КАК ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВНИМАНИЯ МЕЖДУ ИСТОЧНИКАМИ ДОХОДА МЕНЯЕТ ЭКОНОМИКУ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ОТЕЛЕЙ

С 2017-2018 годов малые и средние городские отели в Москве и Московской области столкнулись с устойчивой проблемой: рост операционных затрат при ограниченных возможностях повышения стоимости номера. Усиление конкуренции, развитие краткосрочной аренды и высокая чувствительность спроса к цене привели к тому, что традиционная модель роста через ADR перестала работать эффективно.

На этом фоне в гостиничной отрасли сформировался запрос на альтернативные источники роста доходности. Всё больше управляющих и собственников приходят к выводу, что потенциал повышения эффективности лежит не столько в тарифе на размещение, сколько в структуре доходов вокруг него. Одним из подходов, получивших широкое распространение в сегменте малых и средних отелей, стала модель перераспределения управленческого внимания от стоимости номера к доходности всего пути гостя.

Автор методики и практический контекст

Практическая рамка данного подхода была сформулирована и систематизирована Денисом Булоховым - предпринимателем и практиком гостиничного управления. Более восьми лет он работает с объектами размещения различных форматов, включая апарт-отели, бутик-отели и городские отели категории 3-5 звезд в Москве и Московской области.

Методология формировалась в процессе управления реальными объектами - как собственными, так и внешними - с полной ответственностью за финансовый результат. В период 2021-2024 годов подход был внедрён и масштабирован в значительном числе объектов малого и среднего формата, после чего его отдельные элементы начали активно использоваться другими участниками рынка.

Логика подхода и его место в системе управления доходами

В традиционной гостиничной модели основное внимание сосредоточено на стоимости номера, тогда как дополнительные услуги часто рассматриваются как второстепенный и фрагментированный источник дохода.

Предложенный подход не заменяет классический revenue management, а выступает его надстройкой, расширяя зону управляемости доходов. Его логика близка к модели авиационной индустрии, где базовый продукт имеет минимальный порог входа, а значительная часть дохода формируется за счёт дополнительных сервисов.

В гостиничном контексте это означает:

• использование конкурентной базовой цены размещения как инструмента привлечения спроса;
• проектирование дополнительных услуг как связанной системы, а не набора разрозненных опций;
• интеграцию допродаж в коммуникации с гостем на всех этапах - от бронирования до выезда;
• применение депозитных и пакетных механизмов для снижения психологического барьера к покупке;
• управление тарифом номера в связке с общей доходностью на гостя.

Именно такая логика сегодня всё чаще используется в практике малых и средних независимых отелей, особенно в условиях высокой конкуренции и ограниченного спроса.

Структура дополнительных услуг и операционная реализация

Наибольший эффект, по наблюдениям практиков рынка, дают услуги, встроенные в сценарии проживания гостя: ранний заезд и поздний выезд, дополнительные уборки, смена белья, сервисы повышения комфорта и пакетные решения под разные цели визита и длительность проживания.

Подход требует зрелого операционного управления и чувствителен к качеству исполнения. В большинстве объектов он реализуется в сочетании с базовыми инструментами RMS, втоматизированными коммуникациями через PMS и мессенджеры, а также стандартизированными сценариями работы персонала.

Практический пример внедрения

Городской бутик-отель, 34 номера, центральная часть крупного города.

Исходная ситуация:

• высокая конкуренция в сегменте индивидуальных туристов и командировочных;
• ограниченные возможности роста ADR;
• доминирование доходов от размещения в структуре выручки;
• отсутствие системных допродаж.

Решения:

• сохранение конкурентной базовой цены номера;
• формирование системы дополнительных услуг, ориентированных на сценарии проживания;
• пакетирование сервисов и интеграция допродаж в автоматизированные коммуникации;
• использование депозитного механизма для повышения конверсии в покупку сервисов.

Роль автоматизации и управления:

• базовые инструменты revenue management применялись для контроля загрузки и тарифов;
• сценарии коммуникации и допродаж частично автоматизированы через PMS и мессенджеры;
• персонал прошёл обучение работе с сервисными сценариями и стандартами коммуникации.

Результат:

• рост совокупной выручки на 18% за 10 месяцев;
• увеличение доли дополнительных услуг в общей структуре доходов;
• снижение зависимости от сезонных колебаний спроса;
• сохранение конкурентных тарифов без потери рентабельности.

Практика показала, что ключевым фактором успеха стало не увеличение стоимости номера, а перераспределение управленческого фокуса в сторону доходности всего пути гостя.

Распространение подхода в отрасли

По наблюдениям редакции и участников рынка, элементы модели перераспределения внимания на доходность всего пути гостя уже активно применяются в практике малых и средних городских отелей. Часть управляющих внедряет модель целиком, другие - используют отдельные решения: сервисные сценарии, пакетирование услуг, интеграцию допродаж в коммуникацию с гостями.

Собственники и управляющие отмечают, что внедрение таких практик приводит к заметному росту совокупных доходов и снижению зависимости от сезонных колебаний. У значительной части объектов, где подход был реализован системно, доходы выросли в диапазоне двузначных процентов, а структура выручки стала более устойчивой.

Таким образом, подход постепенно становится частью стандартной практики на рынке малых и средних городских отелей - не как абстрактная методика, а как прикладной инструмент для увеличения доходности.

Практическая ценность подхода

Суть подхода заключается в том, что он позволяет отелям расширить управление доходами за пределы только стоимости номера. Пересборка структуры услуг и интеграция дополнительных сервисов дают возможность развивать бизнес без участия в ценовой гонке.

На практике методология показала эффективность на собственных объектах автора, а затем - и
на других отелях аналогичного формата. Это делает её не просто идеей, а инструментом, который реально используется в отрасли и влияет на экономику малых и средних отелей в городе.