ИНТЕРВЬЮ: РУШАН САБИРОВ О РАБОТЕ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА В ЗАГОРОДНЫХ И КУРОРТНЫХ ОТЕЛЯХ

Рушан Сабиров — директор по продажам и маркетингу Центра развития регионального туризма, экс-руководитель департамента продаж и маркетинга Altay Village Teletskoe и Mriya Resort&SPA.

Если работа в отеле организована правильно, сотрудники чувствуют себя частью команды, гости остаются довольными и возвращаются снова, а продажи растут.

Отельный бизнес — специфическая сфера. Чтобы узнать, как наладить эффективную работу команды, мы поговорили с Рушаном Сабировым. Он рассказал про оптимальную структуру отделов бронирования, продаж и маркетинга, KPI и инструменты контроля и мотивации сотрудников.

Структура и функции департамента продаж и маркетинга в отеле

Департамент — самостоятельная структурная единица, которая включает в себя отделы. В нашем случае лучший вариант — это когда продажи и маркетинг объединены в один департамент и управляются одним органом. Например, коммерческим директором или директором департамента продаж и маркетинга.

Управляющий отвечает за измерение возврата инвестиций, вложенных в маркетинг: сколько отель тратит на привлечение гостей и сколько на этом зарабатывает.

При такой организации управления отелем можно рассматривать процесс комплексно, а не по отдельности: функция продаж — это доходная статья, а маркетинг — расходная. Если за это отвечают два разных человека, получается слишком сложная схема с ответственностью.

Помимо отделов продаж и маркетинга, департамент может также включать отдел бронирования. Рассмотрим структуру и функции каждого отдела подробнее.

Отдел продаж в отеле

Отдел продаж — это структурное подразделение департамента продаж и маркетинга. В его вéдении находится показатель «Загрузка», который позволяет планировать деятельность не только самого департамента продаж и маркетинга, но и других департаментов. Он показывает, какое количество персонала должно выйти у хаускипинга в смену, какое — у ресторана или любого другого аутлета.

Отдел продаж отвечает за:

• уже совершенные бронирования,
• фактические показатели деятельности,
• планирование бизнеса,
• эффективную работу бизнеса.

Удобнее всего разделить функциональные обязанности между менеджерами внутри отдела по каналам продаж. Например, так:

Рынок туроператоров и турагентов. Менеджер, ответственный за это направление, перед запуском отеля уже должен работать и заключать договоры, а когда отель уже работает — обслуживать заявки турагентов и туроператоров.

Корпоративный сегмент — работа с группами и групповыми заездами. Например, большие страховые компании, которые заезжают по ДМС.

Онлайн-продажи — продажа в различных онлайн-каналах: ОТА, сайт. Менеджер по работе с онлайн-продажами должен владеть компетенциями и продавца, и маркетолога. В его задачи входит внесение информации об объекте в каналы продаж и агрегаторы, а также работа с отзывами.

MICE или другой опциональный сегмент продаж — организация и проведение заказных и собственных мероприятий на территории отеля либо работа с санаторно-курортными услугами, парком развлечений, аквапарком, горнолыжным курортом.

Стоимость комиссии и объем продаж в каждом канале разные, это надо учитывать при расчете цен. Для удобства можно использовать матрицы BAR: они значительно упрощают расчеты.

Отдел маркетинга в отеле

Отдел маркетинга — это также структурная единица департамента продаж и маркетинга. Основная цель маркетинга — лидогенерация, то есть все, что связано с привлечением потребителя к бренду.

Есть несколько видов маркетинговых коммуникаций.

• Inhouse-маркетинг
  Все, что касается взаимодействия с гостем, когда он уже на территории отеля. Классическая навигация по отелю, реклама на внутренних поверхностях от простых постеров до видеорекламы.
• Outdoor-маркетинг
  Все, что касается привлечения клиента. Делится на несколько больших направлений. Это PR, SMM, диджитал, все, что касается сайта, его оптимизации, продвижения, настройки рекламных кампаний, взаимодействия с партнерами и опционально — event-маркетинг.
• Маркетинг сотрудников
  Тот же inhouse, но это маркетинг на стыке с HR. Он важен, потому что в курортных и загородных отелях гость много общается с персоналом и получает от него много информации об отеле.

Для гостя не имеет значения, какая должность у сотрудника, к которому он обратился. Если официант не смог ответить на вопрос, где находится бассейн или сколько стóит лежак на пляжной зоне, впечатление от отеля может испортиться. А вот если он ответит на вопрос, да еще расскажет про УТП или новинки отеля — это очень здорово.

Я знаю случаи, когда сотрудник от линейных позиций вырастал до уровня руководителя подразделения. Чаще всего это происходит, когда он чувствует, что имеет прямое отношение к месту, где работает, и что от него лично зависит, как проведет время гость. Например, в одном пятизвездочном отеле был администратор зала, который встречал гостей и рассаживал их с таким уровнем гостеприимства, что они чувствовали себя не клиентами, а по-настоящему долгожданными гостями.

От таких сотрудников гости всегда в восторге и оставляют массу положительных отзывов. А это значит, что впечатления от отдыха остаются хорошие, и вероятность, что гости приедут снова, повышается.

Отдел бронирования в отеле

Отдел бронирования может находиться в подчинении у отдела продаж либо являться отдельной структурной единицей. Структура зависит от текущих реалий: какое штатное расписание у отеля, количество сотрудников, зарплатная нагрузка, номерной фонд и количество услуг, которые объект предоставляет сегодня.

Функции отдела бронирования:

1. Прямые продажи, их еще называют «директовые». Например, бронирование по телефону, когда гость звонит в колл-центр. С этой точки зрения отдел бронирования является структурным подразделением отдела продаж, его инструментом для коммуникации с гостем

2. Занесение данных в систему бронирования от партнеров: туроператоров, корпоративных клиентов. То есть создание брони в шахматке. Выполняя эту функцию, отдел бронирования должен иметь собственный SOP и нести ответственность за свои действия.

KPI сотрудников департамента продаж и маркетинга

KPI — это ключевые показатели эффективности деятельности отеля, набор объективно измеримых параметров. Эти показатели позволяют посмотреть на эффективность каждого сотрудника по отдельности.

KPI для отдела продаж

Для менеджеров по корпоративным продажам, MICE и туроператорам/турагентам можно учитывать такие показатели:

• Количество новых заключенных договоров.
• Количество контактов с лицами, принимающими решение, и лицами, влияющими на принятие решения.
• Количество заявок.
• Количество денег, полученных в отчетный период.

Для менеджеров по ОТА обычно учитывают показатели:

• Количество проданных номеров.
• Выручка.
• Количество обработанных отзывов. Бывает, что за отзывы отвечает Guest Relation, но и в такой ситуации контроль должен оставаться у менеджера по ОТА.
• Контроль за повышением и понижением рейтингов и своевременное доведение до коллег этой информации в динамике. Это помогает быстро понять причины и отреагировать, когда рейтинг падает.

KPI для отдела маркетинга

Маркетинг у всех работает по-разному, поэтому привожу самые основные показатели.

PR — количество публикаций, охват, количество комментариев и лайков, количество упоминаний.

Партнерский маркетинг — количество новых партнерских проектов, размещений, охват по размещениям.

ROI — финансовый коэффициент, который иллюстрирует уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций.

Event-маркетинг — загрузка мероприятия, количество заработанных на нем денег и ROI — если это, например, платное мероприятие для гостей с приглашенной звездой. Также KPI здесь может быть NPS, то есть лояльность.

Диджитал-маркетинг — возврат инвестиций, вложенных в продвижение и SEO, количество бронирований, которое прошло через сайт и другие каналы.

KPI для отдела бронирования

• Количество принятых звонков.
• Количество проданных номеров.
• Количество бронирований, занесенных в систему.

Инструменты контроля и мотивации сотрудников

CRM-система

CRM — один из главных инструментов выстраивания бизнес-процессов, особенно в крупных объектах. Помогает измерить конверсию звонков, заявок в брони, а также оценить работу сотрудников.

Работа с СRM становится еще эффективнее, если она интегрирована с АСУ отеля. Тогда, прикрутив мультиканальную аналитику, можно понимать не только конверсию продаж, но и возврат инвестиций, вложенных в каналы. Данных становится достаточно, чтобы анализировать, где в продажах все хорошо, а где следует принять меры.

Встречи и совещания

Ежедневные — короткие утренние и дневные пятиминутки, где распределяются и контролируются задачи.

Еженедельные — встречи отдела продаж с revenue-менеджером и руководителями других подразделений, чтобы скорректировать цены, сверить статусы продаж и сделок.

Ежемесячные (контрольные) — встречи отдела продаж с руководителями. Нужны, чтобы проверять, как выполняются текущие задачи, и планировать дальнейшие действия.

Квартальные — обычно совпадают с одной из ежемесячных встреч.

Личные встречи нужны обязательно, потому что отельный бизнес — это специфический вид бизнеса, который завязан на любви к объекту, любви к потребителю, гостю. Это не машинные действия: за один день в отеле происходит столько коммуникаций с гостем и сотрудниками, появляется столько новой информации, что невозможно получить объективный срез без личных встреч.

Это также важно с точки зрения командообразования и мотивации менеджмента и топ-менеджмента. Сотрудники должны понимать, что плывут с руководителем в одной лодке и куда эта лодка направляется.

Мотивация сотрудников

Процент с продаж. Например, за продажу допуслуг: экскурсий, спа-процедур, билетов в парк развлечений.

Здесь важно правильно рассчитывать соотношение зарплаты и процента с продаж, чтобы не получалось так, что сотрудники пятнадцатого грейда получают на уровне пятого. Например, у официантов иногда чаевые в десять раз больше, чем зарплата. В расчете лучше участвовать совместно коммерческому департаменту, HR и revenue.

Нематериальная мотивация. Когда сотрудники понимают, к каким успехам их хорошая работа приведет бизнес, и чувствуют себя частью команды. Это и есть маркетинг сотрудников, о котором мы говорили выше.

Сотрудники должны понимать три главные вещи:

• что продвигает отель,
• что доносить до гостей,
• основные УТП отеля.

Важно, чтобы сотрудники также знали, что происходит в отеле. Есть простой инструмент. Например, внутренний журнал, в котором каждый день обновляется информация, что происходит в отеле, что сколько стоит, по какому графику работает. Информация рассылается руководителям подразделений, а те доводят ее до своих сотрудников.

Гостеприимство — не в российском характере. Мы гостеприимны, когда к нам приезжают друзья или родственники, а с неизвестными людьми гостеприимными быть не хочется. В этом смысле задача отельера — сделать так, чтобы сотрудник понимал, что в гости приезжают и к нему тоже.

Это первая часть интервью с Рушаном Сабировым. В следующей части мы продолжим разговор о специфике курортных и загородных отелей, а также рассмотрим некоторые методы управления и увеличения продаж.

Ссылка на источник