Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Специфика загрузки объектов с «уставшим» номерным фондом проста – работа сейлзов на «повышенных оборотах».

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Александр, спасибо за время и возможность поделиться мыслями и опытом с нашей аудиторией. Сегодня в гостиничной тусовке на слуху в основном то, что относится к предстоящему ЧМ-2018 по футболу. Однако, в сравнении с многочисленными новыми объектами, которые готовят к запуску или уже открыли «под чемпионат», в России существует огромное количество номерного фонда, построенного 20-30 лет назад. Эти отели зачастую находятся не в туристических дестинациях, многие из них основательно «уставшие», но тем не менее, каким-то образом их надо загружать и эксплуатировать. За годы своего присутствия на гостиничном рынке ты имел опыт работы с объектами совершенно разного калибра, в том числе и в этом диапазоне. Какие основные моменты нужно понимать отельеру, когда он заходит в качестве управленца на подобный объект?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Основная часть моего гостиничного опыта связана с «хорошо пожившими» гостиницами, которые построены задолго до тебя. И когда ты заходишь на такой объект, зачастую и представить не можешь, что же находится там внутри – особенно в плане технической части. Соответственно,

С точки зрения эксплуатации, нужно всегда быть готовым к сюрпризам, потому что здание живет своей жизнью и регулярно будет тебя «радовать» какими-либо сюрпризами. Первое правило в данных обстоятельствах – всегда быть начеку и не останавливаться на какой-либо одной починке, однократном латании дыры, но находиться в режиме постоянной диагностики.

Чем быстрее ты ознакомишься со всеми нюансами эксплуатации, тем проще будет планировать работу, предупреждать «нежданчики» и распределять работы и финансы.

Однако, сама по себе эксплуатация помещения не имеет смысла, нужен бизнес, нужны продажи. Соответственно, критически

Важно правильно выстроить стратегию продаж «уставших номеров». И дело здесь не только в том, что ты должен быть гибким в плане цен. Важно некое пусть и незначительное, но поступательное движение в улучшении средства размещения, даже если этот объект у вас находится в управлении по договору обычной аренды.

То есть, каждый сезон, каждый месяц, каждый день твои партнеры – корпораты, MICE-агентства, туркомпании и так далее, - должны видеть, что ты улучшаешь объект. Не обязательно делать комплексную масштабную реновацию, важно каждый день что-то улучшать – тогда все партнеры будут понимать, что ты пришел не высосать из гостиницы оставшееся, а действительно ты вкладываешь в нее душу. И вот в этом, пожалуй, главный корень проблемы работы с «уставшими» гостиницами.

Важный аспект подобных объектов – необходимость повышенной мобильности отдела продаж. Учитывая то, что ты, как подуставший отель, явно не лидер на рынке, и то, что новые гостиницы появляются как грибы после дождя, и это гостиницы зачастую новые/брендовые, политика продаж должна реализовываться в два раза активнее средней по рынку.

На «уставших» объектах у тебя должно быть большее, чем у конкурентов, количество предложений, вариантов оплаты, комплектаций пакетов, условий, спец.акций, ты должен гораздо более активно работать с партнерами. И все это выражается в человеческом капитале – в конкретный людях, команде.

Такая специфика предъявляет свои требования к людям. И когда к нам в команду приходят специалисты из международных сетей, с прекрасным опытом и аналитическими качествами, то работать «24 часа в сутки», в режиме онлайн постоянно менять цены – для многих это сложно и приходится тратить 3-4 месяца на то, чтобы помочь им перестроить мышление от «совкового планирования» к работе в режиме «фактической погоды». Но таковы реалии и

Ты, будучи арендатором гостиницы, которую построили на заре существования независимой Российской Федерации, просто вынужден работать в два раза быстрее.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Это твое понимание, как управляющего партнера, совладельца компании… А работу работает пусть и знающий, но наемный топ-менеджер, который не всегда готов «повышать обороты». На рынке ведь можно пачками наблюдать ситуации, когда управляющие приходят на объект – активно что-то реорганизуют там в течение 2-5 месяцев, а потом «жизнь-то налаживается» и успокаиваются и начинается обычные спокойные дни… Нет?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Нет, спокойный режим – сейчас это не будет работать. Есть известные поговорки о том, что нужно идти в ногу со временем, и как только ты останавливаешься, тебя все обгоняют – и на самом деле, все эти поговорки содержат сермяжную правду. В нашей ситуации просто нет другого выхода, как только «на повышенных»… Потому что аренду нужно платить каждый год, каждый квартал, каждый месяц. А историй, что ты что-то однажды наладил в своих процессах, и потом оно работает годами без изменений, уже нет – рынок меняется каждый день. И каждый день нужно понимать, что деньги могут закончиться. Сегодня все живут в режиме постоянной нехватки денег.

Касательно управляющих… Весь мой опыт топ-управленца больших компаний заключается в том, что мне не нужны менеджеры, которые не думают в той парадигме скорости, как думаю я. Кроме того, долгое время рынок жил в концепции, что генеральный менеджер в отеле – царь и бог. Однако, времена меняются, появляются новые требования к технологичности и стоимости бизнес-процессов в отеле. И, соответственно, в последнее время мы – конкретно мы, в УК «Аэротель» - вообще уходим от позиции топ-топ-топ-менеджера в гостинице. Мы пробуем новую структуру, новый формат работы, в котором достаточно много доверяем менеджерам среднего звена. Мы, наверное, даже тщательнее подходим к подбору именно таких позиций – руководителей департаментов, - чем гендиректоров. Почему – потому что

Когда у тебя есть среднее звено с опытом и желанием получать больше, чем в рынке, то нам проще поставить общую задачу, цифры, планы и сказать им – вас, условно, пять человек в отеле, и от каждого зависит выполнение общей цели. И если они не смогут договориться, у них будет две проблемы: первая – мы не сможем заплатить им зарплату, вторая – они потеряют работу.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: И как много людей соглашается на такие условия? Как подбирать таких людей?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Соглашаются. Однако, как бы не обижались на меня сейчас иностранные бренды, к большому сожалению,

Международные гостиничные сетки излишней формализацией внутренних процедур и «тоннельным мышлением» практически убивают чувство ответственности и самостоятельности.

Поэтому, с одной стороны, мы учим и меняем людей, и да, при этом сильно рискуем, но результат оправдывает этот риск. Мы кидаем человека в эту бурю событий, где он должен сам искать бизнес, сам устраивать мероприятия, сам приносить деньги, понимая, что именно из этих денег ему будут платить зарплату. С другой стороны – ребята из несетевых гостиниц среднего уровня очень быстро понимают смысл этой игры. Они не избалованы «самоприходящим» бизнесом и не помнят тех времен, когда ты, условно, втыкал палку в землю и она начинала цвести. Они рождены в реальности, когда бизнес нужно создавать, искать, обхаживать и так далее. И тут, возвращаясь к продажам «уставшего» номерного фонда, естественным является результат повышенной активности –

У нас в среднем гораздо больше партнеров, чем у аналогичной сетевой гостиницы. При этом мы понимаем, что прямые продажи корпоративного сегмента нам гораздо выгоднее, но это то, чего нам очень сложно добиться.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить про типовую картину гостевых потоков - каково усредненное соотношение корпоратов, индивидуалов и турья на таких объектах?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Все довольно волатильно. По некоторым нашим объектам мы заметили, что каждый год структура потока меняется – по самым разным причинам. Или, например, мы заходим на объект, смотрим статистику и видим, что там очень неплохо работает корпоративный сегмент, достаточно много индивидуалов, а тургрупп совсем мало. Но тут происходит история «поворота страны на Восток» с сильным ростом китайского туризма, и вдруг именно это в моменте становится очень выгодным. И с учетом того, что объект от всего этого не стал новее, а денег конкретные группы стали приносить больше, мы потихонечку двинулись в этот сегмент и увеличили его – глупо отказываться от денег. С другой стороны, где-то у нас наблюдается спад «индивидуалов», да и командировочных становится меньше. Плюс окружающие предприятия немного «подсохли» – кризис. Как только мы будем уверены, что они начнут оживать, у нас пойдет рост корпоративного сегмента, пойдет зависимость от той цены, которую будут платить туристы – и, возможно, мы начнем от каких-то туристов отказываться. Хотя, в какой-то момент они начинают платить столько же сколько «индивидуалы», а номинал бронирования у них выше, поэтому я не могу тебе сказать какой-то правильный «рецепт пирога» в этой истории.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если все так переменчиво, как ты утверждаешь бюджет отеля на следующий год?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Основные параметры все-таки есть. Для нас основным является соотношение ADR и загрузки, часто с большим упором на загрузку. По большому счету, это некая считалочка в Excel, когда ты что-то поменял, а результат остался прежним. Но ты понимаешь границы своих коридоров. Соответственно, посегментно мы понимаем границы коридоров. Например, мы понимаем, что 2018-й год опять будет синусоидный. Мы понимаем, как и что мы можем сейчас менять, чтобы получить тот ADR, который нам нужен. В этом-то и история, что ты ежедневно должен менять свой прогноз.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Как в таких условиях выстраиваются отношения с собственником?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Обычно мы предлагаем некий фиксированный арендный платеж, который увеличивается в зависимости от нашего оборота, поэтому собственнику гарантировано получение этого фиксированного платежа. Если у нас будет больше, то мы заплатим ему больше. Собственник также определенным образом заинтересован в том, чтобы следить за своим объектом и вкладывать в него ресурсы, потому что есть некоторые вещи, которые мы не можем брать на себя – например, конструктив, сложные инженерные системы и так далее. Мы находимся в регулярных рабочих отношениях со всеми собственниками и объясняем, что, например, если мы улучим нашу систему кондиционирования, то мы сможем повысить цену, а значит он будет получать больше. На самом деле, собственник это достаточно быстро считает, понимает прогноз и говорит: «Да, у меня есть деньги, я готов вложиться». Как мне кажется, эта история довольно неплоха для собственника: он занимается своим бизнесом и имеет четкое понимание того, что происходит в его здании. Здание становится более ликвидным, потому что имеет более конкретный денежный поток, выраженный в конкретной сумме, в конкретном договоре, гарантированной банковской гарантией и так далее – тут у собственника все хорошо.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если все-таки говорить про комплексную реновацию, как решать вопрос с привлечением денег? Насколько банки сегодня готовы работать с такими историями?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Тут все касается ресурсов. А их сейчас нет в принципе.

Банковская сфера так или иначе работает с гостиничным сегментом, но только тогда, когда отель находится в большой промышленной группе и есть чем перекрестно прогарантировать кредит, или если речь о некоем пуле гостиниц, которые друг друга перекрестно гарантируют.

Что касается работы с собственником и реновации «уставшего» объекта, чаще всего собственник соглашается на зачет арендной платы в счет ремонта. На это его можно убедить, правда, этих денег, как правило, хватает только на косметику, а на такие масштабные вещи как фасад или полная замена канализации, этого не хватит. Пока индивидуальные собственники не готовы к существенным вложениям. Будем надеяться, что ситуация изменится.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Мы слышали про ряд историй, когда поставщики пробуют играть в бартерную схему – например, договариваются с туроператором, что они делают реновацию, а туроператор выкупает у отеля часть номерного фонда на какой-то период – насколько такие схемы популярны?

Александр Гендельсман / УК «Аэротель»: Такие схемы работают только на курортных объектах. И там важен прогнозируемый поток, чтобы туроператор что-то бы выкупил. А туроператору, чтобы выкупить, нужно иметь четкий прогноз… Поэтому в России у нас есть только один туроператор, который может все что угодно выкупать, но выкупает он там, где реновация еще не нужна. Но в принципе, мне кажется, что эта схема имеет право на жизнь. Хотя,

Пока в стране не будет дешевых и длинных денег, реновационные проекты останутся большой головной болью и для собственников, и для управляющих компаний.

Продолжение серии интервью с экспертами УК «Аэротель» - в ближайших выпусках Hotelier.PRO