Семен Фомин, 40-й меридиан: Секрет успешного позиционирования отелей в регионах – моделирование аттракций и диалог с клиентом.

Данный материал публикуется в качестве предваряющего интервью конференции Travel marketing 2014.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Условно говоря, в столицах и мегаполисах нормальные отели при вменяемых управляющих чувствуют себя вполне хорошо. Вы – в Коломне, которую сложно назвать бизнес-центром или меккой российского туризма, у вас четыре звезды, стабильный трафик гостей из Москвы, и вы – надежда и пример многим региональным гостиницам. Почему к вам едут, как вы к этому пришли, и как около московские отели должны выстраивать свою стратегию привлечения туристов?

Семен Фомин, 40-й меридиан: Наверное, не обойдусь без короткой предыстории. Я хотел бы сказать, что локация в лице Коломны была неким осознанным выбором, что мы анализировали рынок, делали маркетинговые исследования и т.п., но в реальности ничего подобного не было. Коломна – это данность, которую не изменить, поэтому нам пришлось развиваться в тех условиях, которые в виде местоположения существовали изначально.

Коломна – город, интересный тем, что в какой-то момент своей истории являлся закрытым территориальным образованием. Обладая достаточно большим культурно-историческим потенциалом и наследием, он не стал городом Золотого Кольца, потому что туристическая политика, которая существовала в городе на тот момент, не способствовала тому, чтобы это решение было принято.

Первый отель мы открыли в 2004 году. Сразу же после открытия мы, вне зависимости от нашего понимания рынка, оказались в конференц-сегменте. Кстати, у нас до сих пор велико поле компаний, с которыми мы работаем по MICE, большое количество крупных игроков, таких как Pepsi, Mars и других. Но затем случился 2008 год, и, как и большинство игроков на рынке, мы испытали значительную коррекцию в секторе конференс-отелей.

Мы поняли, что работать с бизнесом так, как мы это делали раньше, мы уже не можем. И выводы, которые последовали, сводились к нескольким шагам. Первое, попытаться придумать стратегию, которая позволяла бы нам работать с частными туристами больше, чем в рамках выезда на один-два дня.

Бич Коломны, как и любого города, расположенного в Подмосковье, очевиден. Относительно недалеко находясь от столицы, город естественным образом говорит туристу о себе следующее: приезжай, у меня есть вот такая, такая и такая достопримечательность, ты их посмотришь, а дальше делай что хочешь. Оперируя терминологией рынка недвижимости, у нас нет торгового коридора, куда ты должен попасть без возможности выйти, пока весь его не пройдешь.

Люди чаще всего ассоциируют Коломну с Коломенским Кремлем. Однако, уникальность города этим не исчерпывается. Последние лет пять в Коломне стали массово появляться, причем по инициативе сообщества снизу вверх, новые формы культурно-досуговых аттракций, которые самостоятельно являются якорем и мотиватором для приезда в город.

Как пример, две скромные, и несколько лет назад совершенно незаметные женщины, выиграли гранд от фонда «Мое будущее», на который построили музей пастилы. Нашли в архивах старинные рецепты приготовления лакомств, придумали, как сделать производство на месте из российских яблок, соорудили интересный театрализованный процесс, связанный с подачей лакомств и ознакомлением гостей с тем, как это происходит. И самостоятельно прокачивают по году от 50 до 70 тысяч туристов, которые приезжают посмотреть на их пастилу. Теперь внимание! - у них хватило стойкости и мужества, чтобы не продавать пастилу больше нигде, хотя на них выходили ритейлеры с предложениями - давайте поставим вас на полки «Азбука вкуса» и другие интересные для покупателя площадки. Коломенская пастила – лакомство не дешевое. Красивая, классная упаковка, качественный продукт, который стоит порядка 600 рублей. Средний чек превышает тысячу рублей, это билет на шоу плюс минимум одна коробка лакомств.

И это только один пример, одна маленькая инициативная группа. Помимо этого появились люди, которые апеллируют к советскому наследию и ностальгии, с ним связанной, – музей «Арт-коммуналка», творческий такой co-working, куда люди приезжают, чтобы написать литературное произведение.

И вот, принимая во внимание рост числа таких аттракций, мы поставили себе задачу – нужно, чтобы город перестал восприниматься как проездная точка.

До какого-то момента к нам шли туристические автобусы с людьми, для которых Коломна это город с лимитом посещения на полдня. Дальше туристический автобус ехал куда-либо еще. Что это значит для гостиничного сегмента? В лучшем случае, что мы зарабатываем на food & beverage, если зарабатываем; и из f&b мы в лучшем случае зарабатываем на комплексных обедах. Ситуация нас не устраивает, мы продаем продукт, который сильно недооценен или девальвирован. Получается, что вместо того чтобы показывать туристам город во всех его красках, мы вынуждены быть просто каким-то транзитным маршрутом. И мы поняли, что именно это и надо изменить.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: История на самом деле потрясающая, конечно. Т.е., есть данности, которые не изменить – та же локация, и все что остается – менять рынок под себя. И получается, что так или иначе, вы вышли за рамки традиционного гостиничного бизнеса. Что за этим стоит, и как должны отельеры смотреть на свои локации и искать преимущества?

Семен Фомин, 40-й меридиан: Отельер Андрей Бушуев как-то сказал: «Гостиничный бизнес не терпит суеты и быстрых решений». Экономика гостиниц, действительно, не быстрый бизнес. И мало того, что он не быстрый, он, мне кажется, естественным образом отторгает тех людей, которые не верят в долгосрочную пользу и ценность создаваемого продукта. Я не могу сказать, что мы сделали что-то уникальное, потому что нам очень хотелось посуетиться, и заняться было не чем. Мы совершили перемены, потому что мы понимали, что всерьез и надолго собираемся на этом рынке оставаться.

Я бы рассказал еще о нескольких вещах, которые определяли вилку принятия решений. Но, я надеюсь, у меня будет такая возможность в рамках конференции Travel Marketing 2014, которая пройдет в Москве 24 ноября, на которой мы это обсудим подробнее.

Важный тренд – у нас в стране появились туристы, движимые мотивацией что-то увидеть. Под «что-то увидеть» я имею ввиду очень широкую палитру решений. Им интересно получить какие-то впечатления, познакомиться с каким-то продуктом, с какой-то историей, просто хорошо провести время, заняться своим здоровьем или семьей.

Вот под давлением этой мотивации они обращались все это время к каким-то решениям, как на рынке внутреннего туризма, так на рынке выездного туризма. Мы можем сейчас апеллировать каким-то цифрам и поговорить, сколько таких людей, и сколько они успели уже увидеть, но набралась какая-то критическая масса людей, которая является нашими клиентами. Они знают, что такое туристический продукт, они его понимают, и у них постепенно формируется представление и четкий запрос на сервис, как в части гостиничного продукта, так и в части сопутствующих услуг.

Что это значит для нас? Еще один важный тренд – мы можем говорить с клиентами на другом языке. Если раньше они просто хотели составить линейку впечатлений, то теперь на базе ранее полученных впечатлений, они понимают, что такое хорошо, и чего они хотят.

Они могут не знать точно, что они получат, приезжая в какую-либо конкретную локацию. Но есть внутренняя планка качества, планка ожиданий, которая говорит о том, что мы хотим некий wow-эффект, хотим возможность и свободу в принятии решений в рамках нашей программы.

Еще один тренд – мы видим, что появляется достаточно большая когорта клиентов, которые самостоятельно планируют свой отдых. И эти люди, являясь индивидуальными потребителями и самостоятельными точками в принятии решений, для большинства игроков гостиничного и туристического рынка – белые пятна.

Я не могу сказать, что мы научились с ними работать, нет, мы учимся. И, несмотря на развитие технологий, социальных сетей и т.п., мы пока все еще работаем на пост-эффекте – узнаем что-либо о клиенте только тогда, когда он к нам уже попал. И совсем малое количество шагов, действий и усилий мы тратим на то, что бы понять, кто он, заранее, и предложить ему сценарий, который бы он самостоятельно спроектировал на базе тех возможностей, которые у нас есть. Иными словами, резюмируя, я бы назвал эту историю – plug&play-площадкой. Гостиничный бизнес в этом смысле – это подготовленная площадка с инфраструктурой, на которой каждый гость может и должен иметь возможность разворачивать свой квест. Он может и должен иметь возможность делать то, что ему нравится в рамках тех ограничителей сценарных возможностей, которые заложены на самой гостиничной площадке. На мой взгляд, это очень увлекательно и интересно, и за этим будущее.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Безусловно, хотя, мне представляется, что здесь сильное ограничение накладывают сами OTA (online travel agencies). Почему в отеле не происходит нормальный пресэйл (presale)? Потому что отельер не получает картину о клиенте, все, что получает: ФИО и, условно, дату рождения, банковскую карту и все. О чем это говорит? О том, что рынок потребует некий технологический стартап, который будет отдавать больше информации о клиенте, что бы отель делал нормальный пресэйл и разрабатывал на лету клиентскую стратегию.

Семен Фомин, 40-й меридиан: Совершенно верно. Но вопрос должен стоять так – не «можно ли это сделать», а «нужно ли»? До того, как мы что-то запилили или придумали новый продукт, надо как-то спросить людей, что они об этом думают.

В нашей интровертной российской культуре мы очень плохо умеем спрашивать. Мы не начинаем диалог, боимся, что нам не ответят или мы услышим то, что не хотим услышать. А это очень сильный шорох, который мешает развитию бизнеса. И чтобы преодолеть этот шорох, надо приложить усилия, элементарно. Ведь люди, которые что-то написали на Tripadvisor, даже если это ник, а не реальное имя, с ними же можно связаться. Люди, которые писали с хештегами комментарии по твоему объекту или локации, вполне вычисляемы, есть технологии, которые позволяют ловить сеть колебаний. Хорошие западные CRM позволяют ставить капканы на ключевые слова везде, включая социальные сети. Если тебе клиент что-то сказал в моменте, ты сможешь это услышать, только если ты готов слушать.

Вот то главное ограничение - если ты слушать готов, то способен это услышать. Нет сейчас проблемы отсутствия инструментов, есть проблема неумения их использовать.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Про то, как выбрать отель для ночевки – понятно. А для выбора локации под отдых, для эмоций, для туризма что-то существует? Где вы пиаритесь? Ведь клиента вы берете не с booking.com, он там лишь бронируется, решение о желаемой эмоции, о поездке он принимает где-то в другом месте, на другом ресурсе – где именно?

Семен Фомин, 40-й меридиан: Вопрос гениальный, на мой взгляд. Потому что сейчас, с сожалением я должен признать, что мы знаем не так много о клиенте, как мы хотели бы знать. И это уже подтолкнуло нас к определенному ряду действий, которые эту ситуацию изменят. Что именно мы собираемся делать?

Во-первых, мы пересмотрели и заново сформулировали свою экономику, причем, в рамках того, что есть в реальности.

Есть повсеместная галлюцинация в понимании того, для чего и как все работает. Очень многие отельеры и туроператоры считают или убеждают себя, что, вот, мол, мы работаем для этих людей, но, на самом деле, к ним приезжают другие. Мы стараемся сравнивать свои планы и представления с реальностью.

Далее, мы определяем каналы, через которые к нам приходят люди. Мы начинаем делать клиентские предложения в зависимости от целей приезда. Формируем в рамках клиентских сегментов сценарии поездок. И в рамках каждого такого сценария мы делаем ценностное предложение, которое и доносим до наших гостей. В большинстве своем отельеры и туроператоры сегодня с клиентом работают, как с космосом – это как кричать в небо и вечность: ребята, приезжайте, у нас тут чтось есть… Так вот, мы хотим уйти от рупора и космоса, и начать работать точечно с сегментами, вместо того, чтобы говорить всем и вся о том, что, вот, у нас есть все-все-все...

Как мы это делаем? У нас есть партнерство с софтверным решением по моделированию метрик онлайн-присутствия любого бизнеса. Мы получаем разные базовые цифры, которых ранее не знали. Например, сколько людей потенциально думало о том, что бы приехать в Коломну? Это первая ступень, после которой что-то произошло. Часть из них не нашла в Коломне ничего интересного. Другие решили – да, я приеду, но там ночевать не буду. И, может быть, какие-то третьи – нашли «40-й меридиан» и остановились. Мы хотим понять, сколько людей до нас реально доходят – от мысли до факта, это наши пользователи.

Вторая очень важная для нас метрика – сколько нам стоит наш пользователь? И здесь есть огромное поле для оптимизации. Мы посчитали, что увеличение конверсии в покупке на 1% может дать нам рост выручки вплоть до нескольких миллионов по году. Далее, мы хотим понимать, сколько нам стоит клиент в разных каналах? Какие услуги, кому и насколько успешно мы продаем? Сколько мы на этом зарабатываем? Почему? Мы хотим, чтобы то, сколько мы тратим на клиента, и то, сколько мы зарабатываем, отличалось минимум в 5 раз в плане прибыли.

Еще одна важная цифра – customer lifetime value. Сколько может принести наш клиент за все время сотрудничества с нами? Мы недавно выяснили для себя очень интересные цифры - порядка 3% клиентов по каждому из наших обьектов останавливались у нас более десяти раз. И это фантастическая информация, потому, что это значит, если человек приезжал, фактически, каждый год к нам, значит, есть высокая степень вероятности, что и следующие десять лет он будет к нам приезжать. Но если мы до сих пор не поняли, что он у нас делает, то мы преступники, которые самостоятельно уничтожают клиентскую лояльность, которая у клиента по каким-то причинам возникла.

Все это – огромное поле для того, что ты можешь делать, как бизнес, для своего клиента. Мы очень любим такую шутку: « Давайте мы поймем, как причинить вам пользу?». Вот мы и пытаемся понять, где и как можно эту пользу клиенту причинить, и как делать это лучше. Об этом и поговорим больше на конференции Travel Marketing, которую ATO Events проводит 24 ноября 2014 года в Москве.