ПОДБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОТЕЛЬ: НАЙТИ ГОТОВОГО ИЛИ ВЫРАСТИТЬ СВОЕГО?

Сеть отелей USTA Hotels существует с 2000 года. И если бы вы задали этот вопрос 6 лет назад, то мы бы ответили: конечно, вырастить своего! В компании было четкое убеждение, что наш системный менеджмент, стандарты сервиса и обучение позволяют легко пройти карьерный маршрут и быстро адаптироваться в руководящей должности. Но сеть росла, количество отелей увеличивалось, а с ним и количество руководителей, уходящих в декрет. Мы вышли на внешний рынок.

Как все устроено сейчас?

Мы по-прежнему заинтересованы в карьерном росте сотрудников, поэтому у нас есть Школа обучения будущих руководителей USTA.НIPО! При подборе руководителей мы не делим кандидатов на своих/ чужих. Вот несколько наших рекомендаций.

Итак, что делать ели открылась вакансия?

1. Определить профиль должности и ответить на вопрос, какими компетенциями должен обладать ваш руководитель? Нет-Нет, ответ «такой, как Петя», не принимается! Какими знаниями, умениями, навыками, ценностями должен обладать ВАШ руководитель? Ответили? Отлично! Профиль должности - это компас, который поможет сделать верный выбор.
2. Объявить конкурс на вакансию. И обязательно рассматривать внутренних и внешних кандидатов. Свой, конечно, роднее, но важно помнить, что отвечать за личные результаты, и отвечать за результаты работы команды - две большие разницы! Сделав неверный выбор, можно потерять результативного сотрудника и не приобрести эффективного руководителя.
3. Делать выбор по компасу! Нельзя сравнивать кандидатов между собой, кто из них лучше или хуже проявился в собеседовании/ кейсах. Важно оценивать по профилю должности!

Остановимся на оценке внутреннего кандидата. Договоримся, что рассматриваем сотрудника, который впервые становится руководителем.

Как понять его потенциал: готов или не готов к руководящей должности?

Начну с ТОП 3 самых частых ошибки:

• Выбираем самого результативного. Да, это важный критерий, но он не должен быть единственным!
• Выбираем самого знакомого. Например, когда предпочтение отдается сотруднику из своего отеля и не рассматриваются кандидаты с аналогичным опытом из других отелей сети.
• Не проводим собеседование. Он результативный, мы его знаем и делаем вывод, что справится.

Итак, когда у сотрудника нет руководящего опыта нам необходимо оценить его ПОТЕНЦИАЛ к руководящей должности, а не только текущий уровень компетенций.

И вот мои МАРКЕРЫ ПОТЕНЦИАЛА «ГОТОВ!»:

ЛИЧНОСТНАЯ ЗРЕЛОСТЬ. Это первый и самый важный маркер. Наш будущий руководитель должен быть достаточно зрелым для этой должности: уметь управлять собственными эмоциями, уметь анализировать ситуацию, видеть суть вещей и принимать решения с учетом всех факторов. Все это залог того, что он будет справляться с нестандартными ситуациями.

ФОКУС НА КЛИЕНТА. За всеми бизнес-процессами, регламентами и процедурами сотрудник должен видеть клиента и хотеть улучшать свои процессы для клиента. Это может быть внешний или внутренний клиент.

УСТОЙЧИВАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ В ТЕКУЩЕЙ ДОЛЖНОСТИ. Сотрудник должен стабильно достигать поставленных планов. Стабильность – это маркер того, что результат достигается не за счет сверхусилий, а за счет знания процесса работы и умения планировать.

КОМАНДНЫЙ ИГРОК. Отвечать за личный результат и отвечать за результат команды – как сказано выше, две большие разницы. Не командному человеку очень сложно управлять другими: ему проще все взвалить на себя, а не воодушевлять и развивать своих сотрудников.

ОБУЧАЕТСЯ И БЫСТРО ОСВАИВАЕТ НОВОЕ. Руководителю важно уметь действовать в новых, сложных для себя ситуациях, при недостатке информации уметь её найти и принять решение.