Константин Артемьев, SkyPoint Hotel: Если номера не продаются – надо не цены снижать, надо менять продукт.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Управление доходами – что это за зверь такой, базовый ликбез в этой теме что в себя включает, можешь условно описать?

Константин Артемьев, SkyPoint: Управление доходами, если вкратце выразить суть, это не продавать дешевле, чем необходимо. Т.е. если рынок дает тебе возможность взять определенную цену, ты должен ее взять. Разумеется, первое, ты не должен продавать дешевле, второе, нельзя ставить заоблачные цены, потому что по ним ты ничего не продашь.

В плане инструментария управлением доходами: во-первых, конечно, должна быть нормальная система управления собственностью самой гостиницы (PMS – property management system), которая имеет блок отчетности, чтобы отельеру понимать – какие тарифы, что и когда приносят, какие ничего не приносят, какие дают негативные последствия. Ведь если тариф ничего не приносит, а при этом ты тратишь время и силы, значит, сей тариф дает тебе в итоге только минус.

Разумеется, должен быть инструмент мониторинга рынка, некий RateShopper, программа, которая собирает информацию с открытых каналов о ценах твоих конкурентов. Ну и должна присутствовать некоторая базовая подготовка – понимание того, что и за сколько ты готов продавать, какому сегменту, по какому каналу продаж и сколько номеров. Обычно это приходит с опытом, хотя сейчас уже есть математические формулы, которые позволяют это делать в Excel’е легко и просто, надо просто научиться.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: По части научиться… вот большинство отельеров сейчас, в трудный период, в моменты падения потока, включают только один инструмент – ценовой, демпинг, иными словами. Что вы об этом думаете?

Константин Артемьев, SkyPoint: Я категорически не согласен. Разные объекты – разные методы, но цена – не панацея. Ну, вот из практики простой факт - почистив скидки и убрав излишний демпинг в самом начале падения внешнего турпотока, который в стране начался в феврале, в связи с известными всем событиями, я смог не только вытащить бюджет при падающей загрузки, но и поднял доходность гостиницы по сравнению с прошлым годом. Понятно, что потом начался общий вал, и все равно все поехали вниз, но в целом нельзя забывать правило, что первый способ зарабатывать больше – это продавать дороже.

Основные усилия должны быть нацелены не на то, "как бы дать кому-нибудь скидку", а на то, чтобы продать тому человеку, которому нужен именно твой продукт, причем, продать за цену, достойную этого продукта. Тот, кому ты продаешь за три копейки, во первых , - это не клиент, это разовый покупатель, потому что в следующий раз он пойдет туда, где и будут эти три копейки, и это будет другое место, и никак не твой отель.

Именно поэтому сотрудничество с купонаторами на отель не работает. Купонаторы всем, особенно независимым отелям, рассказывают сказку о том, что вот сейчас люди у вас по купону приедут, им понравится, потом они приедут еще, еще и еще. Люди, которые едут по купону, никогда к вам не приедут по нормальной цене. Поэтому я настоятельно рекомендую не работать с купонаторами. Если отдел продаж отеля торгует на купонаторе, то для меня это принципиальный признак некомпетентности людей.

Купонатор не создает лояльности. Никак. Это основная ложь, которую на западе уже раскусили, а у нас на это до сих пор ведутся.

Еще раз, это иллюзия, что человек по купону сегодня приезжает за три тысячи, а в другой раз – за десять. Ничего подобного, он и в другой раз поедет за три тысячи, потому что ему нужна не гостиница, ему нужна цена в три тысячи.

В работе с корпоративными клиентами действует то же правило. Нельзя продавать продукт, который человеку не нужен, даже за три копейки.

Например, наш отель в силу определенных особенностей не подходит для проведения ряда мероприятий. Мы не загородный отель. Можно предлагать любые фантастические пакеты для компаний, хоть с водкой, хоть без водки, хоть за треть цены, но человек или компания, которым нужен, скажем, пейнтбол, ко мне не пойдут. А если я каким-то образом его загипнотизирую и заговорю тремя копейками, и он придет, счастья не будет, потому что он не получит удовлетворения, ведь это совершенно не то, что изначально он для себя хотел и ожидал. Более того, он и обратно ко мне не вернется, и выльет весь свой негатив от неудовлетворенности на меня, на окружающих, в отзывах. И разрулить как-то это уже не получится, ведь люди не будут знать предысторию всего этого процесса, что дело не в отеле, а в том, что клиент – не наш. Он просто всем скажет - "да там отстой" и все.

Поэтому цена – не определяющий фактор. Понятно, что мы зависим от нашего конкурентного окружения, и не можем торговать выше рынка, но нам никто не запрещает искать те сегменты, которые не захвачены конкурентами. В отделе продаж именно на это должно быть направлено основное движение.

Кроме того, даже когда ты пытаешься играть ценой в пределах рынка, не стоит делать диких вещей, типа "а давайте мы все продадим за 2500". Этих людей, которые купят у вас номер за 2500 рублей, будет столько же, сколько тех, которые возьмут и за 3500, и надо посчитать разницу, которая возникнет в этом случае. Тогда будет видно, что ты просто не добрал денег, упростив процесс.

Вторая основная задача отдела продаж – найти дополнительный рынок для своего продукта, на котором не топчется толпа конкурентов.

Когда мы пришли в Шереметьево, основной отельный бизнес здесь был – авиакомпании и пассажиры отложенных рейсов. Здесь было два крупных игрока, которые грызлись, переманивали народ друг у друга, фактические цены были ниже плинтуса. При том, кстати, что сетевые отели в системах OTA тупо ставили два номера по 10 тысяч, и к ним, понятно, никто не ехал. Мы сразу заложили стратегию, что мы работаем с теми, к кому здесь относятся плохо, а именно – к розничным клиентам. Поэтому мы сразу же дали рынку открытую адекватную цену нашего продукта. Спустя три (!) месяца мы вышли на самоокупаемость отеля. Я вообще не припомню такого роста. Второе, мы начали общаться с туристическими агентствами, которых тоже обычно не особо любят, потому что – ну как же, им ведь надо платить комиссию! Мы встретили, поговорили, проявили определенную лояльность – не в столько в плане размера комиссионного вознаграждения, сколько в плане человеческого отношения, во взаимодействии между наших отделом продаж и тур.компаниями. Это тоже дало определенный эффект. Т.е., это простой пример, как мы разработали сегменты, на которых конкуренты не работали.

Поэтому еще раз: если у тебя не продается твой продукт – надо искать то, что продается, а не тупо сбрасывать цену.

Если у тебя не продаются номера, подумай, что можно сделать еще. Может быть, надо искать варианты с проведением мероприятий, и тогда продадутся номера. Надо посмотреть транспортную доступность, все ли в порядке. Поискать в каких местах можно опередить конкурентов.

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Получается, что ты полностью поменял концепцию отеля – раньше продавал ночевку, а теперь на базе определенных доп.услуг ты принимаешь у себя некое сообщество людей определенного уровня и запросов, создал возвращаемость гостей и т.п. В таком случае, как вообще, определить принципиально – что продает отель?

Константин Артемьев, SkyPoint: Все зависит от того, где отель находится и на кого он работает. Тут нет никакой единой стратегии. Мы в SkyPoint шли вслед за рынком и превратились в качественный недорогой конгресс-отель. Просто, как мне кажется, не нужно излишне фантазировать, нужно идти не от продукта, а от рынка. Советская такая история, помните? Мы придумали машинку для стрижки собак с бензиновым двигателем. Теперь мы позовем отдел продаж и пусть он, наконец-то, начнет продавать наше гениальное изобретение.

Или другая история. Мы придумали SPA-тур в деревню Кукуевка. У нас там будет чудесный массажист Иван, и плюс каждому будут наливать по 50 грамм водки бесплатно. Вот пусть теперь начальник отдела продаж идет и продает это. Это все бред, конечно.

Маркетинг всегда идет впереди продаж. Ты сначала должен понимать, что у тебя происходит вокруг, а потом затачивать свой продукт, формировать его под запрос рынка. Либо создавать рынок самостоятельно, это сложнее, но, в принципе, тоже можно. Дальше, исходя из этого, ты видишь то, что востребовано, что нет. Вот и работай в направлении того, что востребовано, как бы тяжело тебе там не было.

Это как у нас, в SkyPoint. Мы находимся около аэропорта, запускаем трансферы. Они месяц приносят убыток, второй. А на третий месяц весь интернет переполнен отзывами "чудесный трансфер, мы так быстро и спокойно доехали"… И загрузка поднялась на 15%. Но если при этом говорить "да зачем нам бесплатный трансфер? давайте лучше мы сделаем здесь туры выходного дня с оздоровительными процедурами", то, понятно, что это не пойдет.

Смотрите и чувствуйте рынок. На западе уже давно усвоили, что надо сначала проводить маркетинговый анализ, а уже потом начинать двигаться в развитии бизнеса. У нас же обычно не так. У нас все часто решают собственники и люди из их окружения. Итог часто печален. Вот, мы построили отель, но он не продается. Почему? Да потому что отель в таком виде, в каком он есть, там совершенно не нужен. Ой, беда, давайте выгоним начальника отдела продаж и возьмем другого. Приходит другой начальник отдела продаж. Смотрит, выносит ряд каких-то рекомендаций. Ему говорят – нет, у нас же прекрасный отель, его и надо таким вот продавать. Проходит три месяца. Результата нет. Что делать? Новый цикл - надо выгнать начальника отдела продаж. И так до бесконечности… Заканчивается тем, что "а давайте продадим этот отель уже, ну его в конце концов".

Вячеслав Сапожников, Hotelier.PRO: Понятно, что анализировать доходность номерного фонда, каналов продаж как-то надо, нужно программное обеспечение, методики, навыки и т.п. В SkyPoint’е для всего этого что из программного обеспечения установлено? Чем пользуетесь – в плане управления отелем, как каналы продаж организуете?

Константин Артемьев, SkyPoint: У нас установлено ПО для управления гостиницей Opera от HRS, установлен полный пакет продуктов TravelLine, которые практически все связаны друг с другом. Почему ПО именно от этих компаний? Прежде всего, потому что они дают нормальный сервис – в плане взаимоотношений с гостиницей, их продукты очень легки в использовании, дружелюбны и не наукообразны.

Например, тот же RateShopper , который недавно запустил TravelLine, доступен для обычного человека, который не особенно разбирается в технических нюансах.

Перед тем, как переходить на TravelLine я попросил у своих коллег из сетевых гостиниц поделиться примерами западных разработок подобных вещей, посмотрел и могу сказать, что это небо и земля – в плане удобства работы. Может быть, конечно, в больших сетевых отелях, где автоматизировано все и вся, это работает, но вот с точки зрения независимого отеля, ты в основном работаешь визуально, интуитивно, от этого все равно никуда не уйти. Конечно, можно наворотить функционала и создать невообразимую наукообразность всех процессов, но в целом, когда ты смотришь на своих конкурентов, ты не должен углубляться в излишнее наукообразие, а быстро принять решение, какую цену, когда и на что ставить. Потому что быстрота реакции в рынке это очень важно, не сильный есть слабого, как нам с детства это все внушали, а быстрый ест медленного, поэтому лучше быть быстрым в принятии решений, особенно относительно тарифов. У TravelLine отличная служба поддержки, которая все время возится с менеджерами. Они раз за разом учат моих менеджеров, некоторые из которых совсем не блистали умом, и тем не менее, научились и сегодня успешно пользуются их channel manager’ом.

Ну, а по части гибкости и открытости к отельерам – тут они на рынке вне конкуренции. В прошлом году мы начали ориентацию на китайских сегмент, сделали сайт на китайском языке для китайской аудитории. А модуль бронирования у TravelLine – был на английском, китайский язык не поддерживался. Мы встретились с Евгением Усковым, директором TravelLine по маркетингу, я говорю – нам нужен модуль бронирования на китайском языке. Через месяц они нам его предоставили. Это к вопросу кто быстрый, а кто медленный. Мы работаем в индустрии клиентоориентированности, вот как мне кажется, таким и должен быть стандарт обслуживания своих клиентов.

Продолжение интервью с Константином Артемьевым на тему линейного персонала, отношений с собственниками и особенностей гостиничной тусовки – в следующих выпусках Hotelier.PRO.

Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.