КЕЙС: КАК ВЫВЕСТИ ОТЕЛЬ ИЗ КРИЗИСА, ЕСЛИ НЕТ БЮДЖЕТА

«Из отеля, который работал в минус, мы вырастили отель, который сам себя кормит, зарабатывает и развивается». Константин Горский, коммерческий директор, заместитель управляющего парк-отеля «Волжский прибой», поделился опытом, как вывести отель из кризиса.

Какая была ситуация

Отель «Волжский прибой», 145 номеров, находится в 20 километрах от Костромы, в 400 километрах от Москвы. Сюда приезжают семьи, чтобы отдохнуть с детьми, провести отпуск или выходные.

На начало 2017 года в отеле:

• Продажи только по телефону. Были соцсети и рекламный кабинет в Яндекс. Директе, которыми занимался сторонний подрядчик.
• Все брони учитывались только на бумаге. База клиентов за 15 лет собрана в виде бумажных анкет.
• Сотрудники, ответственные за бронирование, не умели пользоваться компьютерными программами и не хотели этому учиться.
• Не было разделения на отделы бронирования, продаж и маркетинга.
• Продажи снижались год от года, доход отеля был низкий.
• С персоналом сложно: так как отель находится за городом, найти работников было проблематично.

В 2017 году на должность коммерческого директора отеля пришел Константин Горский. Константин запустил много изменений: собрал команду, готовую развивать отель, наладил маркетинговые процессы и увеличил продажи.

Мы попросили Константина рассказать, какие действия помогли привести дела в порядок и как удалось повысить продажи отеля на 30%.

8 шагов, которые привели отель к результату

Шаг 1. Пересмотрели рабочий процесс

• Обновили рабочие места, компьютеры.
• Подготовили новые должностные инструкции. Четко определили, чем занимается каждый сотрудник, закрепили это письменно, объяснили устно и убедились, что сотрудник понял правильно.
• Наладили взаимодействие между подразделениями. Записали, кто за что отвечает.
• Прописали цели и конкретные шаги к их достижению.

Шаг 2. Автоматизировали работу

• Установили телефонную АТС, чтобы вести запись звонков и анализировать их.
• Подключили CRM Битрикс24, перенесли туда всю информацию из бумажных анкет. Собрали две базы контактов из гостей, которые когда-либо делали бронь, и потенциальных гостей — из тех, кто узнавал цену в любом канале связи: в соцсетях, через мессенджеры, по телефону. Стали делать рассылки об акциях и скидках.
• В дополнение к модулю бронирования поставили шахматку TL: WebPMS.
• Разработали тарифную политику: стали планировать на полгода — год вперед, считать расходы и выручку по каждой платной услуге. Помогла шахматка, так как она требует вносить информацию, сколько по отдельности стоит каждая услуга: питание, проживание, анимация.

Шаг 3. Собрали команду

Поменяли состав менеджеров на более молодых сотрудников, готовых менять отель к лучшему. Для хорошей работы можно набирать даже неопытных людей, но им должно быть интересно. Это стоит учитывать при найме.

Из-за ограниченного бюджета мы не могли привлекать сторонних консультантов, тем более на долгий срок. А единоразовая консультация означала получить рекомендации без учета инфраструктуры и текущей ситуации. Поэтому мы с командой делали все сами, без привлечения экспертов.

Команда, которая обеспечивает продажи в «Волжском прибое»: четыре администратора, три менеджера, руководитель службы приема, SMM-специалист, директолог и коммерческий директор.

Директолог создает рекламное объявление в Яндексе или Гугле, люди кликают и попадают на сайт, затем бронируют, звонят или пишут сообщения. SMM-специалист формирует лояльность аудитории через соцсети и собирает базу тех, кому будем рассказывать об акциях и предложениях.

Чтобы все это работало эффективно, нужна воронка продаж и инструменты автоматизации вроде CRM Битрикс24, TravelLine.

Еще в штате обязательно должен быть человек, который отвечает за программное обеспечение и компьютеры, чтобы быстро устранить сбой.

Шаг 4. Сегментировали целевую аудиторию

В 2017 году отель принимал семейных гостей, корпоративы, детские тургруппы и лагеря. В связи с этим было несколько проблем.

• 1) Поскольку требования к отдыху у каждой аудитории разные, гости часто мешали друг другу, находясь на одной территории.
• 2) В высокий сезон детские лагеря приносили хорошую выручку, но постоянные проверки и подготовка к ним тормозили развитие.
• 3) Из-за разных потребностей аудиторий мы не могли корректно позиционировать отель.

Доход от семейного отдыха был самый высокий, поэтому решили сосредоточиться на этой аудитории.

С помощью шахматки TravelLine мы смогли составить объективную базу данных: кто проживал, сколько потратил, откуда приехал, в каком составе. Последнее очень важно: мы стали видеть, что приезжают не просто два человека, а два взрослых плюс два ребенка, например, — значит, надо предлагать бонусы для детей.

Функция сбора обратной связи в шахматке тоже помогла правильно составить образ посетителя и определить его потребности.

Так постепенно стал вырисовываться портрет гостя: семьи со средним доходом, примерно 30−40 тысяч рублей в месяц на человека, чаще с детьми, которые приезжают провести отпуск или выходные из Подмосковья и соседних городов.

Я считаю, что надо работать не на среднестатистический результат, а на «вау-эффект». Нас, малобюджетных отелей советского образца, немало. И чтобы стать достойными в своем сегменте, надо понять: человек покупает не номер или питание, даже не отдых как таковой, а эмоции, связанные с этим отдыхом.

Константин Горский
Коммерческий директор отеля «Волжский прибой»

«Вау-эффекта» можно добиться, только если работать с четко сегментированной целевой аудиторией, заботиться о сервисе и постоянно добавлять новые фишки. Для этого не требуется много денег и дорогое оборудование. Смотрите, чего хотят гости, и привлекайте партнеров, чтобы предложить гостям новые услуги.

Шаг 5. Поменяли позиционирование отеля

Когда определились с целевой аудиторией, провели с командой мозговой штурм и выделили несколько ключевых слов, чтобы правильно позиционировать отель: семья, праздник, забота, счастье, душевность, экологичность.

Стали использовать новые слова на сайте, в соцсетях и рекламе. Затем мы поработали над развитием детского клуба, анимации, развлечений для семейного отдыха и экоотдыха. Включили в тарифы бесплатное проживание для детей, стали предлагать детский шведский стол, стульчики для кормления, кроватки.

В позиционировании важно верно прописать УТП — рассказать, чем вы выгодно отличаетесь от конкурентов. Это ложится в основу описания на сайте, рекламы.

Одна из наших сильных сторон — это анимация. Для гостя это значит, что детям всегда есть, чем заняться, а родители могут спокойно провести время на рыбалке или в спа.

В любой сезон, на все вечера и праздники мы можем найти хороших аниматоров, поскольку сотрудничаем с местным Институтом педагогики и психологии. Кроме практики — опыта общения с детьми — студенты получают неплохие деньги, проживание и питание в отеле, поэтому в институте всегда с радостью отзываются на наши предложения.

Еще одно из наших преимуществ, по сравнению с Подмосковьем, — это хорошее соотношение цены и качества. У нас можно отдыхать либо дешевле, либо дольше.

Шаг 6. Проанализировали конкурентов

Загородные отели, в моем понимании, делятся на три категории.

• 1) Отель с большим бюджетом, который находится рядом с городом-миллионником. Из миллионника проще привлечь гостей.
• 2) Отель с небольшим бюджетом, который находится рядом с городом-миллионником.
• 3) Отель с небольшим бюджетом, который находится далеко от города-миллионника.

Это понимание помогает определить конкурентов отеля и понять, чего не хватает, чтобы привлечь аудиторию отелей из других пунктов.

Шаг 7. Настроили воронку продаж

Без цифр, аналитики, управлять бизнесом невозможно: ты не понимаешь, где точки роста, узкие места, что нужно докручивать — рекламу или сайт. Вот есть небольшой рекламный бюджет, ты его вливаешь, он кончается — и что? Сколько броней было? Как понять, что улучшать в первую очередь?

Мы проанализировали записи телефонных разговоров, клики по контекстной рекламе, отчеты по сайту из Яндекс. Метрики и Google Аналитики и свели все данные в единую таблицу.

Так мы поняли, из какого источника приходит гость, как ведет себя на сайте. Затем всю информацию перенесли на бумагу, чтобы видеть цельную картину: как это должно работать в идеале и что надо усилить.

Важно, чтобы сайт отеля был сделан так, чтобы гость легко находил нужную информацию, мог быстро забронировать и найти контакты. Иначе получается, что вся реклама и взаимодействие в соцсетях бесполезны.

Константин Горский
Коммерческий директор отеля «Волжский прибой»

Шаг 8. Добавили тарифы, которые увеличили средний чек

Во-первых, добавили тариф «все включено». Для нашей целевой аудитории это удобно: платишь один раз за тур — и весь отпуск отдыхаешь «на всю катушку», не думая о тратах.

Кроме проживания и питания, в тариф включили допуслуги: например, лодочный прокат, стрелковые центры, катание на лошадях. Поскольку в стоимость каждой брони на человека включена сумма пользования этой услугой, средний чек вырос.

Во-вторых, в 2021 году мы увеличили стоимость всех тарифов на 10−20%, и все равно остались конкурентоспособными на рынке. Потому что гости понимают, за какие эмоции платят и что получают от отдыха.

Каких результатов добились

Сейчас наши основные гости — это семьи с детьми и без. К нам приезжают на лето и в праздничные туры гости из Москвы, Подмосковья. На выходные — из Владимирской, Ярославской областей, из Костромы. Летом бронируют минимум на 7 дней, в другое время — на 2−4 ночи. Туры продаются целиком, по тарифу «все включено».

С начала 2017 года и до 2020-го доход от допуслуг за счет тарифа «Все включено» вырос на 57%, а общий доход отеля за четыре года — на 32%.

Доход от продажи допуслуг вырос благодаря тарифу «Все включено»

Думаю, мы справились с задачей. Из отеля, который работал в минус, своими силами вырастили отель, который сам себя кормит, зарабатывает и развивается. И пройдя такой путь, могу сказать с уверенностью: это под силу каждому отелю.

Константин Горский
Коммерческий директор отеля «Волжский прибой»

Ссылка на источник информации