
У НАШИХ ГОСТЕЙ НЕТ ЗАПРОСА НА СЕРВИС, У НИХ ЕСТЬ ЗАПРОС НА ЦЕНУ

Анатолий Михеев - признанный эксперт по F&B менеджменту. Работает в ресторанно-гостиничном бизнесе с 1999 года. Сотрудничал с такими престижными гостиничными брендами как Marriott, Hilton, Ritz-Carlton, The Leading Small Hotels of the World, Crowne Plaza, Holiday Inn.
Открыл 2 отеля, построил 4 ресторана. В разные годы был совладельцем 3 ресторанов в Москве.
Мы поговорили с Анатолием о том, чем отличается ресторан при отеле от уличного ресторана, в чем специфика работы и управления таким ресторанно-гостиничным комплексом, а также развеяли несколько мифов и заблуждений.
В том числе в интервью были затронуты следующие темы:
Ссылка на FB Анатолия Михеева: https://www.facebook.com/mikheev.horeca
Дударенко Виталий: Анатолий, я очень рад вас приветствовать на нашем канале. Приехали в Москву, привезли питерскую погоду, промокли мы с вами насквозь.
Анатолий Михеев: Насквозь, да.
Дударенко Виталий: Но я думаю, что сейчас во время разговора согреемся, поговорим. Тема нашего разговора посвящена ресторанам, но не просто ресторанам, а ресторанам при отеле. Вы как эксперт в этой области, надеюсь, немножко развеете и небольшие мифы и расскажете, что происходило и в прошлом году и как мы восстанавливаемся в этом году. Давайте начнём с самого простого вопроса, вот базовый вопрос для многих отельеров, особенно кто в независимых отелях. Чем отличается ресторан при гостинице от, условно говоря, простого ресторана, в который можно зайти с улицы, который не при отеле?
Анатолий Михеев: Ну, в общем-то, отличается он всем. Вот прямо если в одном слове - всем. То есть, операционно всё другое, с точки зрения продаж, продвижения всё другое абсолютно, с точки зрения структуры выручки тоже абсолютно, полностью отличается. То есть, чем хорошо в отеле ресторане? То, что гарантированно с завтрака ты уже что-то имеешь. То есть, ты не будешь в ноль, ты не будешь в минус.
Огромный плюс то, что ресторан, когда он принадлежит самому отелю, он не имеет такой тяжёлой статьи расходов, как аренду. Потому что, если мы берём классический ресторан, у него есть, что – фодд, фудкост и аренда. Вот это у нас в отелях нет, то есть, мы на это не попадаем. Но получается так, что мы в любом случае завтраки обязаны сделать. Все, кто проживает, 100 номеров, 200 номеров, 50, 20, не важно, мы должны накормить. То есть, это уже отдельная какая-то операционка, это отдельные технологические процессы кухни, это отдельные технологические процессы по сервису. Плюс это шведка, в любом случае, в подавляющем большинстве случаев. То есть, это лишние затраты и, скажем так, если сейчас сказать про интерьер немножко, шведка зачастую портит интерьер, потому что как правило рестораны делаются без учёта того, что шведка должна быть туда интегрирована. И это приводит к тому, что у нас либо много работы по поставь-убери, до завтрака, после завтрака, либо эта шведка целый день стоит и, в общем-то, раздражает гостей, потому что она не вписывается, от слов совсем. Для случаев, когда, прям, красиво интегрировано, вот красиво, дорого, стильно, их, к сожалению, меньше.
В плане дневной посещаемости у нас тоже гостиница, как правило, мало посещаема, потому что днём там никого нет. Народ поспал, уехал на работу, не знаю, по делам, гулять ещё куда-то. И вечерняя работа, в общем-то, она по большому счёту уже ничем не отличается, кроме того, что мы об этом ещё, наверное, коснёмся, у нас разница есть в требованиях к меню с обычными ресторанами. По сервису, именно официантами, разницы нет никакой, как мы сервируем вино, как мы сервируем еду, как мы её зачищаем, принимаем заказ и прочее, вообще никакой разницы нет. Единственное, что в отелях, особенно те, которые работают на публику туристическую, здесь жёсткое требование, что нужно владеть языком, хотя бы английским. В последнее время мы понимаем, что нужен был китайский, которым мало кто владел. Ну, хотя бы базовый какой-то английский он нужен однозначно. Во всём остальном и для кухни и для сервиса, в дневную и вечернюю торговлю разницы особо нет. Но, опять же, говоря про то, что мы делаем завтраки, и у кого есть конференц возможности, те еще попадают на обслуживание кофе-брейков и прочее, то есть, здесь больше работа шефа и су-шефов в плане планирования заготовок, заказа продуктов, ну, другие объёмы именно того, что им нужно запланировать, нужно подготовить. То есть, мы не можем работать из-под ножа.
Дударенко Виталий: Если вот касаясь, кстати, шефа и вообще оргструктуры в рамках гостинично-ресторанного комплекса. Кто кому подчиняется? И вот я знаю, что есть разные варианты. Да? Какая структура на ваш взгляд лучше?
Анатолий Михеев: Единственная рабочая, не скажу, что она лучше, не лучше, время показывает, что рабочая только одна. Когда есть FNB директор и шеф-повар административно подчиняется ему. Потому что FNB директор отвечает, в том числе за бюджет, в первую очередь за бюджет. Бюджет это не только прибыль, это не только расходы, опять же, это всё вместе. И за фудкост отвечает тоже FNB директор. Получается, если ему шеф-повар не подчиняется, он не подконтрольный, то получается, что основной наш инструмент работы, он не в руках FNB директора. То есть, здесь я не говорю, что он должен, прям, вот директор должен указывать шефу, это тандем, но административно шеф должен подчиняться директору. Иначе будет просто двоевластие, иначе будет в какой-то момент разлад.
Дударенко Виталий: Если говорить про какие-то мифы ресторанно-гостиничные, давайте попробуем либо развенчать их, либо наоборот подтвердить. Например, часто говорят, что у тебя либо хороший отель, либо хороший ресторан. Но почему-то вместе, по крайней мере у нас в России, не получается соединить. Так это, не так?
Анатолий Михеев: Я думаю, что вот это как раз не миф, это, к сожалению, наша реальность. То есть, я не говорю, что это правильно, мы констатируем медицинский факт, это так. Если говорить про звёздность, четыре звезды и ниже, им достаточно одного ресторана, им не надо иметь два. То есть, это ресторан, в котором у нас завтрак, обед, ужин, конференции, ланчи, всё что хочешь, всё сборная солянка в одном. Здесь сложно говорить про какую-то концепцию, про какой-то что-то ещё, потому что да, мы можем сделать классный ресторан, красивый, прям, весь с концепцией, но мы понимаем, что с утра прибегут 100 человек на завтрак, русские или французы, немцы, китайцы, кто угодно. Вот пришёл какой-нибудь человек, он понимает, что да, крутой ресторан, классные завтраки. Заходит, заказывает завтрак а-ля карт, с икрой, шампанский, всё круто и вокруг него 100 китайцев. Ну вот, как? То есть, получается, что можно сделать. А как, а смысл? У человека будет просто разрыв шаблона в этот момент. Днём тоже самое, вечером тоже самое. По большому счёту, то есть, можно сделать какой-то, прям, прилично, классно, красиво, но мы понимаем, что операционку гостиничную не денешь. То есть, гостей, которых мы должны по пакетному питанию, ещё по какому-то, мы должны их накормить. То есть, здесь одним залом мы не обойдёмся. Если мы говорим про пятизвёздочные отели, там вопросов нет. Должен быть олдей-дайнинг, должен быть фулл-дайнинг, то есть второй ресторан обязан быть. Вот второй многие делают, прям, вот что-то вау. Вот там можно концепцию, там можно авторское меню, там можно делать всё, что угодно, и тогда там уже не будет пересечение потоков с гостями, с массовым кормлением, скажем так, там можно делать красиво. Но учитывая, что у нас сложно это совместить одно с другим, ну, наверное, может быть поэтому. Хотя это не исключено, можно сделать. По крайней мере, смотреть в Европу, смотреть в Америку, много, в общем-то, примеров, когда это сделано красиво, здорово, и в одном ресторане. Пока мы до этого, очевидно, ещё не дошли.
Дударенко Виталий: Если говорить дальше, устойчивое опять-таки мнение - ресторан при отеле, это всегда дорого. То есть, это всегда дороже, чем, если вот соседний точно такой же ресторан, но не при отеле. Так, не так? И если так, то почему?
Анатолий Михеев: Это, наверное, до 18-го, может быть, даже 19-го года, это было 100% так. То есть, это было тождественно. То есть, ресторан в отеле – равно дорого, всегда, априори. Заходишь, чашка экспрессо будет стоить в разы дороже, чем в десяти метрах в какой-нибудь там кофейне. Это было однозначно, это было так. Три звезды, четыре, пять, не важно, у всех была конская какая-то наценка, жуткие цены, это было действительно так. То есть, гости приучены десятилетиями, именно наши гости, наши потребители, да и мы сами все, что в отеле дорого. И, по большому счёту сейчас мы имеем такую проблему, что вот этот стереотип, и он на самом деле пока ещё действительно работает. И гости правы, они ожидают, что там будет дорого и не факт, что качественно. И они, к сожалению, действительно не ошибаются. Где-то в 19-м началась тенденция именно грамотной уже работы с ценообразованием, не везде, но много где. То есть, наконец-то отельеры всё-таки поняли, что вон там стоит «Шоколадница» и у неё за те же деньги кофе в три раза больше дают, или в два раза больше. И начали приводить уже какие-то свои цены, немножко как-то опускать, потому что понимают, что вариантов нет. Тут ещё проблема в чем? Раньше, кто жил у нас в отеле вечером, как правило, ел в отеле. Сейчас из-за того, что у нас постоянный кризис за кризисом, с деньгами всё-таки напряженка, люди начали кто-то на доставку подседает, кто-то идёт в город кормиться, и в итоге выручка у нас просела очень сильно. Поэтому многие отели принимают решение всё-таки уходить в более демократичное ценообразование, потому что, опять же, по-другому мы не выживем.
Дударенко Виталий: Если говорить вообще про прибыльность ресторанов при отелях. То есть, у нас есть понятно, что загородная история, где это может занимать до большого количества процента выручки от общего комплекса. И понятно, что ресторан там приносит деньги. У нас есть какая-то свадебная история, естественно, у нас есть банкетная история, история ивентов в каких-то больших отелях, которые, наверное, тоже могут окупаться. А если вот мы берём независимый отель, там, в центре, не важно, Петербурга, Казани, Москвы на 50-100 номеров. Какой ресторан надо сделать ему, чтобы он был прибыльный? И возможно ли это?
Анатолий Михеев: Возможно. Возможно, но при одном условии, если этот ресторан виден снаружи, тогда этот ресторан можно пытаться делать коммерчески интересным. Он хотя бы должен быть виден. То есть, грубо говоря, вот у нас стоит здание, вот здесь идёт какой-то проспект, ещё что-нибудь, здесь идёт трафик. Вот если это просто стена отеля и там какой-нибудь бутик, не знаю, всё что угодно, но ресторан, затащить будет тяжело гостей, потому что они его не видят. Если у нас здесь стёкла панорамные, люди сидят, что-то там едят, красивая атмосфера, ещё что-то и это видно с улицы, тогда мы можем говорить о том, чтобы пытаться затащить гостей, пусть даже нет отдельного входа. Отдельный вход - это вообще, это благо, это правда благословение, если есть, это, прям, шикарно. Но если нет, его должно быть видно, потому что если его нет, если ресторана не видно, это будет очень тяжело. То есть, можно там за счёт авторских блюд, не знаю, какого-то эксклюзива, что-то ещё, но это уже другая история, это тяжелее. Вот когда мимо этого ходят и видят, уже можно попытаться действительно сделать. Но на этом можно зарабатывать, в общем-то, но требования такие.
Дударенко Виталий: Опять-таки, мне кажется, логичный вопрос. Почему мы с вами, приезжая в Европу, можем найти какой-то, действительно хороший прям вот семейный ресторан, или что-то какую-то уютную историю даже в небольших отелях? Но при этом найти такие вещи у нас в России, ну вот я даже не знаю, вот, прям, сходу не скажу. Почему?
Анатолий Михеев: Тяжело, да. Я думаю, лично моё мнение, это всё-таки должно быть в генах, это должно быть в воспитании, это должно быть как-то в духе людей. У нас всё-таки советский период, мы с вами понимаем, да, это было не про hospitality, это было не про гостеприимство, не про бизнес, вообще ни про что. То есть, в принципе выросло несколько поколений людей, не понимающих, что вообще есть такая сфера. И мы последние тридцать лет пытаемся хоть как-то что-то в это окунуться. Пока это ещё, ну, поколение даже не сменилось, по большому счёту. Я думаю, что, наверное, скорее всего, поэтому, потому что у нас нет какой-то наследственной памяти, нет опыта, который именно вот был бы, делал что-то маленькое, красивенькое, аккуратненькое для людей. И опять же, если мы говорим про вот эту маленькую, красивую историю, в Европе она может насчитывать несколько сотен лет истории, в России такого нет априори, поэтому здесь сложно сказать. Мы, когда вот начинаем какой-то бизнес, понятно, гостиничный это в долгую всё-таки игра, и многие всё равно не рассчитывают, что они будут этим десятилетиями заниматься. Не выстраивают какую-то себе историю, не строят вокруг себя сильный бренд, что у них там классный сервис, что у них всегда вкусно. То есть, мы не считаем на годы вперёд. Ну, сами знаете, бюджет дай Бог на год вперёд есть и всё, и то мы не знаем, будет он или нет. То есть, мы не планируем на десять, на двадцать, на тридцать, мы не работаем ещё пока на историю, на репутацию, на своё имя. И многие наёмные сотрудники, ну, я думаю, прекрасно знаете, сейчас очень большая текучка кадров, последние годы вообще это что-то страшное. То есть, смотришь, три, шесть, девять месяцев, да и генеральных меняют, и FNB директоров, и шефов, о чём можно в принципе говорить. Как можно сделать красивую историю, когда у тебя постоянно чехарда в управленческом составе? В принципе не возможно, мне кажется.
Дударенко Виталий: А откуда эта чехарда берётся?
Анатолий Михеев: Ну, всегда это идёт от собственника, это всегда идёт от собственника, потому что, в общем-то, как собственник поставит, какие условия, какие у него требования, какое у него общение. И самое главное насколько он понимает, что это долгий бизнес, что нельзя вот прийти и через месяц у тебя все поменялось. Ведь FNB-директору нужно минимум шесть месяцев, чтобы вообще что-то прям вот сдвинуть, прям, кардинально, по-хорошему год. GMу от двух до трёх лет нужно, чтобы прям вот, всё перестроить и реально переродить этот отель. И когда тебе дают год-два получается у тебя этот цикл он не заканчивается. Ты начал преобразования, они идут и потом тебя подрубают. Потому что собственник хочет деньги здесь и сейчас, он не хочет ждать через три года, потому что он понимает, что какой-нибудь очередной кризис, а мерседес новый нужен сегодня, к сожалению.
Дударенко Виталий: Да, к сожалению, так. Если говорить про концепции ресторанов. То есть, существует ли такая история, что концепция ресторана должна такая же быть, как концепция отеля? Мне понятно, когда, допустим, парк Pakr INN приглашает к себе Paulaner, это отдельная история. Но если, опять-таки, касаясь каких-то независимых отелей. Может ли быть, условно говоря, у нас классический отель с классическим интерьером, например, но при этом на первом этаже существовать совершенно отдельный, там, не знаю, японский ресторан? В Петербурге у нас, кстати, есть такие примеры.
Анатолий Михеев: Ну, ничего в этом такого плохого нет, потому что нет такого закона, что у тебя и номер и ресторан должны быть в едином стиле и в каком-то ключе. Если мы говорим историческая локация, или она какая-то вот, это арт-объект, или бутик-отель, или ещё что-то, там, наверное, да, дам единый дизайн, единая какая-то тема, единая история. Но опять же, у нас зачастую встречается как? У нас может быть очень всё красиво, дорого, богато, всё классно, всё в таком стиле классическом, ещё что-то, заходишь в ресторан, и там либо совсем плохо, прям, кормят дешево, либо там действительно какой-то фьюжн, суши и прочее, и оно вот просто не вяжется. Вы уж сделайте отдельно сушечную и давайте суши там, вот лучше так. То есть, в принципе можно делать совершенно другую направленность, если в отеле нет как таковой прямо вот жесткого какого-то концепта. Отель может быть красивый, хороший, какой угодно, но ресторан никто не мешает сделать тот, который будет продаваться. Всё-таки это история про деньги в первую очередь, и если мы сделаем что-то скучное, что не вяжется вообще с тем, что там подают, а зачем тогда это делать, оно всё-таки должно приносить деньги. Если это как игрушка для собственника, но я думаю, те времена уже заканчиваются для многих, раньше так и было, это одно. Но когда это не игрушка, а инструмент для получения прибыли, оно должно, в общем-то, и веяниям времени и запросам гостей соответствовать. Поэтому здесь, да, можно делать, всё, что угодно, то есть, эксперименты могут быть любые.
Дударенко Виталий: Если говорить про особенности сервиса и меню гостиничного ресторана. Тут вы уже сказали, что, наверное, по сервису каких-то там супер особенностей нет, кроме знания языка. А вот если касаясь меню? Возьмём там стандартный какой-то ресторан, не фьюжн. Что должно в нём быть, условно говоря, отличие от обычного ресторана?
Анатолий Михеев: В отеле, особенно если мы говорим про какую-то международную, международный состав гостей, всё равно есть определённые требования, определённые ожидания, запросы от гостей. То есть, мы допустим, в том же самом лобби-баре от клаб-сэндвича не уйдём никуда. Вот, хочешь его, не хочешь, а он всё равно будет, потому что гости придёт, скажет: «Дайте мне клаб-сэндвич». Вся Европа, вся Америка они приучены, у них это нормально. То есть, нужно это, нужно бургер, нужно кесадилью, банальные вещи, то есть, от них вообще никуда не уйдёшь. Так же как борщи и прочее, ну, мы в России живём, тем более туристам это хлебом не корми, дай. В ресторане то же самое, то есть, должны быть какие-то стандартные цезари, капрезе и прочие блюда, которые в принципе гости ожидает. Приехав в приличный отель, по всему миру гости ожидает базовые какие-то блюда, что он увидит, всё остальное не лимитировано. В принципе даже отели, которые сетевые, четыре, пять звёзд, в независимости от бренда, они диктуют определённый костяк в меню. То есть, у тебя должно быть вот это, вот это, вот это и определённый процент они дают тебе на какие-то локальные блюда и на то, что ты хочешь. То есть, говорят, там: «Полменю мы тебе написали, остальную половину делай, что хочешь». То есть, в принципе, только, наверное, вот это, то что, если мы открываем ресторан в городе вообще не привязке к гостинице, у нас многих вещей, нам никто не диктует, что должно быть, мы сами решаем, хотим, не хотим. А здесь просто вот must, потому что если гостю это не дать, он просто уйдёт куда-то ещё, он найдёт свой клаб-сэндвич, тот, кто к нему приучен. Поэтому, когда есть запрос, мы вынуждены соответствовать.
Дударенко Виталий: Если касаясь со стороны гостей, понятно, что в любой более и менее большой гостинице, служба FNB касается не только ресторанов, но и, например, обслуживания мини-баров. И вот для многих отельеров, я сам знаю лично примеры, когда люди ставили мини-бары в номерах, потом понимали, что это очень убыточно из-за воровства, и просто потом забирали, либо просто распродавали все мини-бары обратно. Есть ли какой-то метод борьбы с этим? Что делать? Я знаю, что за границей есть какие-то автоматизированные системы, даже у нас где-то есть, где взял бутылочку, сразу заплатил. Работает, не работает, и что вообще работает в этом?
Анатолий Михеев: Ну, здесь, наверное, позитива у меня не много, я вот лично не видел пока ещё ни одного кейса, где мини-бар с точки зрения заработка хоть каких-то денег, можно было бы рассматривать всерьез. То есть, это как бонус, это как опция, это как заведомо практически убыточное подразделение, сто процентов даже везде. Потому что кто-то должен ходить эти бутылочки проверять сроки годности, их наличие, это отдельный склад, это отдельные замороженные деньги вот в этих остатках. Это проблема с гостями, потому что гость может взять, не взять, и если ему забыли доставить бутылку воды, потом на выезде горничная говорит, или мини-барщик говорит, что за бутылку воды надо заплатить, возникают не красивые ситуации, скандалы, обиды гостей. То есть, это в принцип больше минусов, на самом деле, чем плюсов. Из того, что вы говорите, вот этим умные холодильнички, ставили в России, я лично знаю несколько случаев, когда их в итоге потом отключали. Потому что, что происходит? У нас же люди все умные, они приезжают со своим: «О, холодильник, и так много всего. Нет, это всё надо выкинуть, а моё туда. Колбаску туда, пиво я там купил в «Пятёрочке», всё туда». И в итоге получается система радостно всё это чарджит ему на комнату: «О, весь мини-бар выпил, класс». Потом гость приходит, видит: «А это за что?» «Ну, вы весь мини-бар съели», - а он говорит, - «Да я не ел». И вот это начинается разборка, потом выясняется, что он вынул, вставил, а система автоматически посчитала. И это, прям, сплошь и рядом. Я не говорю про туристов, я говорю вот, прям, даже про наших гостей. Вот реально люди считают, что это холодильник, пусть на нём даже температурный режим плюс 14-16 написано, они считают, что это холодильник. Пихают туда свою колбаску, и ещё потом предъявляют отелю, а почему она испортилась. И это тоже очень много проблем, то есть, на самом деле, да…
Дударенко Виталий: Да я даже на своём опыте могу сказать, у меня мини-бар именно такой температурный режим. И, к сожалению, когда, если гость два-три дня подержит копчёную курицу, то мини-бар можно просто выносить из номера, санировать его неделю хлоркой и заносить обратно, потому что это…
Анатолий Михеев: Самое печальное и, наверное, страшное, это когда люди считают, что это холодильник и кладут туда лекарства. Вот это вот несколько раз было, это, прям, очень плохо, потому что иногда лекарства очень дорогие и случаи разные бывали. То есть, здесь даже не спасают вот такие таблички. Пишешь: «Это не холодильник, в нём плюс 14». Мы вешали такие таблички – не помогает, просто не помогает. Люди считают, что раз это вот что-то открываешь, и там горит свет, значит это по-любому холодильник. Всё, такая вот логика, она абсолютно простая. В плане того, чтобы не было таких проблем, единственное что, это либо полностью включать мини-бар в стоимость номера, но это проходит очень редко. Как правило, это может пройти только в дорогом отеле в президентском номере, когда ты включил туда что-то очень дорогое и оно там в такой цене номера особо незаметно, тут вопросов нет. Всё остальное не проходит, гости не готовы за это переплачивать, потому что мы понимаем, что вот этот маленький 0,05 бутылочка какого-нибудь алкоголя, она стоит почти как пол-литра. Даже элементарно в любом магазине в ритейл, да вот они стоят на кассах, эти маленькие, там цены такие, что, действительно проще взять в десять раз больше. То есть, они априори сами по себе дорогие, плюс ещё наценка, а многие же делают наценку в три в четыре раза. И гость говорит: «Нет, мне не надо». И зачастую это бывает так, что они берут там кока-колу, воду, шоколадки из мини-бара, всё это съедают, потом на следующий день покупают в магазине, докладывают обратно. И тут возникает следующая проблема, мы не знаем, где они это купили, и мы не знаем, какие там сроки годности, и вот с этого начинается вся чехарда. Потому что как только нам заменили бутылку или шоколадку, то есть, кто-то должен проверить срок годности. А у нас же записано, когда что приходит, когда что положили, и здесь начинаются неприятные моменты. Потом следующий гость заезжает, и выясняется, что у него что-то просроченное, хотя это в принципе товар не наш, но это не докажешь. Единственный вариант, который мы в итоге смогли с коллегами реализовать, это только пакетный мини-бар, так называемый, но опять же, холодильник у тебя в номере пустой. Гость заезжает, у него есть прайс, он говорит: «Я хочу вот наборчик с пивом, я хочу наборчик без пива, ещё с чем-то». Он звонит в лобби-бар, в рум-сервис, в ресторан, куда угодно, говорит: «Ребята, дайте мне пакет мини-бара номер 3», - в который входит там что-то, какие-то закуски, напитки, ещё что-то. И ему уже рум-сервис поднимает всё это охлаждённое, готовое к употреблению, но в номере этого нет. То есть, это всё-таки опосредованно услуга рум-сервиса получается. Потому что, по большому счёту, мини-бар, к сожалению, как коммерчески интересная точка, она не работает.
Дударенко Виталий: Давайте коснёмся истории про девять яиц. Если в отелях большой звёздности очень часто, и это было нормально, исключали завтраки из стоимости номера, то есть ты мог всегда купить завтрак отдельно. То сейчас я смотрю, что очень много даже трёшек продают свои номера, не включая завтрак в стоимость номера. Понятно, что каждый пытается хоть как-то привлечь клиентов. Я хотел спросить, работает ли это? То есть, что сейчас важнее клиенту, всё-таки получить услугу с завтраком либо забронировать номер по, условно говоря, себестоимости, где-то позавтракать в условной той же «Шоколаднице»? Как вы считаете, это какой-то ход от безысходности отельеров или это реально работает?
Анатолий Михеев: Ну, это история началась до пандемии за несколько лет. К сожалению, это так, вот именно массовый спрос российских, по крайней мере, туристов, притом туристов не тех, которые по бизнесу приезжают. Потому что, допустим, если ты приезжаешь в командировку, как правило, бюджет проходит, то есть, человеку бронируют, покупают номер с завтраком, здесь вопросов нет. Как правило, ещё включают пакетное питание вечером полупансион. Но когда человек планирует свой отдых сам, из какого-то региона приезжает в Москву, не знаю, с детьми показать им Красную площадь, он смотрит и для него каждые несколько сотен рублей, они, в общем-то, имеют значение. И он смотрит, так, вот с завтраком у меня вот столько, можно убрать и у меня будет меньше. А это я где-нибудь, там, в палаточке куплю, не знаю, в магазине, в «Макдональдсе» ещё что-то. Это, к сожалению, объективно, это работает. И гость когда начинает выбирать бронирование, он смотрит реально по цене. То есть, многие последние годы, то, что я вижу, уже согласны на плохую локацию, но лишь бы сэкономить хоть что-то. Вот, ради экономии готовы на всё, поэтому это вынужденный ход. У меня с коллегами последние несколько лет постоянно эта война идёт, потому что я, естественно, за FNB за выручку, дайте мне побольше денег. Но я тоже в какой-то момент понимаю, что есть определённая категория гостей, которая никогда не возьмёт вот этот завтрак, потому что им хоть за 200 рублей им дай, вместо обычной цены, всё равно не возьмут, потому что им принципиальны эти деньги. Это есть, это безысходность, и если кто-то этого не сделает, действительно трёшки в основном этим занимаются, то есть, если ты этого не сделаешь, твои деньги заберёт кто-то другой. Поэтому это, наверное, всё-таки рынок диктует действительно такие правила, и сейчас вряд ли мы сможем это побороть. Потому что у наших гостей нет запроса на сервис, у них есть запрос на цену. То есть, поспал, тебе хорошо, есть чем дышать, никто не бегает, не мешает, уже хорошо, а поесть это вторично.
Дударенко Виталий: Так, ну раз прозвучало слово пандемия, то давайте поговорим про это. С чем столкнулись отельные рестораны в прошлом году? Есть ли какая-то специфика именно отельных ресторанов? Понятно, что вообще вся отрасль, HoReCa туристическая это одна из тех, кто испытал действительно наибольшее воздействие всего, с чем столкнулось всё человечество. Тут уж как пафосно не говори, но это так и есть. Ну вот, есть ли какая-то специфика именно отельных ресторанов?
Анатолий Михеев: У отельных, безусловно, есть специфика. Первое – это доставка. То есть, грубо говоря, если отдельно стоящий ресторан, как правило, так или иначе доставку имел, пусть не развивал, но имел и осуществлял, то есть ему уже привычны какие-то вот, то есть, у него есть договора, у него есть какие-то партнёры, которые ему поставляют заказы. То есть, у него либо своя логистика, это уже было хоть как-то выстроено. Отельные рестораны практически никогда с доставкой не связывались вообще. И здесь пандемию надо поделить на две больших части, это те регионы, где не запрещали работать отелям, и те регионы, где отели были под запретом вообще. Там, где под запретом вообще, это умри всё живое, потому что ничего нет, базы клиентов нет, никто не приучен есть твою доставку и вот пришлось начинать с нуля очень многим. Понятно, что кто-то отгрыз свой рынок, кусочек, кто-то нет. Потому что всё равно мы понимаем, что люди, которые раньше куда-то перемещались работать, заказывали что-то, не знаю, ели где-то в других локациях, они сели дома на удалёнку, деньги, слава Богу, кончились не у всех, люди начали есть дома и перешли на доставку. Но, опять же, те известные рестораны, которые у них были, они с них начали заказывать. С отелей практически никто не заказывал, то есть, это было, прям, очень тяжело. Те отели, которые не закрывались, у кого была возможность работать… Ну, в Москве, допустим, какие-то отели обслуживали, работали на врачах. Вот, когда у тебя отель забит врачами, понятно, что ресторан у тебя, именно зал ресторана, он закрыт, потому что у тебя полностью рум-сервис, но вот эта доставка три раза в день в боксах, оно работало. То есть, здесь, понятно, что да, выручка стала в разы меньше у многих, практически у всех, но это хоть какие-то деньги на поддержание каких-то операционных расходов уже были. То есть, всё-таки, если сравнивать с отдельными ресторанами, гостиницам было несколько проще, но опять же, учитывая то, что гостиница для многих собственников, это всё-таки не профильный актив. То есть, всегда есть какая-то материнская компания либо какой-то большой загашник, который, если что, деньгами тебя поддержит. Потому что, когда у тебя просто ресторан, очень много частников, которые на последние деньги их открыли. Вот там, прям, уже всё, отступать некуда за нами Москва, но всё-таки гостиницам проще. Проблемы были другие, то, что персонал потеряли, разогнали, это вот другая проблема. Но вот именно в плане операционки, в плане продаж, да, вот были такие проблемы. Многие начали развивать доставку, но многие не конкурентны в силу цен, в силу ассортимента, и в силу неумения, непонимания работы наружу. Привлекать гостей и оттуда, сообщаться что-то в город, в мир куда-то там ещё, в интернет, они привыкли коммуникацию вести внутри. То есть, вот отель, вот у тебя над тобой где-то на десятом этаже живёт гость, и вот у тебя коммуникации через лифт, через телефон, через ресепшн. Где-то там какие-то плакатики ещё что-то, то есть, у многих FNB директоров, у многих GMов, у многих шефов, да и продажников, на самом деле, маркетологов, тоже нет этого понимания, нет этого навыка, каким образом работать с именно вот, с наружей, так скажем. Как Масяня сказал: «Наружа». Вот с этой наружей работать умеют не все, и вот это было для многих, действительно, челенджем, вызовом и пока мало кто смог переориентироваться. То есть, пока отели ещё вот именно в наружу, скажем так, они не пошли массово. Хотя это действительно сектор отдельный, но это отдельные усилия, это отдельные бюджеты. И опять же, продавать клаб-сэндвичи и цезарь не получится, нужно давать действительно какой-то качественный продукт, ну а это есть не у всех.
Дударенко Виталий: Если заканчивать на какой-то более и менее позитивной истории, может быть, есть какие-то положительные кейсы? Кто пережил эту пандемию, понятно, что да, вы правы, что с помощью отелей как раз, какого-то материнского бизнеса многие смогли перейти в этот год, и видно, что сейчас всё-таки динамика, слава Богу, положительная. Может быть, есть какие-то позитивные кейсы, как люди смогли сделать и либо планируют в ближайшее время для того, чтобы обогнать конкурентов, стать лучше?
Анатолий Михеев: Ну, здесь тоже разделю – городские отели, загородные. Как только сняли ограничения, у загородных отелей на самом деле 20-й год, я бы не сказал, что он плохой. Начиная со второй половины лета, по… Понятно, официальная статистика и реальна, они иногда не совпадают. То, что многие сейчас коллеги, я смотрю, в информационном пространстве, начали делиться итогами, так аккуратно начинают делиться итогами 20-го года, с удивлением замечаю, что, в общем-то, народ то в позитиве. Что 20-й, понятно, что там полгода просидели просто по нулям, полностью нам обрубили трафик туристов. То есть, грубо говоря, мы первый квартал отработали и всё. Но дальше то мы подсобрали на своих, на внутреннем туризме, подсобрали достаточно неплохо. То есть, нельзя говорить, что 20-й прям, ой, всё плохо, мы умерли. Вот именно загородные, резорты, ну я уж не говорю про южные наши все эти здравницы, там вообще всё прекрасно. Там ещё и средний чек вырос капитально по многим, если посмотришь, это даже официальная статистика. Когда знаешь реальную картину, именно по резортам по прочим, у них, прям, очень хорошо. То есть, они всё это отбили многократно и 20-й у них очень хороший у многих. У них понятно, что в итоге поплывёт уже прибыль, GLP и все прочие показатели, потому что переплатили по фодду. Потому что из-за того, что разогнали всех в пандемию, потом собирали по цене в два-три раза дороже, тот же персонал, если не хуже, но чтобы хоть кого-то: «Ребята, у нас тут гостей полна коробочка, мы не ожидали, придите, обслужите», - переплачивали во много раз. То есть, вот на этом, наверное, эта разница вся будет съедена, но всё-таки не в ноль, не в минус, многие отработали хорошо. Если говорить про городские бизнес-отели по мегаполисам, да и по прочим, я думаю, по малым городам такая же история, многие реально просели. Да, многие просели, плохо всё прошло в 20-м, но всё-таки какие-то выездные мероприятия, какие-то доставки, в 20-м году уже даже под Новый год, многие сделали. Пусть это было там где-то полуофициально, потому что много где было закрыто, это запрещено, но я знаю много случаев, когда всё-таки достаточно позитивно заканчивали год и в этом уже идут хорошо, и заказы. И вот сейчас, по крайней мере, последние несколько недель оживился деловой рынок. Уже идут запросы, бронирования, там, на конференции, пусть пока это понятно, что осторожно, держа вот так пальчики, чтобы очередной локдаун не ввели, но у народа позитивное вообще ощущение, ожидание от этого года. То есть, я не скажу, что всё прям так плохо, год назад виделось всё гораздо хуже. Полгода назад виделось, что всё мы умерли, да, многие действительно не пережили, но опять же, по отелям закрытий гораздо меньше, чем по ресторанам. Мы уже говорили, да? Всё-таки подушка всегда, как правило, есть. Здесь проще, но вопрос даже здесь не то, что позитив и прочее, здесь, наверное, под знаком вопроса подвешен, всё-таки, наверное, год или два нам ещё нужно, чтобы понять смогли ли мы какие-то уроки вообще из пандемии вынести. То есть, насколько гостиничное питание сможет перестроиться, потому что мы консервативные, правда. Во именно FNB, это прям, вот консерваторы дальше некуда, мы привыкли, что должно быть вот так, что цена должна быть такая, что гости должны вот это. Нам никто ничего не должен. Мы за десятилетие за предыдущее, мы привыкли, что вот оно всегда так было, и мы считаем, что так и должно быть. Но мир уже поменялся, всё поменялось, вся логистика, скорость жизни, всё ушло в онлайн. И отели, которые неповоротливые, которые не смогут гостям дать что-то новое, не смогут им дать что-то интересное, ну FNB там будет, как говорил один из коллег, планово-убыточный департамент. Вот это печально, но у многих действительно так. Ладно, там, потому что не правильно считают, но мало зарабатывают, вот в чём вопрос. И я надеюсь, что всё-таки в этом году увидим много всего интересного, просто сейчас ничего такого, прям вот, вау нет. Потому что все ещё в себя не пришли, у людей только начинаются заезды, хоть какие-то гости. И сейчас будет, наоборот провал, это будет 100% провал по сервису, это будет 100% провал по отзывам. Потому что, когда в течение года люди, даже если сохранили персонал, но персонал работал на одного гостя, на двух или пусть даже на тысячу гостей, но таскал это в номер. И забыл, что такое встретить гостя вживую в ресторане, как с ним работать, как ему улыбаться, как ему подавать, как ему продавать и сервировать, вот это вот, к сожалению, оно уходит. И какое-то время у некоторых даже продолжительное, занимает именно вспомнить всё это. То есть, сейчас, когда… Это мы видели, кстати говоря, летом, вот как только открылись все рестораны и резко села полная посадка, выяснилось, что персонал забыл. Они вот привыкли десять блюд в день отдавать, а тут надо десять каждую минуту. И всё, скорость она ушла, то есть, какое-то время надо разогнаться. Поэтому я думаю, что, наверное, только может быть, к осени, если вот сейчас дай Бог, всё пойдёт, может быть, к осени увидим какие-то позитивные, что-то интересное вещи. Потому что людям надо проснуться, включиться и хоть немножко поверить, что действительно будет что-то хорошее и глаза загорятся, и всё будет хорошо.
Дударенко Виталий: Ну, и последний вопрос. Ваше личное мнение, когда это всё закончится, и какой самый главный вывод мы должны сделать из всего, что прошли и проходим по настоящий момент?
Анатолий Михеев: Прямо порадовали своим вопросом. Виталий знает мою страсть к этим апокалиптическим прогнозам. Я как обычно ничего хорошего не жду в силу того, что я вам сказал, что долгая раскачка будет, долгий выход из этого всего. Вот, если сейчас зафиксируется ситуация, что больше не будет новых ограничений, новых локдаунов и хотя бы сохранится, как есть, я думаю, что выход у нас займёт года два-три именно на какие-то прошлые показатели. И опять же это будет очень сильно зависеть от того, когда будут открыты границы, будут ли вообще, и на каких условиях. То есть, если восстановится в каком-то моменте трафик, он всё равно, его на всех не хватит. Он будет потихонечку восстанавливаться, скорее всего, никто вот, как это резко выключили, так резко никто не включит, то есть, оно пойдёт ручеек потихоньку. И вот здесь будет очень жёсткая конкурентная борьба и будет и демпинг, будет куча проблем, опять же. Но, опять же, без проблем не интересно. И здесь будет реально война за каждого гостя. Я вот, честно говоря, хочу, чтобы началась война за каждого гостя, но не только ценой, а желательно всё-таки ещё и сервисом. И вот на этом, как правило, и американский и европейский опыт нас чему учит? Что вот именно в такие моменты, человек, который хотя бы стратегически мыслит, он должен понимать, что вот сейчас он может сделать какой-то задел на будущее, дать какой-то хороший уровень сервиса, пусть там по сниженной цене, но привязать к себе гостей. Вот это то, о чём мы тоже сейчас говорили, что у нас пока с этим плохо. Вот именно сделай человеку хорошо, он ещё раз придёт. То есть, ты вот продал чуть подешевле, но он принесёт тебе это два раза, три раза, работай на перспективу. Я надеюсь, что нас этому научило, что мы это увидим. Но, опять же, два-три года это, мне кажется, минимум, чтобы понять, произошли эти изменения или нет. Потому что это должны изменения в головах произойти, а пока от головы до рук и потом до персонала это всё дойдёт, это тоже какое-то время.
Дударенко Виталий: Анатолий, спасибо большое за содержательную беседу. Я надеюсь, что каждый отельер смог найти что-то интересное и получить какие-то новые знания. Спасибо.
Анатолий Михеев: Буду рад, спасибо.