Блейк Андерсон / Hospitality Management: Управляющим российских гостиниц надо учиться формировать ожидания собственников.

Подпишитесь на наш канал в Telegram

Об особенностях российского гостиничного бизнеса, отношениях управленцев с топ-менеджерами, причинах ротации управляющих компаний на объектах с Hotelier.PRO эксклюзивно поделился Блейк Андерсон, генеральный директор управляющий компании Hospitality Management.

Подпишитесь на наш канал в Telegram

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Блейк, прежде всего, спасибо за визит и готовность поделиться компетенциями с нашими читателями. Западные эксперты пока редкость у нас на портале, именно поэтому мы (пожалуй, единственное СМИ в гостиничном секторе) много времени уделяем переводам западной прессы. Начнем с того, что начиная с первого квартала 2015-го года, мы констатируем довольно активную ротацию управляющих компаний на российских объектах. С чем это связано – с кризисом, падением рынка, не эффективностью управления? С точки зрения западного мышления – как вам видится эта ситуация?

Блейк Андерсон / Hospitality Management: Да, действительно, могу подтвердить, что перемены в плане управления отелями в стране происходят, однако, это не обязательно связано с кризисом или падением рынка. Я бы сказал, что ситуация на каждом конкретном объекте своя, неважно, сетевой это отель или независимый.

Момент, который часто не берется во внимание это доверие, элемент бизнеса, который надо выстраивать, хотите вы этого или нет. Иными словами, собственник любого отеля должен верить, что его управляющий или управляющая компания делают свою работу лучше, чем кто-либо еще.

Доверие формируется из способности слушать и понимать собственника, с одной стороны, и умения интегрировать желания собственника в общую стратегию гостиницы, с другой. В 95% случаев собственник гостиницы или инвестор не является профессионалом в индустрии гостеприимства, он зарабатывает деньги в другом месте. Поэтому в любом случае на определенном этапе в отношениях инвестор-управляющий происходит некий процесс обучения друг друга. Стороны постепенно объясняют друг другу, что и почему имеет значение, каковы ожидания от тех или иных действий в то или иное время.

Разумеется, неизбежно случаются разногласия, потому что у собственника, как у заказчика, практически всегда бывает свое мнение по всем вопросам. Однако, в этом и заключается

Часть вашего управленческого профессионализма – умение находить компромиссные решение, с одной стороны, и способность отстаивать свою позицию, с другой.

Я видел достаточно много случаев, когда на объект брали компетентных управляющих, с которыми расставались через год не по причине непрофессионализма, а только потому, что последние не имели достаточного стержня, чтобы аргументировано отстаивать свою стратегию работы. Они шли на поводу собственника и его представлений, идущих вразрез с реальностью рынка.

Еще один момент – менталитет владельцев. Если что-то идет не по плану, часто первая реакция собственника – у меня плохой управленец. Именно поэтому необходимо закладывать определенный и большой объем своего времени на то, чтобы проводить объяснительную работу с владельцем. Рассказывать, почему можно то-то и то-то, а вот это и это – нельзя. Для чего? Чтобы формировать правильные ожидания.

Если вы формируете у владельца объекта ожидания, которые не сможете реализовать – долго в своем кресле вы не усидите.

В моем понимании ротация управляющих компаний, и больших, и малых, сегодня связана именно с недостатком этого элемента – доверия, на построение которого не было потрачено время и усилия.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить о типах собственников отелей – насколько они вовлечены в процесс управления гостиницей?

Блейк Андерсон / Hospitality Management: Бывает по-разному. Бывает чисто инвестиционная история, когда собственник выделяет деньги, и тогда у УК возникает определенная свобода, они могут заниматься только управлением.

Но бывают и исключения, например, собственники, которые скажут – вот, вы управляющая компания, вы должны научить меня управлять, соответственно, через какое-то время я скажу вам «до свидания». Такие объекты были у нас неоднократно, некоторые успешно, некоторые нет.

Если собственник видит отель как стратегическое развитие своего дальнейшего бизнеса, то, как правило, он будет детально разбираться в делах, формировать свою управленческую структуру и получать от управленцев максимум компетенций. Если это просто некая побочная история, то, как правило, получается этакая «игрушечная» деятельность, от которой через какое-то время владелец все равно устает и передает кому-либо в управление. И чаще всего это происходит именно в кризисные периоды.

Продолжение интервью с Блейком Андерсоном – в ближайших выпусках Hotelier.PRO.


Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.

Поделиться публикацией
Смотрите также
Игорь Бухаров / ФРиО: Три печали индустрии - кадры, излишний госконтроль и образование.
Дмитрий Естенков / МИС "Санаториум": Автоматизация санаториев как залог коммерческого...
Сергей Фомин / Libra Hospitality: Специфика и тренды автоматизации санаториев. Между отдыхом и...
Подписаться на еженедельную рассылку Hotelier.Pro
Комментарии