническая начинка отеля, начальные технические знания очень помогают. Работа с Исландией дала возможность лучше понимать иностранцев: как с ними работать и привлекать их. Продажи помогли осознать, как продвигать бизнес.
Отельер должен много чего знать и о продвижении, и о продажах. Коммуникации - самое главное. Если ты не умеешь общаться, то в отельном бизнесе тебе будет сложно. Потому что надо общаться и с персоналом, и с гостями, а гости бывают очень разные. И обладать харизмой, чтобы вести за собой тех, кем ты руководишь.
Этот рынок всегда заинтересован в профессионалах
- Виталий, вы видели людей, которые развивались, становились директорами, собственниками отелей. Какими чертами характера они обладали?
- Самое главное - это желание профессионально расти и развиваться. Причем, именно в горизонтальной карьере. Как только ты достигаешь чего-то в горизонтальной карьере, вертикальная автоматом происходит. Любой бизнес всегда заинтересован в профессионалах. Если человек хорошо умеет делать свою работу, у него есть знания, но ему не очень интересно, то я таких не брал в отель. Если ты чего-то не знаешь, но у тебя есть желание - добро пожаловать! Потому что горящие глаза в нашем деле - это 80% успеха.
Марина Сипатова, редактор журналистского агентства СС20.