Best Western PLUS Vega Hotel & Convention Center – комплекс, который удивительным образом сочетает в себе ряд характеристик, не относящихся к массовым – советскую историю, огромный номерной фонд, технологичность современности и западный бренд. Стабильно высокая загрузка, теплые отзывы, возвратные клиенты – предельно наглядная картина успеха отеля, в котором результаты объясняют исключительной кадровой политикой руководства. Редакция Hotelier.PRO пообщалась в развернутом формате «про жизнь» с Алексеем Егоровым, заместителем генерального директора по качеству Best Western PLUS Vega Hotel & Convention Center.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Алексей, среди гостиниц ТГК «Измайлово» «Вега» - единственная, работающая под западным брендом. Стандартный, наверное, вопрос – как и почему советская гостиница сделала такой выбор?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Мы – индивидуальный отель, а Best Western, соответственно, – объединение индивидуальных гостиниц. Схема взаимодействия с брендом достаточно проста и понятна, нам удается сочетать и значительную свободу действия, и определенные требования по стандартам качества.
Традиционный вопрос «откуда такая история советской гостиницы под западным брендом?» имеет традиционный ответ. Если говорить о том, от чего мы отталкиваемся и какой концепции придерживаемся, то надо понимать, что мы находимся на некоем "пятаке", где есть пять таких же гостиниц, включая нас, у которых есть свой уклад, порядок, стандарты и правила, свои цены, и приблизительно одинаковые по метражу номера и холлы. И в подобной ситуации, конкурентным преимуществом, безусловно, являются только отличительные особенности обслуживания и качества услуг.
Концепция измайловских гостиниц едина – при том, что мы являемся одним комплексом, все хотят быть разными и отличаться друг от друга. Соответственно, каждый отель определяет себе некую цель, к которой и стремится самостоятельно. Поэтому мы сами себе определяли, какой вектор взять за основу и в каком концепте работать. Понятно, что это при таком большом номерном фонде можно говорить в основном о массовом сегменте гостя – здесь при всем желании невозможно устроить Ritz, но индивидуальная работа у нас, тем не менее, ведется в лучших традициях любого пятизвездочного отеля. Поэтому Best Western как нельзя лучше подходит к тому формату, в котором мы работаем, позволяя нам, с одной стороны, придерживаться лучших сторон сетевых стандартов качества, с другой – оставаться уникальным и самобытным объектом.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Номерной фонд подобного размера подразумевает определенную специфику. Как вам удается совмещать массовый подход, конвейер и персонализацию, которая и является синонимом качества обслуживания?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Нужно понимать, что
Любая индивидуальная работа, которая планируется с гостем, исходит из понятия массовой работы. Фактически, мы неким образом регламентируем время, которое отводится на общение с каждым гостем. Например, мы понимаем, что могут быть определенные однотипные жалобы, мы их выявляем, с ними боремся таким образом, чтобы минимизировать людские затраты на решение совершенно типовых вопросов.
Особое внимание мы уделяем (и на этом не экономим время) взаимодействию с постоянными гостями. С участниками программы лояльности Best Western идет планомерная, основательная индивидуальная работа. Мы знаем их в лицо, по имени, фиксируем все их предпочтения и для них наш отель – дом родной. Это достаточно большая прослойка гостей, но у нас и персонала много работает.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Превратиться из «постсоветской» гостиницы в отель, соответствующий европейским стандартам, как мне представляется, без масштабных инвестиций и за столь короткое время – задача не простая. Как проходил процесс трансформации, сколько времени занял, кем был инициирован?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Естественно, когда мы сюда пришли, гостиница уже отличалась от других измайловских отелей. Это такая естественная данность. За 35 лет работы уже был сформирован определенный багаж и традиции. Время развития России, 90-е годы тоже наложили определенные отпечатки. Определенная система работы, разумеется, велась, исходя из того, что гостиница проходила разные этапы своего развития. И хотелось в первую очередь внести в гостиницу современные методы работы, которыми известны сетевые отели.
Когда руководство пригласило меня сюда работать, не ставилась задача разогнать всех и сразу, и набрать людей по новой. Хотя и раньше мне приходилось работать в гостиницах с большой историей, и у меня всегда чесались руки именно это и сделать – выгнать всех старых и набрать новых. И нужно понимать, что это большая ошибка, которую делают многие отельеры, когда решаются на подобный шаг.
Есть более понятные и логичные решения – просто надо предложить людям работать по другой схеме. А для этого их нужно учить. И тогда те из них, кто могут и хотят – останутся, кто не может и не хочет работать по новой системе, как правило, уходят.
Средний возраст сотрудников на стойке в гостинице «Вега» на тот момент был около 38 лет. Сейчас, конечно, состав значительно обновился. Но это произошло не потому, что нам очень хотелось набрать молодых да красивых, - я всегда за то, чтобы в системе работали люди разных возрастов, - это случилось из-за того, что, к сожалению, большая часть прежних сотрудников не смогли справиться со своими обязанностями в силу нежелания перемен. И сначала они переходили на другую работу в отеле, туда, где им было проще, понятнее, логичнее. Но, так или иначе, все структуры гостиницы проходили перемены, и это касалось не только фронт-офиса. Этот интенсив был у нас, наверное, в течение 8 месяцев, потом все вошло в рабочий ритм. И именно за этот период у нас очень активно выросли рейтинги, и, вообще, такой динамики никогда ранее не наблюдалось.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить о секретах успешной команды – на чем строится ваша мотивационная политика? Одни отели делают акцент на соцпакет, другие – на карьерный рост, третьи – на деньги. Как это выстроено у вас?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Я не скажу, что мы как-то радикально отличаемся от какой-либо другой сетевой гостиницы, нет, мы используем те же самые механизмы. Может быть, единственно, с чем мы не играем – с такой тонкой гранью, как некая карьерная лестница.
Упор на "продажу" человеку перспективы "карьерного роста" мы не делаем. Но, я, наверное, слукавил бы, если бы сказал, что этого нет совсем. С учетом того, что у нас постоянно проходят процессы изменения и особенно активно они были 4 года назад, то в тот период мы действительно доносили до сотрудников тот факт, что у них есть все шансы, чтобы вырасти.
Жизненный опыт показывает, что те сотрудники, на кого ты ставишь, не обязательно, в конце концов, вырастают до нужного уровня, оправдывают доверие и отвечают всем требованиям. Кто-то работает сначала хорошо, потом плохо, и его приходится менять. Кто-то начинает слабо, но затем стремительно растет, а кто-то переходит в другое подразделение.
Стойка (фронт-офис) это вообще такая история – кузница кадров. Люди пришли, поработали, втянулись, чуть-чуть показали себя, и вот уже можно почувствовать в каком направлении они могут развиваться, к чему их душа лежит. Можно отправить их в отдел продаж, или в отдел бронирования, или в какое-то другое подразделение. И они, действительно, уже сами могут выбирать, что хотят, когда осознают, куда они попали и что такое гостиница. Что касается других инструментов, таких как аттестация, система мотивации, кросс-тренинги, welcome-тренинги – это все у нас есть, и это все у нас работает.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Сегодня все жалуются на поколение Y. Говорят, молодые кадры ничего не умеют, ожидания у них завышенные, соответственно, текучка большая, молодежь хочет много денег и все здесь и сейчас. Как вы работаете с новым поколением?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Конечно же, отрицать это невозможно, так и есть. Хотят много, ничего не умеют, помимо завышенных ожиданий есть еще беда с воспитанием – это часто случается в последнее время, люди откровенно дурно воспитаны.
Но по факту все зависит непосредственно от сотрудника – если это именно его работа, он остается, если не его – уходит. И, как и в любой другой гостинице, мы стараемся обезопасить себя от подобных случайно пришедших людей, потому что неправильный человек это всегда расходы – на обучение, на содержание персонала, его контроль… а потом, отель в него вложился, он чему-то научился и бац… вдруг решил уйти.
Я стараюсь брать на работу исключительно тех людей, которые хотят помогать другим. Тех, у кого это в крови, которые этим живут. Из таких получаются действительно неплохие сотрудники. И даже если человек вырос, если ему здесь стало по каким-то причинам тесно, я радуюсь, если он находит что-то лучшее. Почему? Просто такое вот искреннее отношение к успеху правильно ориентированных на сервис людей.
Сейчас модной стала тема игр, вовлечения в процесс. Не отрицая этого, я все же поступаю несколько иначе – прихожу на стойку, встаю вместе с ними, и провожу этакий мотивационный раунд: "ты можешь, у тебя хорошо получается, вот это правильно, отлично, спасибо". Я делаю это достаточно часто, поэтому и знаю, что такой подход и пример – работает. И делать это нужно постоянно – со временем потребность в такой мотивации у сотрудника становится как наркотик. Удивительная вещь – совершенно, казалось бы, бесплатная, не требующая никаких затрат история позволяет сотрудникам чувствовать себя нужными, когда руководитель приходит к ним, и это позволяет их удерживать.
То, что касается денег, то такая система мотивации у нас тоже работает – персонал получает бонусы за перевыполнение своих показателей, это естественно. Но уходят из «Веги» только те, кто явно не наш контингент. И к этому я отношусь совершенно спокойно.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить в целом про российские отели, то как изменился их сервис за последние годы, например, за 15 лет? Как поменялись стандарты качества, кадровая политика?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: На самом деле, мало что изменилось, но есть приятные исключения. Если сервис и изменился, то процентов на десять, если говорить о регионах. Люди узнали, что бывает другой сервис, что нужно себя определенным образом вести. В Москве, благодаря международным гостиничным сетям, сервис сегодня выглядит достаточно стройным и привлекательным. В регионах он тоже может быть неплохим, но для этого нужно напрягаться. И естественно, если в гостинице работают сотрудники, которые не знают, как это делать, и нет системы мотивации, то ничего и не меняется.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если продолжать тему кадров, то что ждет гостиничный бизнес в ближайшем будущем в этом ракурсе? Какие тренды станут определять его развитие в сфере управления человеческими ресурсами?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Я думаю, что
У нас в отрасли впереди – минимизация человеческого фактора в работе гостиниц, вообще, и автоматизация процедуры регистрации и выезда, в частности.
Это, на мой взгляд, самый, грамотный выход из той ситуации, которая сейчас сложилась. Условно говоря, гости сами селятся, сами выезжают. В целом, я думаю, что гостиницы не лишатся персонала в полном объеме, но в далекой перспективе останутся только ключевые сотрудники.
Качественный персонал – вечная беда. Найти хороший персонал – проблема, найти подготовленный персонал – еще большая проблема. Поэтому и живет на рынке порочная практика переманивания сотрудников. Причем, сегодня сплошь и рядом переманивают не только сотрудников отдела продаж (что традиционно), но и работников фронтдеска, – у нас, например, это довольно частая история.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Что именно, по вашему опыту, больше всего держит сотрудника гостиницы, к чему он больше всего "цепляется"– к команде, к шефу, к бренду, к зарплате?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Я хотел бы вспомнить хоть одну историю, когда все сотрудники гостиницы вдруг ушли вслед за директором, но не могу...
Есть, безусловно, истории, когда за своим директором уходит топ-менеджмент, это обычная практика, в этом нет ничего странного. Если мы говорим о менеджерах среднего звена или исполнителях, то конечно, если руководитель позовет, то да – пойдут за ним в новую историю.
Мне кажется, люди цепляются за некое совершенно детское ощущение отдыха, отпуска – это вот то самое, что для обывателя значит гостиница. Это некое счастье, атмосфера отдыха, постоянная, в которой вроде ничего не надо делать, и ты оказываешься в этой атмосфере. И сотрудники сами же эту атмосферу приносят в отель, и сами же в ней купаются, наслаждаются. За это и цепляются - именно за это ощущение, атмосферу.
Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Есть ли у этой сказки некая оборотная сторона? Сотрудники отеля, наверняка, больше других профессий подвержены профессиональному выгоранию, ведь они общаются с огромным потоком гостей, например, на стойке?
Алексей Егоров / Best Western Plus Vega Hotel & Convention Center: Есть классическая схема выгорания, когда сотрудники психологически устают от общения. И проявляется это в том, что они уже не реагируют на гостей, не воспринимают их, не могут встать на сторону гостя. Такое действительно бывает: устают от большого количества людей пред глазами, от большого объема пожеланий, требований, претензий.
Часто эмоциональное выгорание связано с тем, что в отель пришли люди, которые изначально не заточены под общение, это следствие некоей ошибки в выборе профессии.
Да, эмоциональная усталость случается. Но профессионализм в том и заключается, чтобы уметь отрешиться от себя, посочувствовать гостю, суметь встать на одну ступеньку с ним, помочь ему решить его сложности. Профессионалы это не те, кто рыдает из-за всякого гостя (и такое бывает – когда сотрудники только приходят на позицию и очень переживают за все подряд), а те, кто оперативно и быстро решают вопросы гостя.
Скажу также, что отсутствие эмоциональных срывов – это и вопрос хорошего взаимоотношения не только с самим гостем, но и с подразделениями внутри гостиницы, потому что, как правило, для решения какого-то вопроса порой требуется привлечь несколько подразделений. А это уже и умение контактировать, и умение договариваться. И та красивая картинка, что всем видится на фронт-офисе, и то, что происходит за кулисами сцены – разные жизни, разные истории.
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.